吉林财经大学《802管理学》历年考研真题及详解

目录

第一部分吉林财经大学管理学历年考研真题

2012年吉林财经大学802管理学考研真题

2011年吉林财经大学802管理学考研真题及详解

2010年吉林财经大学（原长春税务学院）802管理学考研真题及详解

2009年吉林财经大学（原长春税务学院）802管理学考研真题及详解

第二部分兄弟院校管理学历年考研真题

2012年中国人民大学838管理综合（管理学部分）考研真题及详解

2013年南京大学921管理学原理考研真题及详解

2012年南京大学921管理学原理考研真题及详解

2013年华东理工大学821管理学原理考研真题及详解

2012年北京师范大学977管理学考研真题及详解

第一部分吉林财经大学管理学历年考研

真题

2012年吉林财经大学802管理学考研真题

吉林财经大学2012年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题

考试科目：802管理学

一、概念题（每题3分，共12分）

1．群体

2．领导

3．控制

4．质量管理

二、简答题（每题10分，共计50分）

1．解释波特的五力模型。

2．简述泰罗的四条管理原则。

3．简述决策制定的八个步骤。

4．简述SWOT分析方法的主要内容。

5．比较机械式与有机组织的特征。

三、论述题（60分）

1．路径——目标理论的内容及其对管理者的意义。（20分）

2．期望理论的主要观点，该理论对管理者的实际意义。(20分）

3．论述赫塞和布兰查德的情景领导理论，这一理论对管理者的启

示。

四、案例分析题（28分）

案例：晋升停滞的骨干员工，留得住吗？

辉阳是一家小的民营医药公司，原公司业务部经理王先生深受公司

总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞王先生为公司做出了巨大的贡

献。王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓了业务，使公司

的业绩蒸蒸日上。当然，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至

公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但

是由于公司的高层职位是有限的，王先生高升的空间已经快到尽头了。

就在这个时候，总裁发现自己的办公桌上的一封辞职信，王先生要

离开公司。王先生在辞职信上说：很感激公司的栽培，但是，我追自己

的事业发展，所以决定离开公司。据知情的人说，王先生已经注册了自

己的公司，利用自己在辉阳公司建立的客户关系和社会关系网络，经营

与原公司相似的业务。

王先生的离去让辉阳公司的总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不

能为其提供更大的事业发展机会，员工离去能过分苛求吗？然而，更为

严重的是，由于王先生在公司是“独当一面”，许多客户和重要信息都由

他一手掌握，王先生离开后，公司其他人即不熟悉这些宝贵的信息，又

暂时无法担当其业务经理的职位，原来的客户也纷纷转向与王先生的新

公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境！然而，最让人感到困惑的

是，对王先生这类顶尖级的骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有

其他更好的激励办法？

事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构额日益扁平化两方面

因素的影响，员工迈向晋升停滞期的步伐加快了。几乎所有的人早晚都

会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这位种现

象在层级式的组织中尤为明显，而组织提高运作效率的要求有事的“减

层”的压力越来越大。而这些骨干员工事业心强，关注个人发展机会，

对薪酬的要求不高，要想留住他们，也许真要另辟蹊径。

请结合案例，回答下列问题：

1．随着经济的发展，仅仅加薪、晋升的激励不一定能留住骨干员

工。企业还应根据员工的特点，采用多样的激励方法。请用马斯洛的理

论分析王先生的需求是什么？能用什么样的激励方法来留住他呢？

2．企业层级扁平化却引起员工晋升停滞，从而挫伤了员工的积极

性，你认为有什么办法可以解决吗？

3．通过对这个案例的分析，你觉得晋升是保健因素还是激励因

素，为什么？

2011年吉林财经大学802管理学考研真题及详解

吉林财经大学2011年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题

考试科目：802管理学

一、简答题（每题10分，共计60分）

1．管理者如何改善决策的制定？

2．管理者如何用目标管理来改进员工绩效？

3．管理者在设计组织结构时需考虑的主要问题。

4．管理者如何建立员工对自己的信任？

5．魅力型领导者的特质。

6．简述大卫·马可利兰的学习需求理论的主要内容。

二、论述题（每题20分，共计60分）

1．论述学习型组织的特点，并结合实际谈谈管理者如何创造学习

型组织？

2．结合实际论述领导者、管理者、追随者的关系。

3．试述管理组织文化的技术。

三、案例分析题（共30分）

王超现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不

懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相

当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到

自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想

来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生

产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方

面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权

力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹

考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。

可领导一直就没有这方面的想法。所以，王超想换一个单位，换个职务

不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳

槽”的决定又谈何容易。

回答下列问题：

1．请运用有关激励理论，对王超走过历程中所体现的个人需要满

足的变化情况做一个分析，同时分析一下导致他目前的困惑心境的原

因。（15分）

2．如果王超有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方

面采取措施，以吸引他并给他提供所看重的激励？为什么？（15分）

参考答案：

一、简答题（每题10分，共计60分）

1．管理者如何改善决策的制定？

答：决策是指在两个或者更多的方案中做出选择。决策制定过程包

括八个基本步骤。整个过程开始于识别决策问题和确定决策标准，以及

为每个决策标准分配权重；然后进入到开发、分析和选择备择方案，这

些方案要能够解决你的问题；接下来是实施备择方案，以及最终评估决

策结果。

（1）决策问题的类型及面临的风险

①结构良好的问题和程序化决策。结构良好的问题（structured

problems）是指那些直观的、决策者目标清楚的、熟悉的和信息容易定

义和收集的问题。（与完全理性假设接近一致）

程序化决策是指运用例行方法解决的重复性决策。管理者通常是依

据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。

②结构不良问题和非程序化决策

结构不良的问题（unstructuredproblems）是指新颖的、不经常发生

的、信息模糊的和不完整的问题。

非程序化决策是具有唯一性和不可重复性的决策。当管理者面临结

构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化

决策方法，根据问题制定解决方案。

（2）改善决策的制定，需要对决策制定的每一个步骤进行改善

①识别决策的问题。需要管理者认清存在的问题，这是改善及决策

制定的前提。

②确认决策的标准，决策标准的好坏直接影响到决策的目标，确定

好合适的决策标准是改善决策制定的依据。

③为决策标准分配权重，不同的决策标准的重要程度是不同的，权

重的分配也会影响决策制定的改善。

④开发、分析、选择、实施备选方案。备选方案的形成过程对决策

