中小企业成本控制问题研

中小企业成本控制问题研究摘要成本控制是中小企业管理活动中永恒的主题，也是最重要的部分。目前,成本控制意识淡薄，会计信息失真，人力成本增长快，技术风险，轻视战略思想等问题已经成为中小企业成本控制面临的主要问题，中小企业应有足够的重视，必要时动用切实可行的举措，不然中小企业将难以生存，导致收益严重萎缩，个别企业将被淘汰。本文首先阐述了中小企业的定义及现状和成本控制管理的基本认识，然后以上海翰申鞋业有限公司为例，提出其在成本控制管理中存在的主要问题，最后对成本控制管理进行了深入思考。关键词：成本控制；中小企业；成本

AbstractCostcontrolistheeternalthemeofthemanagementactivitiesofsmallandmedium-sizedenterprises,whichisthemostimportantpartof.Atpresent,thecostcontrolconsciousness,thedistortionofaccountinginformation,laborcostgrowth,technologyrisk,despisethestrategicthoughtandotherproblemshavebecomethemainproblemofsmallandmedium-sizedenterprisecostcontrolisfacing,thesmallandmedium-sizedenterpriseshouldhaveenoughattention,andtakeeffectivemeasures,otherwise,thesmallandmedium-sizedenterprisewillloseitscompetitiveadvantage,seriousimpactonsmallandmediumenterpriseseconomicbenefitsmallandmedium-sizedenterprises,individualorevendifficulttocontinue.Thispaperfirstlyexpoundsthebasicunderstandingofthedefinitionandstatusandcostcontrolandmanagementofsmallandmedium-sizedenterprises,andthentoShanghaiHanshenShoesCo.,Ltdasanexample,presentsthemainproblemsexistinginthemanagementofcostcontrol,thecostcontrolmanagementin-depthreflection.Keywords:costcontrol;SMEs;accountinginformation

目录引言 51.中小企业的定义及现状 51.1中小企业的定义 51.2中小企业的现状这些可以放在引言中谈 62.成本控制概述这一部分应该全面介绍成本控制的概念，方法和作用基本问题 72.1成本控制管理的内容 72.2成本控制管理的目标 72.3成本控制的意义 83.中小企业成本控制中常见的问题 93.1成本控制与企业战略脱节 93.2成本控制基础工作不健全 93.3成本控制局限于制造成本 94.上海翰申鞋业有限公司成本控制管理中存在的主要问题 104.1海翰申鞋业有限公司简介 104.2上海翰申鞋业有限公司成本控制管理中存在的主要问题 104.2.1采购环节的主要问题 104.2.2库存管理缓解出现的问题 114.2.3生产制造环节成本控制存在的问题 134.2.4营销服务成本控制环节存在的问题 145提升上海翰申鞋业有限公司企业成本控制有效性的对策 145.1采购环节的对策 144.1.1建立和完善一系列的物资采购制度 144.1.2控制采购成本 154.2库存管理环节的对策 154.2.1组建企业物流管理中心 154.2.2对存货实行分类管理 164.2.3建立适合企业自身发展的存货管理信息系统 164.2.4完善企业内部控制制度 164.3生产制造环节成本控制的对策 174.4营销环节成本控制的完善对策 184.4.1采用先进的成本控制方法 184.4.2产品生命周期成本核算 186.对成本控制问题的进一步思考 196.1转变思想，树立成本效益观念 196.2拓宽管理思路 196.3重视成本控制管理的动因 206.4提高人员素质 20结论 21参考文献 22

