企业诊断XX城建管控体系调研诊断

北京城建投资发展股份有限公司管控体系调研诊断前言本次调研诊断，历时一个月的时间共访谈29人，访谈对象包括股份公司和代表性子公司领导和职能部门负责人。通过一对一访谈和资料研读，华彩咨询更加客观地认识到北京城建目前在发展中存在的各种问题和矛盾，以及这些问题和矛盾的产生逻辑；本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全面揭示北京城建内部管理问题；诊断是为了通过发现问题，帮助北京城建领导层认识到这些问题背后的根源，共同寻找个性化的解决方案，使公司在新的发展阶段把握机遇，实现北京城建的使命和战略目标；华彩咨询此次调研诊断，并不拘泥于对母子公司管控进行阐述，如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本报告仍对诊断发现的问题进行剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。北京城建已迈入一线房地产开发商的行列，发展过程中同样也暴露了这样或那样的问题。只有正确地发现问题，才能成功解决问题，才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展。优势问题现在的北京城建未来不断发展壮大的北京城建股份公司总部职能衔接不畅，母子公司资源整合不如预期，协同合力和规模优势没有得到充分展现。人员整体素质能力与企业规模发展不匹配，人才缺口较大，不能适应市场激烈的竞争先有儿子后有老子的历史背景，多产品、多项目、跨域发展面临母子公司管控难题。北京城建的历史成功经验在不断的挖掘、总结，有利于北京城建认清自身的优劣势，合理配置企业资源，发挥核心竞争力的作用。北京城建作为典型的国有背景企业有一些与生俱来的优质基因和在成长过程中不断固化的成功路径模式。比如军人气概的令行禁止、不断求变的精神等。作为一家上市公司，也在不断地优化治理结构，规范管理体制。北京城建自诞生之日起，历经多次转型，从整体置换到一体两翼，再到归核聚焦。经营思路和组织体系的不断调整，探索适合北京城建发展的，打造百年基业的变革之路。高效的管控机制和手段欠缺，以及如何合理分层分类授权和规范化管理房地产业务作为北京城建的核心主业，是华彩调研分析的重点竞争核心企业资本运作的能力企业获取土地的能力竞争焦点资本运作项目投资产品设计营销管理品质控制成本管理竞争新趋势战略联盟---“为竞争而合作，靠合作来竞争”的新联盟含义正在被房地产发展商所接纳

购并－－战略性的购并刚刚开始，下一步将会有更多的此类行为竞争策略主要有一体化战略，多元化或集中化策略。一体化是指从建材制造、供应到房地产开发、建筑安装、装饰装潢（包括装饰材料的制造）、到物业管理等等一体化的经营战略，或者实行多元化经营集中化表现在专注于某种类型房产或某个区域房产的经营行业成功要素分析房地产公司基本能力由以下三大维度构成，北京城建与类似规模同行相比，缺乏竞争优势战略发展能力

运营管理能力

实现增长战略信息收集能力市场研究判断能力投资分析能力政府关系运用能力资本能力

实现利润战略业务能力开发配套能力策划前期能力研发设计能力工程管理能力市场营销能力售后服务能力支持保障能力财务运作能力人力资源能力战略采购能力系统控制能力整体规划能力品质控制能力成本控制能力影响能力

创造良好的发展环境对内：企业文化形成的凝聚力对外：品牌对客户、政府和合作者的的吸引力。房产公司持续增长的基本资源在于获取土地，是目前北京城建下一步发展的重中之重目前市场上可以获取土地的主要渠道是政府招拍挂和其他房产公司的二手土地，由于北京城建高层良好的政府关系和广泛的人脉资源，所以目前在北京区域内获取信息能力具备一定优势；一级开发介入较早，人财物投入较多，受制于政策变动，机动应变不足，进度落后于预定计划，成效不彰；子公司“五个统一”后仍应担负提供拓展信息的职责若要到更广的区域异地投资，项目拓展队伍还需持续强化。获取信息分析判断获取土地市场分析和投资测算的系统性和预见性需持续强化，市场化运作后购地成本上升，将面临极大的风险；精简筛选类型，如聚焦于住宅小区地块获取，而不是经济适用房、别墅、写字楼等多种业态同步发展；财务、策划、设计等部门在前期深入介入，一些志在必得的地块相应的规划设计、资金筹集走在前面；逐步建立项目储备库，优中选优，良性发展。获取土地的能力主要来自于政府关系运作能力、品牌影响力和资本运作能力，北京城建前两项较强；虽然成功增发，但资金压力在未来一段时间内仍十分沉重，需持续拓宽融资渠道，收缩转让现有产业筹措资金。五个统一中以资金统一执行力度最大，目前资金压力也很沉重原有投资项目超出预算，销售回笼落后于进度融资渠道和额度有限，资金可调剂余地不多抽调子公司营运资金，正常经营活动受影响挤压、延长应付账款，不能及时结算供应商、承建方利益受损，工程进度、质量受影响工程进度和质量直接影响销售计划的达成资金收支恶性循环有着方方面面的原因，图示只是说明部分主要症结所在开发配套能力总体而言与企业规模不相称，项目运作水平落后于业内同规模企业平均水平策划前期能力开发配套能力-------开发配套能力主要影响项目的进度规划设计能力工程管理能力销售管理能力售后服务能力共性问题总结1、股份公司总部转型从事房地产业务时间不久，业务部门员工普遍年轻，直接操盘经验不足，对现场情况了解不够深入，虽然努力，想要在业务专业角度有效地指导与服务于下属房地产子公司仍有较长的路要走。2、跨部门协同运作不畅，部门与部门之间、母公司业务口与子公司业务口之间不同程度存在信息孤岛和信息不对称，跨层跨部协调不力，扯皮推诿较多，决策缓慢。3、科学决策体现不足，专业判断和鉴别能力需要持续提高，有时候长官意志凌驾于专业判断，个人喜好憎恶取代目标消费人群偏好。4、普遍而言，多年来运作下来的经验教训未及时总结，规范化的制度流程在公司内部尚未提炼一致，人治色彩突出。5、经济意识不强，未充分意识到房地产行业资本密集型的特点，并行思考和换位思考不够充分，每个环节的拖沓缓慢使得总体进度落后于预定计划，落后于行业水平。全案策划能力不足，策划理念不能贯彻项目始终策划前期能力开发配套能力-------开发配套能力主要影响项目的进度规划设计能力工程管理能力销售管理能力售后服务能力虽然借助外部策划机构的帮助是业内普遍做法，传递策划理念，厘清产品定位仍然需要持续提升专业判断和评鉴能力；策划方案制定和执行相背离，部门之间沟通存在障碍；设计图纸的变更没有相应的监控机制，以致于施工图纸对规划方案的变更并没有告知策划部；即使是兴华房产具备多年的房地产开发实战经验，全案策划仍没有相应的经验积累；公司目前开发所涉及的业态较多，客观上也给策划的学习曲线，精益求精增添了难度；相应证照手续办理，建议充分借助良好人脉和业内影响，持续压缩时间周期。规划设计主要通过外部力量来实现，且涉及的产品系列较多，很难进行积累，形成独特的产品系列，且不容易控制进度。策划前期能力开发配套能力-------开发配套能力主要影响项目的进度规划设计能力工程管理能力销售管理能力售后服务能力初衷现状初步设想前瞻性产品研发为主陷入具体的项目设计前瞻性产品研发仅在具体的项目中偶尔涉及将涉及具体项目的设计从现有的职责中分离，转由策划部负责，施工中设计变更由工程部负责本部门职责回归“初衷”，专门从事前瞻性产品研发虽然依托于城建集团在建筑领域的知名度和美誉度，就工程管理而言，优势不够突出，尚有较大挖潜空间策划前期能力开发配套能力-------开发配套能力主要影响项目的进度规划设计能力工程管理能力销售管理能力售后服务能力工程管理目前主要通过计划指标完成情况的形式来管理工程项目，对项目的直接参与程度不够。经营管理