的制定非常重要，只有形成可靠的备选方案，才能制定出合理的决策。

⑤评估决策结果。这是决策制定的最后一个环节，合理的评估决策

结果是对整个决策过程的总结。

2．管理者如何用目标管理来改进员工绩效？

答：目标管理方法是一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目

标的达成与否来评估员工绩效的过程。目标管理包括四个要素：确定目

标、参与决策、明确期限和绩效反馈。

（1）措辞得当的目标的特征：从结果而不是从行动方面来阐述；是

可测量的和量化的；具有明确的时间框架；有挑战性却是可实现的；是

书面化的；便于所有必要的组织成员理解。

（2）改善员工的绩效可以从目标管理的步骤着手：

①制定组织的全局目标和战略。为同员工的工作提供一个大的方

向，使员工为实现组织的目标而努力。

②在各事业部以及各部门之间分解主要的而目标。将实现目标的任

务分别分到具体的部门，激励员工为实现本部门的工作而奋斗。

③部门经理与其下属管理者共同制定本部门的具体目标。下属管理

者参与部门具体目标的制定，可以清晰为员工安排任务。

④管理者与本部门所有成员共同制定每位成员的具体目标。员工参

与自己目标的制定，增强其归属感，激发其工作热情。

⑤管理者和员工共同共同制定具体的行动方案（即如何实现目标的

方案）。员工参与具体方案的制定，使其更加满意所制定的方案。有利

于工作的开展。

3．管理者在设计组织结构时需考虑的主要问题。

答：组织结构指一个组织内正式的工作安排。当管理者创建或改变

结构时，他们就是在进行组织结构设计。组织结构设计时需要考虑的主

要问题有：工作专门化问题；部门化问题；指挥连问题；管理跨度问

题；集权和分权问题；正规化问题。

（1）工作专门化问题。工作专门化指的是把工作活动划分为各项单

独的工作任务。个体员工“专攻”一项活动的某个部分而不是从事整项工

作，以提高产出。工作专门化能够高效利用各种工人的技能。

（2）部门化设计。部门化是工作岗位组合到一起的方式。其中常用

的五种部门化类型：职能部门化；地区部门化，产品部门化，过程部

门化和顾客部门化。

（3）指挥链。指挥链是从组织的额最高层延伸到组织的最底层，用

以界定谁向谁汇报工作的职权链。在对工作进行组织时，管理者需要考

虑到指挥链，因为它可以帮助员工处理诸如“我向谁汇报工作”、“遇到

问题我向谁求助”等问题。

（4）思考管理跨度问题。一个管理者能够有效率、有效果的管理多

少名员工是管理跨度所涉及的内容。确定管理跨度是很重要的，因为他

在很大程度上决定了一个组织内的层级数量和管理者数量，这是了解该

组织效率水平的一个重要考虑事项。其他所有条件不变，管理跨度越

大，组织就越有效率。

（5）考虑集权和分权的程度。集权就是决策发生在组织高层的决

定。另一方面，低层组织成员提供的输入或作出的实际决策越多，该组

织的分权程度就越高。管理者常常选择能够让他们更好地实施其决策并

实现组织目标的集权或分权程度。

（6）考虑如何在组织设计中运用正规化。正规化指的是一个组织中

各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。

4．管理者如何建立员工对自己的信任？

答：一个成功的管理者能够领导团队不断发展，这不仅仅是因为管

理者的个人魅力，而更主要的是管理者与团队成员之间的相互信任。而

管理者多是由于委任而带领团队的，这时无法通过个人魅力将团队成员

团结起来。管理者需要做到以下几点：

（1）交流。提供准确信息，解释做出决定与制定政策的缘由，对自

己的问题坦诚相对。这不仅包括同全体下属的交流还包括同单个下属的

交流。交流能够使彼此间更加的了解，更有利于工作的开展。

（2）支持。就是给予下属支持。意味着将下属看作普通人给予关

心，意味着帮助、教导赞同他们的观点，巩固他们的地位。对下属的想

法要予以重视，并提供资源帮助员工实现其目标。

（3）尊重。尊重最重要的方式是授权，其次是倾听下属的意见并按

其行动。在人际交往中，尊重是相互的。

（4）公平。公平意味着在适当、客观、公平的条件下，在业绩评价

上给予信任与赞扬。

（5）可预测性。是指行为前后一致，遵守直接和隐含的承诺，它还

包括性格的一致性。

（6）能力。包括技术能力或职业能力、良好的商业直觉。

5．魅力型领导者的特质。

答：领袖魅力型领导者是一个热情而自信的领导者，他的人格魅力

和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。魅力型领导者的特质主要

包括：

（1）他们有一个愿景。魅力型领导者能够清晰的认识到自己的工作

目标，即他们有一个愿景，并且为愿景的实现而牡蛎工作。

（2）能够清晰、生动的描绘该愿景。魅力型领导者不仅有一个清晰

的愿景，他们还能够清晰、生动的描绘该愿景，让大家可以感受到该愿

景能够实现。

（3）为实现该愿景而勇于冒险。愿景的实现需要付出一定的努力，

甚至需要冒险。魅力型领导者不畏惧危险，他们为实现愿景是勇于冒险

的。

（4）能够敏锐的察觉环境限制因素以及下属需求。“唯一的不变就

是变化”，所以组织的外部环境是一直处于变化之中的，魅力型领导者

具有敏锐觉察外部环境限制因素的能力以及能够知道下属的需要时什

么。

（5）往往以超乎常规的方式行事。魅力型领导者不是死板的按照一

定的模式工作，而是经常创新性的工作，行事方式超乎常规。

6．简述大卫·马可利兰的学习需求理论的主要内容。

答：麦克利兰从20世纪40～50年代开始对人的需求和动机进行研

究，提出了著名的“三需求理论”。

麦克利兰把人的高层次需求归纳为：

（1）成就需求：即达到标准、追求卓越、获得成功的需求；高成就

需求追求的是个人成就感而不是成功之后的荣耀或者奖励。他们渴望把

事情做的比以前更完美或更有效。他们喜欢做那种能够发挥其独立处理

问题的能力的工作，因为可以从中得到关于其工作绩效的及时、明确的

反馈，从而了解自己是否有所进步，进而设定具有适度挑战性的目标。

（2）权力需求：是想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事

的需求。最优的管理者往往拥有较高的权利需求，只有当管理者拥有足

够的权利时，管理者才能够更好的支配资源以及向其员工合理的安排工

作。

（3）归属需求：即建立友好、亲密的人际关系的愿望。最优的管理

者往往拥有较低的归属要求。

二、论述题（每题20分，共计60分）

1．论述学习型组织的特点，并结合实际谈谈管理者如何创造学习

型组织？

答：（1）学习型组织的特点

①共同的愿景。组织的共同愿景来源于员工个人的愿景又高于员工

个人的愿景，它是组织中所有员工愿景的景象，是他们共同的理想，使

不同个性的人聚集在一起，朝组织目标的方向前进。

②组织由多个创造性的个体。在学习型组织中，团体是最基本的学

习单位，团体本身应该理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有

目标都是直接或间接的通过团队的努力共同达到的。

③不断学习。这是学习型组织的本质特征，其中，包括四层含义：

强调终身学习；强调全员学习；强调全过程学习；强调团体学习。

④员工与事业平衡、学习型资质努力使员工的丰富的家庭生活和充

实的工作生活相得益彰，使得家庭与工作平衡。

⑤组织的边界将被重新界定。学习型组织边界的界定，建立在组织

的因素与外界环境的因素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或

部门划分边界的惯例。

（2）管理者创造学习型组织的途径

①评估组织的学习文化，根据组织现有的学习状态，对学习文化

进行评估，发现学习文化是否适应组织的发展。

②增进组织的积极性，组织的积极性对组织的绩效的提高具有显

著的影响作用，管理者应该注重提高组织的积极性。

③奖励冒险，冒险精神是学习型组织的一个特点，管理者要鼓励

冒险精神而不是让员工墨守成规。

④协助成员成为彼此的学习资源，管理者应该致力于员工之间的

相互沟通，让他们彼此信息共享，相互学习。

⑤运用学习能力到工作上，将学习与工作相结合，学以致用。

⑥描绘组织的远景。组织未来愿景的描绘能够激发员工的学习积

极性。

2．结合实际论述领导者、管理者、追随者的关系。

答：（1）领导者与管理者的区别、联系

领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导

过程的人。管理者：指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即

负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织

目标的人。

管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响

力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任