引言当前市场经济条件下，中小企业发展突飞猛进，已经成为拉动社会经济进步和促进社会资源优化过程中不可缺少的中坚力量。随着资本市场风起云涌的白热化竞争不断加剧，国内中小企业生存发展空间受到极大影响，结合其特点，一是规模小、起步难；二是资金不占优势，内部管控跟不上，效率无法与大企业相比，始终处于弱势地位。受到国际金融危机的冲击，中小企业产品销路受到排挤，综合成本攀升，为此，如何抓好成本方面的科学控制，是解决中小企业未来发展建设的重要历史性课题。1.中小企业的定义及现状1.1中小企业的定义所谓中小企业，是与大公司、大集团相比而言的，在人员、资产和经营的方方面面都比较小的机构或单位。就定义的内涵和外延来讲，也是各不相同，经济环境改变，它随之发生变化。正所谓“质量”，其中“质”代表公司经营运作的基本情况，“量”则代表人员、资金、资产价值等可以量化的指标。据国家权威部门规定，例如多部委联合拟定的《中小企业标准暂行规定》中，将中小企业的“量”限定为：员工0.2万人以下，销售额度3亿元以下，资产总额4亿元以下，中型企业将上述指标调整为“以上”，其余的就是小型、微型企业了。与大型企业相比较，中小企业在三个方面区别于其他企业：第一个方面，企业各方面数据都不大、管理运营由少数决策者说了算，驱动性强。在目前大环境较差的前提下，大型企业被迫缩小规模和范围，中小企业却在逆势而上，陆续改善产品结构和运销策略，以求更好的发展。得益于管理者市场嗅觉灵敏，所有者与管理者高度统一，高度自觉监管科学有效，决策层效率明显；第二个方面，人员规模小，内部单位架构简洁，员工业绩好与坏非常透明，奖惩机制高效运行，消除了大公司因机构或运行方面极易出现的“大锅饭”问题；第三方面，产品产量小、销路宽，经营管理“见缝插针”，实现人、财、物运用的最大化，同时还具有接地气、了解客户以及船小好调头的优点。1.2中小企业的现状自1978年12月实施对外开放，我国GDP维持高速增长，中小企业功不可没。据统计，当前共有各类中小企业0.42亿家，占据总量的绝大多数，在工商局进行登记的有4600000余家，剩余的全部是基于个人的小经营单位，这一群体为社会带来商品数量和服务价值占全国近60%，出口总量占全国近70%，上缴利税近一半，解决就业占全国八成以上，这些中小企业可誉为“最富活力”的经济群体，也是世界商品的大工厂[1]。进入本世纪以来，中小企业发展在取得成绩的同时，由于自身基础的薄弱性也面临一些困难和问题：1.自身质素不高，技术创新不足。中小企业能够快速发展，得益于技术水平要求不高以及外延扩张，其生产水准、配套设备器材等，均比较落伍。缺少的是创新能力，下的功夫不够，实现技术创新过于漫长曲折，且附带问题众多，这成为制约发展的要害。2.融资困难，告贷艰难。相关制度措施尚需完善，例如公司产权方面的规定不明确，财务方面存在作弊的土壤，财务会计报告的准确度不高，与银行相比，处于弱势。公司整体水平差，实力较弱等等诸如此类，纠缠在中小企业身上的短板与伤疤，使信用程度受到影响，资金募集难度大，受到历史原因的限制，公司集资难这一顽疾始终没有得到治愈，直接掣肘企业未来生存发挥发展。3.成本控制管理粗放，管理水平低。受大环境影响，当生产原料价格出现巨大波动，中小企业资金链很容易出现断裂，随着科技与环境因素的不断变化，建立在成本定义上的守旧控制方法，已经严重落伍，同时制约了成本控制理论发展，使其始终处于被动局面。2.成本控制概述2.1成本控制管理的内容所谓成本控制管理，由成本分配和控制两部分组成。[3]前者让产品进行归拢、分类、聚集，以及售后服务等涉及成本的方面，实质就是成本的核对计算；后者重在管控制约，让公司各项费用最小化，而实现价值的最大化。l.成本分配成本分配就是把各种成本分流到各个单位、程序环节或产品中，它包括以下几步：(1)明确成本面向谁。企业必须确定向什么要素配置成本，例如部门、产品、成品或工序等。其对象一般是公司中的某部门。若某单位得到授权，转变为成本对象，财会部门便着手开始业绩审核。