命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力

而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。管理者要根据目标做计划和

作预算，而领导者则确定企业要到达什么样的目标。管理者要组织和配

备人员来完成计划，领导者则努力使员工知道新的方向是什么，以及让

员工之间保持一致。管理者通过控制和解决问题来确保计划的完成，领

导者则要激励和鼓舞员工。

领导者、管理者联系：领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个

体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织

发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利

益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管

理者应该同时就是领导者”。

（2）领导者与追随者的区别、联系

追随者是企业中服从自己认可的领导权威的指挥，与领导者有默契

的合作的工作人员。追随者与领导者在权力上是相互制约的。领导者的

权力来自于组织的法定权力，更来自于追随者的认可，没有追随者的承

认，领导者将是有权无威，形同虚设。追随者也要服从自己认可的领导

权威的指挥，与领导者有默契的合作，否则，追随者违反自己认可的领

导权威的意志，也就是违背自己的意志。

追随者对上级领导者也有权力，即潜在影响力，这种潜在影响力亦

称为“对抗权”，对上级领导者行使权力有制约影响作用。追随者的对抗

权主要来自领导者必须依赖追随者。依赖分为多种，最明显的是领导者

系追随者所选出和公认，追随者有权更换领导者。所以，最基本的依赖

形态，是领导者必须满足追随者，以此来保持领导地位。当然，在领导

者是任命的组织中，拥有职务权力和对上级权力中枢负责时，领导者职

务的保留固然会受追随者的影响，但绝非后者所能完全控制，追随者很

难撤换领导者。这种情况下，对抗权的主要来源，是领导者须依赖追随

者以达成维系其职务的组织目标，并由追随者对其领导绩效进行评估

3．试述管理组织文化的技术。

答：（1）组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习

俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。在多数组织中，这些

重要的共有价值观和惯例会随着时间演变，在很大程度上决定了员工对

组织经历的认知及他们在组织中的行为方式

（2）文化定义的三个含义

①文化是一种感知。个人基于在组织中所见、所闻、所经历的一切

来感受组织的文化；

②文化的共有方面：具有不同背景或处于不同等级的个人，往往采

用相似的术语来描述组织的文化；

③组织文化是一个描述性术语。它与成员如何看待组织有关，而无

论他们是否喜欢其组织。它是描述而不是评价。

（3）维系组织文化的方法

①组织惯例的维持。

②高层管理者的行为。高层管理者的行为对组织文化有重大影响。

如果高层管理者的行为是对组织发展有利的，它就会产生正面的影响，

带来组织凝聚力的增强。反之亦然。

③社会化。组织必须帮助员工通过社会化（socialization）过程来

适应组织的文化。社会化帮助新员工学习组织的做事方式，使不熟悉组

织文化的新员工摧毁正确信念和习惯的可能性降至最低。

三、案例分析题（共30分）

王超现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不

懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相

当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到

自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想

来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生

产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方

面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权

力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹

考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。

可领导一直就没有这方面的想法。所以，王超想换一个单位，换个职务

不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳

槽”的决定又谈何容易。

回答下列问题：

1．请运用有关激励理论，对王超走过历程中所体现的个人需要满

足的变化情况做一个分析，同时分析一下导致他目前的困惑心境的原

因。（15分）

答：（1）赫茨伯格的激励一保健理论认为，一些因素总是稳定地

与工作满意有关，另一些因素则与工作不满意有关。那些与工作满意有

关的因素是内部因素，如成就、认可、责任。当人们对工作感到满意

时，他们倾向归因于这些特点；这些因素成为激励因素。当他们对工作

感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司政策、管理和监督、人际

关系、工作条件等。这些因素成为保健因素。

马斯洛的需求层次理论认为，每个人都有五个层次的需要。生理需

要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。每个需要层次必

须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。同时，一旦某个层次的需

要得到实质的满足，它就不再具有激励作用了。当一种需要得到满足

后，下一个层次的需要就会成为主导需要。

（2）具体分析

王超的需要变化过程首先经历了物质需要满足，他的工资收入已经

相当可观了。接着自尊需求的满足，他在不断的提拔升级中得到了妻子

很为他感到自豪的权力和地位。现在他的主导需求是通过改革企业实现

他的人生价值。他的改革想法没能引起领导的重视，不能发挥自身潜

能、施展才华实现理想的需要。自我价值没有被满足才导致了内心的困

惑。

2．如果王超有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方

面采取措施，以吸引他并给他提供所看重的激励？为什么？（15分）

答：如果王超有意跳槽到我所领的单位，我会采取以下措施来吸引

他并提供他所看重的激励：

（1）先与王超做一次深刻的交谈，了解一下他对自己未来的规划以

及对公司发展的一些建议。

（2）赋予王超一定的职位管理权力，让其统筹管理产品的生产、销

售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。

（3）对于王超有建设性的建议以及对组织有利的一些行动，管理者

给予其人力、财力、物力方面的支持，让他感觉到不是自己孤军奋战，

身后还有组织的力量给自己以强大的支持。原因：王超物质需要、自尊

需要得到满足，目前他的主导需求是自我实现的需要。

他对现在的工作感到不满意，是因为他对公司的政策、自己的管理

权力和监督范围、与领导的人际关系感到不满。而这些因素属于赫茨伯

格的保健因素。所以我们单位会着重从那些与工作不满意有关的因素，

如公司政策、管理和监督、人际关系、工作条件等方面来采取措施满足

他的自我实现的需要。

2010年吉林财经大学（原长春税务学院）802管理

学考研真题及详解

长春税务学院2010年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题

考试科目：802管理学

一、简述题（每题12分，共计84分）

1．组织变革过程中可能遇到哪些阻力？如何克服这些阻力？

2．简述国际化经营的特征和动机。

3．简述组织文化的结构。

4．简述锥型式组织结构形态的优缺点。

5．简述如何实现有效控制？

6．简述技术创新的源泉。

7．简述扁平式组织结构的优缺点。

二、论述题（每题25分，共计50分）

1．论述期望理论的主要内容，这一理论对管理者有何启示？

2．什么是企业的社会责任？如何理解社会责任与企业利润之间的

关系。

三、案例分析题（16分）

销售会议

为了完成公司分配给市场营销部的销售任务，部长李新决定召开一

次全部的销售人员会议，让每一位同事献计献策，商议如何完成或超额

完成销售任务。他决定这次会议不在部长办公室举行，而是选择了远离

市区、环境幽雅、清洁肃静的一家会所，同时要求每一位参会者一定要

关掉手机。

会上他开门见山宣布了这次会议的主题，讨论根据形势如何完成公

司交给的工作任务，方法就是畅所欲言，献计献策。因此，大家积极性

很高，争先恐后地发言。作为会议的主持人，李新对每一个人的发言都

表现出极大的兴趣，不停地做笔记，时而抬头凝视着发言者，时而点

头，时而微笑。他也偶尔插几句话，以进一步了解情况或提出自己的疑

问。

会议进行到下午三点的时候，谈到如何解决与竞争对手公平竞争的

问题，有的销售人员谈到个别企业的销售人员采取造谣生事等卑鄙手段

时，销售人员的情绪激动，此时的李新也激动起来，就此问题发言8分

钟，其中不乏抱怨之辞。

回答问题：

请评价李新在会议中“听”的艺术？

参考答案：

一、简述题（每题12分，共计84分）

1．组织变革过程中可能遇到哪些阻力？如何克服这些阻力？

答：（1）组织变革过程中可能遇到的阻力

①个人阻力

a．利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，

如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。

过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的

知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新要求都可能会使

员工面临着失去权力的威胁。

b．心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员

调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。

②团体阻力

a．组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管

理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这

就必然要触及某些团体的利益和权力。

b．人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的

改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这

种新旧关系的调整需要有一个较长过程。在这种新的关系结构未被确立

之前，组织成员之问很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目

标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处

于相对不利的地位。

（2）克服这些阻力的措施：

①客观分析变革的推力和阻力的强弱

勒温曾提出运用力场分析的方法研究变革的阻力。其要点是：把组

织中支持变革和反对变革的所有因素分为推力和阻力两种力量，前者发

动并维持变革，后者反对和阻碍变革。当两力均衡时，组织维持原状，

当推力大于阻力时，变革向前发展，反之变革受到阻碍。管理层应当分

析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，

进而推动变革的深入进行。

②创新组织文化

只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面

的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。

③创新策略方法和手段

采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。特别是

要注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情

绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。

2．简述国际化经营的特征和动机。

答：（1）国际化经营的特征

①跨国界经营；②多元化经营；③资源共享；④全球战略和一体

化管理。

（2）国际化经营的动机

各个企业发展成为国际企业有着各自不同的动机。一般来说，这些

动机主要包括以下几种。

①利用优势能力。

②为了占领日益增长的世界商品和服务市场。

③获取关键性战略资源。

④抵御和分散风险。为了避免生产、销售、利润大幅度波动，企业

可以选择国际性经营活动实现经营的多元化，或在不同的市场开展经

营，以达到“东方不亮，西方亮”的效果。

⑤对竞争对手进行反击。企业发展成为国际化企业的重要动机之一

是对日趋激烈的国际竞争做出反应，并保护自己在世界市场中的份额。

3．简述组织文化的结构。

答：一般认为，组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层和显现

层三层。

（1）潜层次的精神层

这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形

态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。

（2）表层的制度系统

它又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、

道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组

织结构。它是组织文化核心层（内隐部分）与显现层的中间层，是由虚

体文化（意识形态）向实体文化转化的中介。

（3）显现层的组织文化载体

它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显

现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体

产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等。

4．简述锥型式组织结构形态的优缺点。

答：（1）锥型式组织结构形态的优点

由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管

都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧

密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。

（2）锥型式组织结构形态的缺点

过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比

较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工

作的复杂性。

5．简述如何实现有效控制？

答：控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预

定目标。为此，有效的控制应具有下述特征：

（1）适时控制

企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免

偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理

人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。如果等到偏差已

经非常明显，且对企业造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗

姗来迟，那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的，也

不可能对纠正偏差带来任何指导作用。

（2）适度控制

适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。这种恰到好处

的控制要注意以下几个方面的问题。

①防止控制过多或控制不足

有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又能防止

与组织成员发生强烈的冲突。适度的控制应能同时体现这两个方面的要

求：一方面，要认识到，过多的控制会对组织中的人造成伤害，对组织

成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，会抑制

他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终会

影响企业的效率；另一方面，也要认识到，过少的控制，将不能使组织

活动有序地进行，就不能保证各部门活动进度成比例的协调，将会造成

资源的浪费，过少的控制还可能使组织中的个人无视组织的要求，我行

我素，不提供组织所需的贡献，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人

利益，最终导致组织的涣散和崩溃。

控制程度适当与否，受许多因素的影响。判断控制程度或额度是否