(2)经分类、汇总，把共同的成本并配置给面向的对象。(3)选择分配基础。分配基础其实就是分配比例，把将要进行的分配计入与共同成本有关的所有作业指标。成本分配比例能够反馈出成本对象对共同资源的消耗方式与程度。2．成本控制它实质上指的一个过程控制，通过借助系统工程学相关技术，对企业在运营过程中各个环节进行科学管控，比如核算、调整、监管等。与此同时，也是一个查找问题，发生问题的过程，各一般情况下，公司先要设定成本目标，管理者正常行使职能，在企业正常运行的全过程对成本进行控制，比如消除影响成本的因素，采用必要措施，确保最终目标如期达成。2.2成本控制管理的目标在公司成长过程中，成本控制处于首位，管理目标要求全程监控，包括产品从生产到销毁的一连串过程，事实证明，必须全程把控，成本才能被有效遏制住。同时，成本控制管理还应当考虑到技术革新，不能以牺牲产品品质换取低成本，而且更不能掺假造假，非法经营来获取暂时的利润，使得成本下降的同时，消费者遭殃，公司发展也不会长久。2.3成本控制的意义1.通过成本控制活动可以降低产品成本所谓生产费用，是指在产品生产时，随之出现的各种支出，这些支出不会都结算到产品成本当中。站在循环回补的视角分析，当公司取得利润时，要把生产过程中的损耗找补回来，继而组织继续生产，循环往复。当盈利时，说明产品卖了高价，公司可以拓展规模；如果亏损了，就是卖了低价。亏损的另一种表述可以是：公司的财产受到损失。如亏损扩大，漏洞不补，一旦超过了公司的总资产，用光了家底，公司只能选择破产，因此，成本控制得力与否，关乎公司命运，严格管控成本显得非常必要。2.通过成本控制活动可以提高企业的经营管理水平成本指标具有典型代表性，可以说是整个公司所有工作的晴雨表，所以，借助企业成本管理，能够发现公司运营过程中根深蒂固的症结，以便找出解决之策，可以说，在成本管理工作开展的同时，诸如生产、技术、质量、劳动和物资等各方面的管控，都能够“被迫”同步运行，公司的运转效率自然会提高。3.通过成本控制管理活动可以提高企业的经济效益成本费用充当抵减公司利润的重要一员，在公司的亏损收益报表上，主营业务的成本和期间经费两者共同抵消公司盈利，作为其中主要的参与者，降低成本费用，就是变相的增加盈利。所以，积极开展公司成本控制管理，可以多方协作，压低成本，最终使公司受益。4.通过成本控制管理活动可以提高企业员工的成本意识成本控制管理除了要应用科学的方法外，还要求成本管理人员有强烈的成本意识。所谓“成本意识”，就是告诉员工们，不是没有降低成本的空间了，相反，压低成本的内在动力还是巨大的，根本没有终了的意思，这一切的前提是，负责成本管理的专业人员要在头脑中牢记。作为公司运行管控的关键成员，必须具备系统性、综合性、科学性和合理性，因为该项工作的存在，使得公司增加产量、节约开支，增强财务核算能力，最终改善企业整体水平，才变得不那么遥不可及。3.中小企业成本控制中常见的问题3.1成本控制与企业战略脱节很多中小企业在进行成本控制时，不考虑中小企业当前的战略，忽视了成本控制应服务于中小企业战略的关键问题，导致成本控制与中小企业战略脱节，未体现战略目标。作为中小企业未来发展的具体策略和实施步骤，成本控制是促使其实现长远发展的有效途径。所以，成本控制的目标，必须站得高、看得远，想法设法为企业计，脱离长远发展战略，就会使我们陷入目光短浅的误区当中，对公司未来建设没有任何帮助，成本控制要实现的目标，也就无从谈起。3.2成本控制基础工作不健全众多公司在成本控制方面的底子打得不牢，基础性的管理规范政策漏洞百出，例如成本原始性登记、定额管理、材料和器材等的统计、检查检验管控、财务审计等。有的中小企业虽然有制度，但并未认真执行，制度形同虚设。如若基础打不结实，工作稀里糊涂，弄虚作假，没有可信赖的信息，最终的决策必定误导公司企业。3.3成本控制局限于制造成本介于历史守旧思想观念的作用，我们谈及成本控制，仅仅说的是生产过程，而产品投产之前的规划设计、材料供应和售后服务消耗等方面，却没有真正实施控制，事实证明，产品一旦定型，其大部分的成本就定格了，所以，仅仅将眼光局限在生产制造过程，无疑是舍近求远，因小失大。4.