适当的标准，通常要随活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素

而变化。此外，企业环境的特点也会影响人们对控制严厉程度的判断。

②处理好全面控制与重点控制的关系

任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节的每一个人在每一个

时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对控制者的再控制的问题，

这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。

适度的控制要求企业在建立控制系统时，利用ABC分析法和例外原则等

工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环

节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。

③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益

一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的。

控制费用与收益的比较分析，实际上是从经济角度去分析上面考察过的

控制程度与控制范围的问题。

6．简述技术创新的源泉。

答：（1）意外的成功或失败

①意外的成功

意外的成功通常能够为企业创新提供非常丰富的机会。这些机会的

利用要求企业投入的代价以及承担的风险都相对较小。

②意外的失败

不论企业在其设计、论证以及执行上是如何地精心和努力，最终仍

然失败了，那么这种失败必然隐含了某种变化，从而实际上向企业预示

了某种机会的存在。

（2）企业内外的不协调

①宏观经济或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调

整个宏观经济形势很好，对行业产品的需求逐渐上升，同行业中的

其他经济单位也在不断成长，相反，本企业的销售额却不能向前，市场

份额因此而不断萎缩。分析这些问题之所在，寻找这些问题产生的原

因，便可为技术创新提供一种思路和机会。

②假设和实际的不协调

任何企业都是根据一定的假设来计划和组织其活动的，假设如果不

能被实际所证实，那么企业战略投资或日常经营就可能是朝着一个错误

的方向努力。及时发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调

整努力的方向。

③对消费者价值观判断与实际的不一致

根据错误的假设来组织生产，企业的产品始终不可能真正满足消费

者的需要。相反，如果在整个行业的假设与实际不符时企业较早地发现

了这种不符，就可能给企业的技术创新和发展提供大量的机会。

（3）过程改进的需要

过程改进的需要与企业内部的工作（内部的生产经营过程）有关。

由这种需要引发的创新是对现已存在的过程（特别是工艺过程）进行改

善，把原有的某个薄弱环节去掉，代之以利用新知识、新技术、重新设

计的新工艺、新方法，以提高效率、保证质量、降低成本过程的改进既

可能是科学技术发展的逻辑结果，也可能是推动和促进科技发展的原动

力。

（4）行业和市场结构的变化

行业结构和市场结构一旦出现了变化，企业必须迅速对之做出反

应，在生产、营销以及管理等诸方面组织创新和诃整，否则就有可能影

响企业在行业中的相对地位，甚至带来经营上的灾难，引发企业的生存

危机。相反，如果企业及时应变，那么这种结构的变化给企业带来的将

是众多的创新机会。

（5）人口结构的变化

作为企业经营中一种必不可少的资源，人口结构的变化直接决定着

劳动力市场的供给，从而影响企业的生产成本；作为企业产品的最终用

户，人口的数量及其构成确定了市场的结构及其规模。有鉴于此，人口

结构的变化有可能为企业的技术创新提供契机。

（6）观念的改变

对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度；消费态度决定着消

费者的消费行为；消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。

因此，消费者观念上的改变影响着不同产品的市场销路，为企业提供着

不同的创新机会。

（7）新知识的产生

一种新知识的出现，将为企业创新提供异常丰富的机会。在各种创

新类型中，以新知识为基础的创新是最受企业重视和欢迎的。与其他类

型的创新相比，知识性创新具有最为漫长的前置期。知识性创新不是以

某单一因素为基础，而是以好几种不同类型的知识的组合为条件。

7．简述扁平式组织结构的优缺点。

答：（1）扁平式组织结构的优点

由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真

度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥

下属人员的积极性和创造性。

（2）扁平式组织结构的缺点

过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同

时，下属也缺少了更多的提升机会。

二、论述题（每题25分，共计50分）

1．论述期望理论的主要内容，这一理论对管理者有何启示？

答：（1）期望理论的主要内容

这一理论主要由美国心理学家V．弗鲁姆（VictorVroom）在20世

纪60年代中期提出并形成。期望理论认为只有当人们预期到某一行为能

给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。

根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系

的判断：

①努力——绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工

作绩效的可能性。如需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否

真能达到这一绩效水平？概率有多大？

②绩效——奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理

想的奖赏结果的信任程度。如当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖

赏？

③奖赏——个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结

果或奖赏对他的重要性程度。如这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力

有多大？

在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励

力）是效价和期望值的乘积，即，

M=V×E（式中，M表示激励力，y表示效价，E表示期望值。）

期望理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与

绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。

（2）激励过程的期望理论对管理者的启示

管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者

必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提

高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确

保每个员工有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。企业管理实践

中不时有公司在组织内部设置提高员工积极性的激励性条款或举措，如

为员工提供担任多种任务角色的机会，激发他们完成工作和提高所得的

主观能动性。通常，要达到使工作的分配出现所希望的激励效果，根据

期望理论，应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的

实际能力略低于（既不太低、又不太高）工作的要求。

2．什么是企业的社会责任？如何理解社会责任与企业利润之间的

关系。

答：（1）企业的社会责任

企业的社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，

它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的

要求，完全是企业出于义务的自愿行为。企业社会责任的内涵十分丰富

和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企

业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面：