上海翰申鞋业有限公司成本控制管理中存在的主要问题4.1海翰申鞋业有限公司简介上海翰申鞋业，十七年前建立，著名的劳保鞋制造公司，该企业通过国家权威部门许可和认证的专业企业，其中生产许可和特种劳保安全证书，是经质量监督检验总局和安检总局联合颁发的，该公司主要面向大众，生产防静电工作鞋，足趾安全保护鞋等产品。具有生产特种劳动防护用品防静电鞋、导电鞋，保护足趾安全鞋(An1-An5)，防刺穿鞋（特级），电绝缘鞋（6kv）及防静电工作服的资质。[4]该企业容纳0.05万员工，专业工程技师将近70人。生产加工的防静电工作鞋及保护足趾安全鞋等各种劳保鞋约50多个品种，最多可达20多种尺码规格。所产产品的技术质量性能经过检测均符合国家标准GB4385-1995《防静电鞋、导电鞋技术要求》及劳动和劳动安全行业标准LD50-1994《保护足趾安全鞋（靴）》的要求。并且我公司的多功能（S3）安全鞋通过了国际标准的严格、全面检测认证，已验证了该产品符合所有欧盟相关条例——个人保护装置指令（PPE-PersonalProtectEquipmentDirective89/686EEC[4]）要求，获得了CE证书，具备了国际安全鞋市场的准入资格。公司拥有国内先进的多条制鞋成型流水线，包括进口前帮机、后帮机、冷热定型机、冷粘成型流水线及PU底连帮浇注流水线，另外，我们在这些原有的生产装备基础上又引进了德国德士马成套制鞋设备，使我们的安全鞋产品更上一个档次，进一步保证了产品质量。同时，公司也加强了品质预防性成本的投入，相继购置了较为系统的产品检测设备及仪器，如：防静电测试仪、耐电压测试仪、耐折试验机、拉力试验机、抗冲击试验机及钢头耐压/鞋底穿刺试验机等。并定期对员工进行操作技能的培训，以期提高员工品质意识及操作技能，从而有效地控制了产品质量[5]。4.2上海翰申鞋业有限公司成本控制管理中存在的主要问题4.2.1采购环节的主要问题上海翰申在采购环节中存在的问题有：（1）没有建立一系列完善的物资采购制度，翰申在选择供应商时没有做到货比三家，一般情况下是固定在某几家进行订购，多是从采购人员的经验出发，没有建立合格的供应商选择和考评制度。供应商和厂部的采购计划信息不一致，造成库存积压。（2）人工操作效率低下，供应商不能第一时间响应确认信息，沟通的手段单一，例如电子邮件、电话电传等。有的供应商产品种类多样，订单不得不动态调整，人工操作确认时效性差，是否确认采购计划，不能第一时间响应，有时候甚至置之不理，使得采购员不知道计划进展到什么程度。（3）供货商私自处理，缺乏协商配合意识，不排除为了自身，提早发货或者是故意错发货，而货物一旦到达目的地，收货人只好被动接受，造成了大量的非计划内的库存。（4）翰申为了满足不同客户对产品的不同需求，同时为了解决成本和进度之间的矛盾，往往会加大采购量，这样就会造成呆滞物资的出现，物料积压现象比较严重。（5）对供应商的原料下订单是采购部门的人员下的，然而很多时候，在原材料入库的时候采购人员并不会跟单，只是由仓库的人员进行盘点入库，在这种情况下，很可能造成公司订的原材料的数量跟入库材料数量有偏差，这往往会造成原材料的浪费，大大增加了产品的成本。尤其是在现如今原材料成本价格上涨的情况下，采购环节成本控制形势异常的严峻。4.2.2库存管理缓解出现的问题公司运营的成本总数中，库存成本占据绝大多数比例，所以，作为公司物流方面的重要一个环节，如何管控好库存工作，是确保企业良好运转的重要保障条件之一。站在市场角度来分析，货物存储是物流链条的一个关键环节，可以降低的成本空间比其他要素见效要快得多。比方说，公司物流成本占到销售的一半，这中间货物存储费用占到近4成，而用于物流的成本开支占到该件产品总成本的三成到五成。著名学者吕政曾经指出，仓库存储管理的主要任务就是全部与库存物资材料的计划和管控相关的所有业务[5]，最终的目标是协助促成生产运营。存储货物管理的任务是，尽最大可能提高流通规模，以顺利履行对客户的承诺，翰申公司在这方面重视程度不够，管理效率低下，尤其在存储货物方面，与其他大型公司相比，几乎没有优势可言。图1.1上海翰申库存管理基本流程[7]针对上面的流程图和实习期间的了解，发现翰申在库存管理方面存在的问题主要有：（1）库存管理方式过于经验化。翰申依靠的是历史经验，存储货物根据功能进行区分，对所有货物使用集中的管理控制模式。