①办好企业，把企业做强、做大、做久努力增强企业的竞争力，不

断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和

文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随

着本企业的成长而得到全面的提高。

②企业一切经营管理行为应符合道德规范企业的一切经营管理行

为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销

手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。

③社区福利投资对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投

资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中

心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业

利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。

④社会慈善事业对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施

及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身

优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。

⑤自觉保护自然环境企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源

的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究

开发，参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。

（2）企业社会责任与企业利润之间的关系

①企业社会责任与企业追求利润最大化目标并不矛盾

西方早期的管理思想和管理著作就提出过在企业提倡利润最大化的

同时也应考虑企业应该肩负的社会责任。随着经济社会的发展、人们越

来越多的考虑企业与社会的协调与经济效益与社会效益的协调。企业与

社会的和谐共生，能为企业带来更多更持久的利润。

②企业除了取得一定的利润外，还应为基本相关利润群体承担起应

付的社会责任。社会为企业的生存和发展提供了肥沃的土壤，企业是依

托社会存在的。充分履行自己社会责任的企业，才会最终获得消费者的

高度评价何认可，使企业有良好的形象，这是企业兴旺发达的首要条

件。

③企业责任和企业追求利润最大化是相互促进的。企业履行其社会

责任的过程中，虽然会增加企业的经济成本，但是如果企业充分履行了

社会责任，就会得到社会公众的认可，社会公众就会购买其产品，这样

就有利于企业利润最大化目标的实现。企业实现其利润最大化目标以

后，也会有更多的精力、更大的能力去履行其社会责任。反过来，如果

企业没有履行其社会责任，就不会得到公众的认可。其产品也就不会有

很好的销路，这样的公司生命也就不会长久。

三、案例分析题（16分）

销售会议

为了完成公司分配给市场营销部的销售任务，部长李新决定召开一

次全部的销售人员会议，让每一位同事献计献策，商议如何完成或超额

完成销售任务。他决定这次会议不在部长办公室举行，而是选择了远离

市区、环境幽雅、清洁肃静的一家会所，同时要求每一位参会者一定要

关掉手机。

会上他开门见山宣布了这次会议的主题，讨论根据形势如何完成公

司交给的工作任务，方法就是畅所欲言，献计献策。因此，大家积极性

很高，争先恐后地发言。作为会议的主持人，李新对每一个人的发言都

表现出极大的兴趣，不停地做笔记，时而抬头凝视着发言者，时而点

头，时而微笑。他也偶尔插几句话，以进一步了解情况或提出自己的疑

问。

会议进行到下午三点的时候，谈到如何解决与竞争对手公平竞争的

问题，有的销售人员谈到个别企业的销售人员采取造谣生事等卑鄙手段

时，销售人员的情绪激动，此时的李新也激动起来，就此问题发言8分

钟，其中不乏抱怨之辞。

回答问题：

请评价李新在会议中“听”的艺术？

答：（1）李新在这次的会议当中采用了“头脑风暴法”以达到较好

的群体决策的效果。

头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一

起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。头脑

风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本（A．F．Osborn）。该决策方

法的四项原则是：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议

不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已

有的建议。头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在1～2小时，

参加者以5～6人为宜。

（2）李新这样做的艺术意义

①能够有效的发挥群体的智慧，应付日益复杂的决策问题。通过部

门同事的广泛参与，大家可以对决策问题提出建设性建议，有利于在决

策方案得以贯彻实施之前，发现其中的问题，提高决策的针对性。

②能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行

方案。

③有利于充分利用部门成员不同的教育程度、经验和背景。具有不

同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决的问题的类型和解

决的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑

问题的全面性，提高决策的科学性。

④容易得到普遍的认可，有助于决策的贯彻实施。

⑤有利于使人们勇于承担风险。

2009年吉林财经大学（原长春税务学院）802管理

学考研真题及详解

长春税务学院2009年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题

考试科目：802管理学

一、简答题（每题10分，共70分）

1．影响管理者道德行为的因素有哪些？

2．企业国际化经营的特征。

3．简述矩阵型组织结构的优缺点。

4．影响行业进入障碍的因素有哪些？

5．简述管理方格理论的主要内容。

6．管理者应当如何进行冲突管理？

7．简述双因素理论的主要内容。

二、论述题（共65分）

1．菲德勒权变理论的主要观点及其对管理者的启示。（15分）

2．如何理解企业社会责任？论述企业的社会责任与利润取向的关

系。（25分）

3．结合实际论述产品寿命周期理论的主要内容及其对产品开发的

指导意义。（25分）

三、计算题（15分）

某企业为适应市场供求关系的变化，结合企业自身情况，拟定了以

下四个扩大产品销售的备选方案。方案A：扩大进货，增加新品种和适

销品种比例；方案B：只增加部分新品种，而主要通过提高服务质量、

改进服务方式来扩大销售；方案C：增加小商品品种，以品种齐全的小

商品吸引顾客；方案D：扩建网点，增加销售能力。商品推销量可能出

现四种自然状态，各方案在四种不同的自然状态下的损益值如下表所

示。

销售量较销售量一销售量较销售量很

高般低低

A900750450250

B800600400200

C700550420300

D600500380280

请用最小最大后悔值法进行方案选择。

参考答案：

一、简答题（每题10分，共70分）

1．影响管理者道德行为的因素有哪些？

答：影响管理者道德行为的因素主要有：

（1）道德发展阶段

道德发展阶段研究表明，道德发展存在三个水平，分别为前习俗水

平，习俗水平和原则水平。在前习俗水平上，一个人的是非选择建立在

物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上。当道德处于习俗水平

时，表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望之中。

在原则水平上，个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会

的权威，确定自己的道德原则。

有关道德发展阶段的研究表明：①人们渐进地通过这六个阶段，而

不能跨越；②道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段；③多数

成年人的道德发展处于第四阶段，他们局限于遵守社会准则和法律，其

行为往往是符合道德的。

（2）个人特征

每个人在进入组织时，都带着一套相对稳定的价值准则。这些准则

是个人早年从父母、老师、朋友和其他人那里继承发展起来的，是关于