这种大锅饭的思想观念，属于典型的老旧粗放式管理模式，不分轻重，在方法上不够规范，只能尽可能多的增加库存量，以多规避风险，但被忽视的是，规避了这个风险，殊不知严重积压将严重拖累企业，而针对该方面的库存成本控制，由于年底结算，属于事后诸葛亮，也就失去了意义。（2）信息化程度低，信息不能共享。对于翰申这样一个中小型的制造型企业来说，在信息技术方面的投入是很小的，虽然ERP系统已经建立，仍然存在着信息化程度低的现状。严峻的现实造成资讯不畅，各级机构或单位之间各自为战，管生产的不知道管储存的情况，这种严重的单位个人主义具有极大地杀伤力；管采购的不知道原材料库存情况，合适采购，采购多少不得而知；财务部门就无法真正进行成本核算和成本控制。此时，作为公司的领导，几乎就变成了“睁眼瞎”，当前厂内有多少货物积压、哪些货物紧俏、目前生产能力如何，均糊里糊涂，公司如何组织生产，如何制定计划。与此同时，生产厂与供货商、生产厂与经销商两两之间信息闭塞，整个供需链条严重受阻。（3）实时库存和消耗反馈缺乏实时性，管理效率不高。归因于信息化水平低下，就一种货物而言，反复几次出入库，导致及时的库存信息跟不上，就算是有专人负责统一记账，但这时又会因为材料的采购情况和消耗情况得不到及时查询而变得失去意义，从这个角度讲，人工操作的库存管理已经非常落后了。与此同时，对于一家生产公司而言，原料损耗大，经常地出入库导致业务量激增，而且无论在种类、规则，还是数量、规模等，都可谓玲琅满目，完全依赖容人工，劳动强调可想而知。（4）稽查制度存在漏洞，根源在于账目多、分布散，导致管理难，例如：所谓稽查，就是实物清点，财务只核对账目，针对不同货物的分类帐又由仓库建立，没有行之有效的集中管理手段，缺乏一套完整的帐，账物一致很难实现。4.2.3生产制造环节成本控制存在的问题很早以前，上海翰申鞋业有限公司就把由于成本控制的重点放在生产制造这一环节上，所以在这一阶段的成本控制问题相对较少，但依然不容忽视。现在，上海翰申鞋业有限公司将他们产品生产制造成本划分为原材料、人工和费用三部分。对于原材料消耗占成本比重较大的制鞋业来说，材料的耗用将直接影响到产品成本的高低、盈利的多少。由于在原材料的消耗量上缺乏必要的控制，或原材料的利用不合理，将在上海翰申鞋业有限公司的生产过程中经常出现浪费原材料的现象，从而造成原材料的不必要的浪费。如没有考虑边角料其他方面的用途，直接将其丢弃等。上海翰申鞋业有限公司的生产效率的高低也同样可以影响到产品的成本。如果上海翰申鞋业有限公司员工工作积极性不高、松散懈怠，那么生产产品时所花费的工时就会较高，单位时间内所能生产的产品就会较少，单位生产率就会较低，最终导致上海翰申鞋业有限公司的成本的增加。举例说明，如效率高的公司员工可在单位时间内生产5个产品数，而效率低的公司员工却只生产了3个产品数，这就造成效率低的上海翰申鞋业有限公司单位产品成本增加。产生此种问题的原因是，上海翰申鞋业有限公司采用计时工资方式支付员工工资，而缺乏对员工的管理和效率的必要的考核等。在产品生产过程发生的其它费用，这部分费用的高低也会对成本的高低产生影响，但这部分费用是不可避免的。因此，上海翰申鞋业有限公司的生产制造成本控制的重点就放在尽量减少对原材料的不必要的消耗浪费、提高员工的工作效率及尽量减少费用的支出等方面。4.2.4营销服务成本控制环节存在的问题所谓的是服务成本是指上海翰申鞋业有限公司人力、物力、财力的总支出，是企业总成本的重要组成部分。企业往往不重视营销服务，更不会对与之产生的服务成本控制给予重视了。上海翰申鞋业有限公司的成本控制认为产品的销售就是终点，而没有考虑产品售出后的服务成本控制。当今社会竞争日益激烈，产品的售后服务就显的尤为生要，良好的售后服务不但能提高企业产品的销量，还能树立企业良好的形象，最终使企业的利润有所增加。因此，上海翰申鞋业有限公司在进行成本控制时，不能忽视对营销服务成本控制。上海翰申鞋业有限公司一定要做到从顾客的角度出发，重视顾客的需求，提高售后服务的质量并加强营销服务成本控制。5提升上海翰申鞋业有限公司企业成本控制有效性的对策5.1采购环节的对策4.1.1建立和完善一系列的物资采购制度=1\*GB3①建立供应商选择和考评制度。建立配套的制度措施，对供应商进行限定，必要时实施考评，将优秀供应商应当具备的条件一一罗列，做到明文规定、白纸黑字。