什么是对、什么是错的基本信念。组织的不同管理者常常有着非常不同

的个人准则。

研究发现，有两种个性变量影响着人们的行为，这些行为的依据是

个人的是非观念。这两种个性变量是自我强度和控制点。自我强度用来

度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信

念的可能性越大。我们可以推断，对于自我强度高的管理者，其道德判

断和道德行为会更加一致；控制点用来度量人们在多大程度上是自己命

运的主宰。具有内在控制点的人认为他们控制着自己的命运，而具有外

在控制点的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。从

道德角度看，与具有外在控制点的管理者相比，具有内在控制点的管理

者的道德判断和道德行为可能更加一致。

（3）结构变量

组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。一些结构提供了有

力的指导，而另一些令管理者模糊不已。模糊程度最低并时刻提醒管理

者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生。正式的规章制度可

以降低模糊程度，职务说明书和明文规定的道德准则就是正式指导的例

子。在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不

同。压力越大，管理者越可能降低其道德标准。

（4）组织文化

组织文化的内容和强度会影响道德行为。最有可能产生高道德标准

的组织文化是那种有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组

织文化。处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神，意识到不

道德行为会被发现，敢于对不现实或不合意的需要或期望发起挑战。

在组织中，强文化比弱文化对管理者的影响更大。如果文化的力量

很强并且支持高道德标准，它会对管理者在道德和非道德行为之间的决

策产生非常强烈和积极的影响。而在弱组织文化中，管理者可能以亚文

化准则作为行为的指南。工作小组和部门的标准会对弱文化组织中的道

德行为产生重要影响。

（5）问题强度

道德问题强度会直接影响管理者的决策。所谓问题强度，是指该问

题如果采取不道德的处理行为可能产生的后果的严重程度。行为造成的

伤害越大，越多的人认为行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可

能性越高，行为的后果越早出现，观测者感到行为的受害者与自己挨得

越近，行为的后果越集中，道德问题的强度就越大。这六个因素决定了

道德问题的重要性。道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。

2．企业国际化经营的特征。

答：企业国际化经营的特征主要有：

（1）跨国界经营

与国内经营活动相比，国际经营要涉及不同的主权国家，企业所面

对的不是单一的外部环境，而是多元、复杂的外部环境，而且这种多元

性和复杂性往往随着国际化经营的地理范嗣和目标市场的扩大而愈趋扩

大。首先，各国政体和国体差异决定了国际经营活动所面临的政治和法

律制度各不相同。其次，不同的经济体制和经济发展水平决定了从事国

际化经营的企业面对的经济环境有别于国内。第三，各国拥有的价值

观、生活方式、语言文化的差别又决定了国际经营者必须面对多种文化

冲突的问题。这就要求，国际企业的管理制度、组织结构、决策程序、

人员的要求和配备等必须适应国际化的环境。

（2）多元化经营

国内大型企业虽然也有这种情况，但一般说来，其跨越行业的幅度

并不太大，在本行业以外的投资比例也不大，而且跨生产领域经营的现

象并非十分普遍。而国际企业，特别是大型的跨国公司，跨越生产领域

的幅度往往很大，有些生产领域的经营性质甚至完全不同，各产品之间

的技术联系很少。其中很重要的一个原因在于，多元化的国际经营可以

降低国别风险。国际企业经营者可以根据国别环境的差异，调整其经营

方向和重点，为本企业的发展寻求更多的机会。譬如，把产品生命周期

与国别经济发展水平差异结合起来，通过国际化经营有效地延长产品生

命周期和提高企业经营效益。

（3）资源共享

国际企业允许其各子公司和代理机构共同利用公司的资源，包括资

产、专利、商标及人力资源。由于各子公司和代理机构是企业的组成部

分，它们可以得到外部企业所不能够得到的资产。例如，福特公司为了

进入欧洲市场，对汽车设计进行了许多改进，现在这些改进都已被运用

到其在美国销售的车型中。此外，该公司在欧洲分部和美国总部之间的

信息和技术交流提升了企业整体的竞争力。

（4）全球战略和一体化管理

相对于国内经营而言，国际企业的决策要复杂得多。因为，任何企

业在国际经营决策过程中，要考虑的因素更多，要协调的子系统更多，

要在一个更广的范围、更长的时间内进行成本和效益规划。因此，国际

经营决策者必须综合内外部环境，根据经营目标制定有效的全球性经营

战略，将各子公司和代理机构整合在企业之中。在全球战略目标的指引

下，公司内部实行统一指挥，彼此密切配合、相互协作，形成一个整

体，以保证公司的整体利益。国际企业管理的一体化表现在，一方面，

通过分级计划管理来保证公司全球战略的实现；另一方面，总公司与分

支机构、子公司之间，各分支机构、各子公司之间，通过互通情报、内

部交易来降低风险、共负盈亏。

3．简述矩阵型组织结构的优缺点。

答：（1）矩阵型组织结构的优点

①加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象；

②专业人员和专用设备随用随调，机动灵活，不仅使资源保持了较

高的利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力；

③各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务在一起共同工作，

易于培养他们的合作精神和全局观念，且工作中不同角度的思想相互激

发，容易取得创新性成果。

（2）矩阵型组织结构的缺点

①成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任

心；

②组织中存在双重职权关系，出了问题，往往难以分清责任。

4．影响行业进入障碍的因素有哪些？

答：影响行业进入障碍的因素有：

（1）规模经济；

（2）产品差别化；

（3）转移购买成本；

（4）资金需求；

（5）在位优势；

（6）政府政策。

5．简述管理方格理论的主要内容。

答：管理方格理论是一种两维的领导方式描绘形式，其依据是对人

的关心和对生产的关心。

（1）管理方格理论的形式

关心生产为横轴，关心人为纵轴，各划分9个等级，1代表关心程

度最小，5代表中等的或平均的关心程度，9代表关心程度最大，交叉形

成81个方格，每一方格代表这两个方面以不同程度结合的不同的管理方

式，形成81种不同领导类型。如下图所示：

（2）五个最具代表性的类型

①贫乏型（1．1）：领导者对职工和生产都极不关心，效果最差；

②任务型（9．1）领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下

属的士气，领导者将个人因素的干扰减少到最低程度，靠行使职权来使

人们服从，集中精力于提高工作效率；

③乡村俱乐部型（1．9）：领导者只注重支持和关怀下属而不关心

任务效率；

④中间型（5．5）：领导者对人和生产都有适度的关心，保持完成

任务和满足员工需要之间的平衡，倾向于维持现状。

⑤团队型（9．9）：领导者对生产和人都极为关心，努力协调各项

活动，生产任务完成得好，员工关系协调，士气旺盛，员工个人目标与

企业目标相结合，形成一种团结协作的管理方式。它重视目标，力求通

过大家参与、介入、承担义务和解决矛盾来取得高产量、高质量的成

果。

6．管理者应当如何进行冲突管理？

答：冲突管理实际上包括两个方面。一是管理者要设法消除冲突产

生的负面效应，因为这些冲突阻碍了组织实现目标，属于功能失调的冲

突，它们对组织具有破坏性作用。二是要求管理者激发冲突，利用和扩

大冲突对组织产生的正面效应，因为这些冲突支持组织的目标，属于建

设性的、功能正常的冲突。

管理者进行冲突管理的方式主要有：

（1）谨慎地选择想处理的冲突

管理者可能面临许多冲突，其中，有些冲突非常琐碎。不值得花很

多时间去处理；有些冲突虽然很重要，但不是自己力所能及的，不宜插

手。有些冲突难度很大，要花很多时间和精力，未必有好的回报，不要

轻易介入。管理者应当选择那些员工关心、影响面大、对推进工作、打

开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自抓，

一抓到底。对冲突事必躬亲的管理者并不是真正的优秀管理者。