针对不同供应商，建立合作档案，实施动态化管理，必要时取缔和取消不合格供应商资格，涉及核心利益的重要物资，必须全方位、各部门联手进行考评。=2\*GB3②建立价格档案和价格评价体系。公司必须围绕价格做文章，针对不同物资，分门别类的建立好价格档案，分批分次与原有物资进行价格对比核查，当价格出现明显异动时，应当认真分析，综合研究，一般情况下，采购部门上报的价格不应当高于档案中列出的价格，如不能避免，必须专门进行备注。对于动用大金额采购的行为，必须构建科学的成本与价格评估系统，与此同时，价格档案必须得到及时的更新和升级。=3\*GB3③建立物资采购审批制度。为了能够切实压低采购成本，在流程关键环节必须集中进行审批，价格是由采购员从市场上得到的，必须同时得到本部门领导和财务部门领导的审核通过，方可生效，防止出现采购人员在供应商方面收取回扣，而使公司利益受损。4.1.2控制采购成本=1\*GB3①定期对物资商情进行分析把握价格变动的有利采购时机。信息化技术日新月异，谁得到了第一手的咨询，谁就基本成就了赢家。物资采购也是这样，必须实时掌握市场动态，必要时建立物资采购信息系统，从全方位实现市场商情的搜集整理，加大监测，提高分析价格变动的能力水平，掌握市场趋势，发现机会，第一时间行动，无形中节省了采购成本。=2\*GB3②严格把控物资采购数量，尽可能降低呆滞物料比率随着市场竞争的日趋激烈，翰申为了满足客户的各种需求，产品的品种越来越多、所涉及的物料品种也不断增加，小批量、多品种和进度既是采购部门面临的新问题。成本与进度是一对矛盾体，为了加快进度，往往扩大采购规模。大家都知道一个简单的公式：单件商品价格×采购数目=总金额，一般我们都想法设法的压低价格，而规模数量却很少注意，过量采购会出现呆滞物料，所以说，加强数量管理也是降低采购成本的重要一环，必须遵循“采购有计划，数量讲原则”，就可以大大减少呆滞物资的产生。=3\*GB3③针对采购量与入库的原材料数量脱节的现象，翰申要做的就是安排采购人员全过程跟进，将订单和入库单上的数量进行核对，如果数量上有很大出入，坚决不入库，并告知供应商按照订单走流量。这样就能避免原材料的大量浪费了。4.2库存管理环节的对策4.2.1组建企业物流管理中心中小企业组织库存，仅仅是简单意义上的流转中心，并没有过多的考量如何降低库存成本，如何提高工作效率，为此，就中小企业而言，必须建立专门的物管中心，对库存情况进行科学的把控，保证原料、成品等的品质和流转速度，严格把关企业有关规定的执行情况，定期进行核算，切实保证“帐、物、卡”一致，另外还要准确把控出入库情况，加强与用料单位的沟通协调，必要时提供信息支持，最后还应掌握行情，与采购单位协调好，合理处置物料搬运卸载工作，科学统筹。4.2.2对存货实行分类管理对于规模稍微大一点的公司而言，可以针对物资的不同性质，分别建立仓库；规模小的企业虽然不具备条件，可以分区域保管，例如：仓库中的物资因品种繁多，可以按性质不同，采用123分类法，将其分成1、2、3三类。看管好1类物资就等于管好了七成消耗金额的库存，所以，公司要减少消耗量，在保证供给的条件下尽量压低库存额，减少资金占用，提高资金周转率。对这部分存货应严格执行盘点制度。3类与1类物资不同，种类杂，资金消耗少，因此不必投入过多，可使用批量采购的策略降低成本，同时保持较高的安全库存量，以备不时之需。2类物资介于1类和3类之间，可采用常规方法进行管理。4.2.3建立适合企业自身发展的存货管理信息系统由于资金规模不大，中小企业主要结合自身业务，分批次分时机采购专业的管理系统，每次投入一个模块即可。如先购买ERP软件、用友软件[6]中的库存管理功能模块，构建起相应的系统，实现公司、供应商和销售商之间简单为信息资源共享。值得研究的是，如果在三者之间实现库存物资信息的共享，基本上就可以让链条上的存货消失，没有信息平台，这一切无从谈起。4.2.4完善企业内部控制制度首先要建立存货的内部稽核制度。第一，必须明确责任制，做到责任到人、责任到位，具体人干具体事，确保无关联的岗位相互隔绝，同时要实现互相管制和监管，以此抹杀弄虚作假行为。第二，构建不定期检查机制，翰申公司就应当借鉴这一经验做法，根据定期和不定期的存货盘点清查，确定存货的账存数与实存数是否一致，为企业的存货管理提供真实可靠的信息。4.3生产制造环节成本控制的对策在日本企业，改进成本（（KaizenCosting）[6]是生产阶段的成本计划和控制。成本制度可以简述为：消除不需要的、不增值的、无效率的作业，源源不断的改进效率高的增值的作业，在进行产品设计和制造阶段为降低成本而尝试的各种改进。且生产方式的创新，不但能够降低设计成本，而且还能有效压缩产品制作成本，弥补当前生产工序中的短板，提高效率最终降低生产产品成本。责任成本制度要求制造业企业的生产以分厂、车间作为其成本控制中心。成本控制中心是制造业的企业内部责任单位，其工作效果的评价、考核均按照按成本水平进行。成本控制中心因为基本上没有销售业务，所以也就谈不上收入问题，简言之，只对成本负责，无需考虑收入、利润。成本改进和虚拟利润中心都是生产阶段进行成本控制的两种重要且常用的方法，它们都可以和目标成本制度结合起来，以实现更有效的成本控制。因此，针对复杂综合产品制造业的特点，本文在目标成本制度的前提下，把二者有机结合起来，以实现在生产阶段的成本优化控制。在生产阶段，虚拟利润中心主要是生产部门的利润成本控制，根据零基预算标准对生产虚拟利润中心进行至上而下的价格和费用预算，计算本中心的利润。建立虚拟利润中心的实质就是引入虚拟利润考核方法，其目的就是要在提高效率、提升质量、降低成本方面取得明显的成效。对上海翰申鞋业有限公司各个生产工序和零部件的成本，由生产工人和成本控制人员共同制定成本控制计划，形成工序并计算工序的成本和利润，然后和目标成本比较，找出差异并结合Kaizen成本制度进行改进，使两种成本存在的差异降至最低，实现上海翰申鞋业有限公司成本控制中的PDMA[6]循环。此时，业务主管必须对每个生产环节做到了如指掌，进一步提高生产潜能，并辅以切实可行的策略，使得整个工厂处于一种自我创新的良性循环当中。公司财务审计部门必须不辞劳苦，与一线员工协同配合，不间断提供核算信息服务，使得一线工人能够实时掌控原材料价格的起伏，根据这个得到价格变动的主因，进而科学剖子，尽全力压缩成本差异，形成零部件执行成本；另一方面，以制鞋材料的成本数据为基础，进行自下而上的成本计算。结合工资、费用的明细资料计算部件的成本和利润；根据产品的基本组成，集合所有零部件的成本和可能达到的利润，与由零基预算自上而下计算的目标成本和利润做比较，针对差异找出路，最终计算出各零部件的执行成本；以此类推，循环计算，最终得出利润中心的成本和利润，并与目标成本和利润比较，得出最终执行价格，之后对利润中心进行考核。同时，要求和鼓励员工研究他们所管理的生产过程，并为改进这些过程提供具有可行性的建议，将之付诸实践，取得可佳的效果。如果建议实施成功，给予有贡献的员工相应的物质奖励或者精神奖励，以激励员工提出可持续的改进措施，进行成本改进和循环。这样通过不断的调整可控成本以反映己实现的成本节约和可预见的未来的成本节约目标，确保已被证明行之有效的革新措施能够继续下去，并为将来的改进设定一个新的目标，以不断增加本中心的利润。而且，由于上海翰申鞋业有限公司所组成的团队所使用的成本明细信息要与其所处的生产环境是相匹配的，这样的学习与改进的努力就能集中于最具成本节约潜力的领域。4.4营销环节成本控制的完善对策4.4.1采用先进的成本控制方法在传统企业成本核算中，营销阶段的耗费在核算时通常作为营业费用一次性扣除，没有归集到具体的产品中，不同的产品采取不同的营销策略，因此发生的耗费也不尽相同，这种直接作为费用一次扣除的方式不能清晰反映上海翰申鞋业有限公司产品的真实耗费。因此，也应该将营销阶段的耗费划入大成本概念，将营销阶段划分为以下几项作业，营销策划、营销宣传、产品的安装调试、顾客访问、售后服等。此外，为了掌握更为全面的顾客对产品和服务的反馈信息，设立顾客访问作业是必需的，它对于上海翰申鞋业有限公司改进产品质量，提升服务水平，增强客户满意度有着积极的作用。顾客访问作业需要考虑的因素主要有客户量、访问次数、访问产品等。4.4.2产品生命周期成本核算产品生命周期成本核算以作业管理为基础，同时将产品整个寿命周期看成一个整体。尤其是增强生产经营各阶段对售后使用成本影响的关注度，上海翰申鞋业有限公司应该通过优化和改进产品销售环节的相关作业活动，以达到有效地降低产品使用成本的目的。产品生命周期成本核算可以贯穿产品的整个寿命周期。当然以营销服务环节最为显着。