（2）仔细研究冲突双方的代表人物

是哪些人卷入了冲突?冲突双方的观点是什么?差异在哪里?双方真

正感兴趣的是什么?代表人物的人格特点、价值观、经历和资源因素如

何？

（3）深入了解冲突的根源

不仅了解公开的表层的冲突原因，还要深入了解深层的、没有说出

来的原因。可能是多种原因交叉作用的结果，如果是这样，还要进一步

分析各种原因作用的强度。

（4）妥善的选择处理办法

通常的处理办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。当冲突

无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静时，可采

用回避策略；当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略；当必须对

重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方

式牺牲某一方的利益处理后，再慢慢做安抚工作；当冲突双力势均力

敌、争执不下需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现妥

协；当事件十分重大，双方不可能妥协时，经过开诚布公的谈判，走向

对双方均有利的合作、或双赢的解决方式。

7．简述双因素理论的主要内容。

答：“双因素”即激励因素和保健因素。

激励因素是成就、赞赏、工作本身、责任和进步等五种因素，是属

于工作本身和工作内容方面的因素。这类因素能激发起人们的积极性、

创造性，产生使员工满意的积极效果。

保健因素是公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工

作条件等五种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素。这类因素

不具备或强度太低，容易导致员工不满意，但即使充分具备、强度很高

也很难使员工感到满意。保健因素没有激励作用。具体内容如下：

（1）双因素理论的两个要点：

①满意与不满意

双因素理论认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意

的对立面是没有不满意，而不是满意。

②内在激励与外在激励

a．双因素理论实际上将激励分为内在与外在两种；

b．内在激励是从工作本身得到的某种满足；

c．外在激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接的满足。

（2）双因素理论的局限性

①赫茨伯格所采用的研究方法有一定的局限性，如调查对象类型单

一，缺乏代表性，调查手段只是简单的问答，缺乏信度与可靠性；

②缺乏普遍使用的满意度评价标准，如一个人可能不喜欢他工作的

一部分，但他仍认为这份工作是可以接受的；

③赫茨伯格认为满意度与工作效率之间存在一定的关系，但他的研

究中只考察了满意度，而没有涉及工作效率。应用这一理论时必须假设

这两者之间存在密切的关系。

（3）双因素理论在管理中的应用

①注重对员工的内在激励

用激励因素刺激员工努力工作需要：

a．重新设计工作任务，使员工的工作内容丰富化，从而使员工能

在工作中得到责任、成长和成就感等高层次需求的满足；

b．对管理层员工及技术人员可实施目标管理，减少过程控制，扩

大其自主权和工作范围，并提供富于挑战性的工作任务，使其能力得到

充分发挥；

c．对员工的成就及时给予肯定和表扬，使其感到自己受到重视和

信任。

②正确处理保健因素与激励因素的关系

a．在达到饱和点时，保健因素作用衰退；

b．促进保健因素向激励因素转化。

二、论述题（共65分）

1．菲德勒权变理论的主要观点及其对管理者的启示。（15分）

答：（1）菲德勒权变理论的主要观点

费德勒认为，影响领导有效性的环境因素主要有下列三个方面：

①领导者与下属的关系。指领导者得到下属拥护和支持的程度，如

领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追

随他等。如果双方高度f言任、互相尊重支持、密切合作．刚上下级关

系是好的；反之，则关系是差的。

②任务结构。指下属所从事工作的程序化、明确化的程度，如工作

的目标、方法、步骤等是否清楚。如果工作任务是例行性、常规化、容

易理解和有章可循的，则这种工作任务的结构是明确的；反之，则属于

不明确或低结构化的工作任务。

③职位权力。指领导者的职位所能提供的权力和权威是否明确、充

分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪

律、晋升和报酬等的影响程度的大小等。

上述三个环境因素的不同组合形成了八种不同类型的情境条件，费

德勒通过对各种情境下持不同领导方式的领导者所取得的组织绩效的实

证调查数据的比较分析，得出了在各种不同情境条件下的有效领导方

式。

费德勒的研究结果表明，在对领导者最有利和最不利的情况下，采

用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，

采用关系导向型领导方式，效果较好。

（2）对管理者的启示

根据权变理论，要提高领导的有效性，应从两方面着手：一是先确

定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风

格的管理者担任领导工作，或通过培训使其具备工作环境要求的领导风

格；二是先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境

（即在上下级关系、任务结构、职位权力等方面做些改变），使新的环

境适合领导者自己的风格。

同时，费德勒认为，第一种方法是传统的人员招聘和培训方式，而

第二种方法（即按照管理者自己固有的领导风格分配他们担任适当的领

导工作）可能比第一种方法（即让管理者改变自己的领导风格以适应工

作）更容易做得到。这说明，通过组织设计和变革（即改变组织环境）

可能成为一种非常有用的工具，使得管理阶层的领导潜能得以更充分的

利用和发挥。

2．如何理解企业社会责任？论述企业的社会责任与利润取向的关

系。（25分）

答：（1）对企业社会责任的理解

如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务(法律上的义务是

指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益)，还

承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会

责任的。目前有两种社会责任观，分别是古典观和社会经济观：前者认

为企业只应对股东负责，后者认为企业要对包括股东在内的所有利益相

关者负责。

①古典观：古典观认为当今的大多数管理者是职业管理者，这意味

着他们并不拥有他们所经营的企业。他们是员工，仅向股东负责，从而

他们的主要责任就是最大限度地满足股东的利益。而当管理者自行决定

将公司的资源用于社会目的时，他们是在削弱市场机制的作用。有人必

然为此付出代价，具体来说，如果社会责任行动使企业利润和股利下

降，则它损害了股东的利益；如果社会行动使工资和福利下降，则它损

害了员工的利益；如果社会行动使价格上升，则它损害了顾客的利益；

如果顾客不愿支付或支付不起较高的价格，销售额就会下降，从而企业

很难维持下去。在这种情况下，企业所有的利益相关者都会遭受相应的

的损失。

②社会经济观：持社会经济观的人认为公司不是仅对股东负责的独

立实体，它同时要对产生和支持它的社会负责。社会经济观的支持者们

认为，管理者应该关心长期财务收益的最大化。为此，他们必须从事一

些必要的社会行动并承担相应的成本。他们必须以不污染、不歧视、不

发布欺骗性广告等方式来维护社会利益。他们还必须在增进社会利益方

面发挥积极的作用，如参加所在社会区的一些活动和捐钱给慈善组织

等。

（2）企业的社会责任与利润取向的关系

①古典观下的利润取向

在持古典观的人看来，如果一个企业最大限度地满足了股东的利

益，那它就是尽了最大的社会责任；相反，如果一个企业从事一些社会

活动，或为社会利益着想而把资源从企业中转移出去，则它不仅损害了

股东的利益(管理者这样做是在慷他人之慨)，而且更为严重的是，损害

了其他社会群体的利益。所以，在古典观那里，企业的社会责任指的就

是利润取向，企业的唯一目标是追逐利润，使股东的利益达到最大，在

这样做的过程中就自然给社会带来最大的福利。这是亚当·斯密的“看不

见的手”原理：每个经济主体在追逐或实现自身利益的过程中就在增进

着社会的利益，并且这种增进的效果要好于他们刻意去增进的效果。

②社会经济观下的利润取向

在社会经济观下，企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动

相当于投资。虽然短期内这种投资或许牺牲了企业的经营业绩，但从长

期看，这种投资由于改善了企业的社会形