举例如下皮鞋生产加工阶段，上海翰申鞋业有限公司应通过必要的技术手段增加生产运营的稳定性和不必要的产品使用耗费。这些技术手段可以采用选择耐用的制鞋配件（2）顾客回访调查环节。做到四个定期：定期做顾客访问调查、定期检查产品使用情况、定期收集顾客反馈、定期汇报上级。这样就可以尽早的发现产品缺陷，尽早的在生产甚至研发环节就采用改进技术，从而减少营销服务环节的不必要支出。6.对成本控制问题的进一步思考对于成本控制管理这样一个宽泛的概念而言，里面包含着很多内容。除上文所论述对成本费用方面的控制外，我认为，现代企业要加强和完善成本控制管理还应从以下方面进行思考：6.1转变思想，树立成本效益观念当今世界经济飞速发展，企业的效益是无数企业主追求的目标，对于成本控制管理来说，同样应当树立效益理念。从传统“居家过日子”的思想状态，转变到先进的效益观念上来，重新审视成本控制管理工作。要用成本控制理念支配企业的一切成本活动，以尽可能少的投入，换取尽可能多的回报，实现企业效益最大化。例如，我们可以增加一些必须增加的经费，为的是企业获得更大的经济效益。引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而发生的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效率却会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及合理性而发生的费用开支可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失，这些支出都是不能不花的。这种成本观念可以说是花钱是为了省钱，这些都是成本效益观的体现。6.2拓宽管理思路一些企业成本控制管理的起点和重点是生产过程，忽视了供应过程和销售过程以及产品研发、设计及生产要素合理组织的成本控制管理，对企业的全局、企业与外部的关系更是很少考虑，使企业未能获得全面的发展和竞争战略。价值链管理理论认为，企业是满足顾客需要而创造价值的一些列作业的集合体，它表现为“研发采购制造销售”的内部价值链和“供应商企业顾客”的外部价值链。为使企业产品在市场上具有强大的竞争力，成本控制管理就不能再局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的设计，向后延伸到顾客的使用、维护及处置。通过分析企业内部价值链可以使企业从全局角度来看待企业的产品生产过程，消除非增值作业，优化企业内部价值链，提高企业核心竞争力。6.3重视成本控制管理的动因成本动因是指导成本发生的因素。企业只有真正了解成本发生的前因后果，并对成本动因进行分析，才可以有效地对成本进行分析，才可以有效地对成本进行控制，取得成本优势。一些有形的成本项目往往并不是影响成本的最主要因素，数量也并不是驱动成本的唯一原因，尤其是随着新技术在现代企业中的不断运用，企业自动化程度的提高，产品成本中直接人工比例日益下降，而与自动化密切相关的机器折旧、动力等费用大幅增加，如果继续采用传统的数量基础计算成本，必然导致会计信息失真，从而引起决策失误。这些无形的成本动因可分为结构性动因和执行性成本动因。结构性成本动因是决定企业基本经济结构的成本驱动因素，包括企业规模、产品或服务的复杂性、经验、技术、地理位置等。这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、成产经验等产生极其重要的影响。执行性成本动因是与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，包括生产能力的运用程度、联系范围、职工对企业的向心力、全面质量管理、产品设计是否合理并符合市场需要。对企业来说，每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于己有利的成本动因作为成本竞争的突破口无疑是企业获得竞争优势的一项重要策略。6.4提高人员素质立足全员实施管理是当前主流，也就是所谓的“全民动员”，谈到管理，自然不能抛开成本管理，令人失望的是在个别公司，实施成本管理的就是财务会计，很难专门腾出精力进行成本方面的规划个管控。业内人