1.经营管理多停留在项目计划执行情况方面，对北京城建的整体运营情况没有进行全面的分析和管理；

2.计划信息主要来源项目、北京城建及子公司的具体情况以及高层的硬性指派

3.对经营管理的统计分析主要通过财务报表、销售报表等获取信息。现有职责

加强工程管理职责

1.将施工过程中的设计变更从规划设计室剥离出来归入工程管理部，使项目设计与工程管理更加贴合；

2.工程管理部深入各个工程项目，加强项目的现场管理。3.提炼总结形成规范的操作流程，明晰职责，确保工程质量的稳定性。剥离经营管理职责

1.将经营计划以及经营分析职责纳入“企业发展部”。

2.工程管理部定期提供关于工程管理方面的信息，以便于企发部进行系统分析。调整建议

销售部门更多地采取外包的形式，运作相对平稳策划前期能力开发配套能力-------开发配套能力主要影响项目的进度规划设计能力工程管理能力销售管理能力售后服务能力内部员工管理需要进一步规范；15432销售部外聘人员隶属于子公司，不利于员工的稳定和管理；内外有别的激励机制有碍于优秀人才的引进；售楼处与样板房的搭建由工程部来完成，协调存在问题；由于相关部门取证不齐全导致销售无法按计划进度顺利开展；五个统一中提出了统一物业管理标准，也采取了一定的举措，有待进一步分类细化深入策划前期能力开发配套能力-------开发配套能力主要影响项目的进度规划设计能力工程管理能力销售管理能力售后服务能力股份公司客户服务部对子公司对口部门没有建立定期协调和信息传递机制部门之间的信息沟通机制存在障碍：如销售部在资产出售方面与客户服务部沟通不及时客户投诉解决流程过长，一线人员当场处理授权不足，业主对响应时间不满意四明评比中的物业标准略显理想性，对不同产品类型一刀切，效益性考虑不足物业管理做的较好，但财务状况一般，自我造血能力不够，需要开发企业补贴售后服务在项目后评估参与度有待强化，如介入公用设备招标和供应商评价售后服务北京城建的支持保障能力也需改进提升，且受到体制束缚影响较大财务运作能力

人力资源能力

战略采购能力

各级公司采购有着各自的操作模式，但未规范统一，这对一些能决定项目质量和成本的关键材料不能进行控制，容易形成质量问题。公平透明性虽然在制度中和价值观中有体现，但评标后不能马上开标。由总部搭建战略性采购平台的设想在年初计划中有提及，但华彩认为时机尚不成熟，必须等到母子公司管控关系理顺后，相应物料数据库和运作机制构思成熟后，逐步过渡引入。支持保障能力财务工作主要是日常会计和核算功能，内部控制、财务分析、税务筹划等战略性职能着力不深。预算管理重视程度不够，编制后不能有效引导经营管理活动，缺乏定期分析和查核纠偏机制。资金管理需要加强，发挥资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。成本核算处于起步阶段，多专业联动。停留在人事劳资管理阶段，虽然是上市公司，离现代人力资源管理、人力资本开发尚有距离。缺少战略人力资源规划，对现有人力资源能力开发不足，绩效考核不明确，公司的发展与人力资源不匹配，在中高层管理人员和专业人员存在质的缺乏。人才选拔机制上存在请托安插现象，专业不对口，人岗不匹配，制约了优秀人才的引进。人力资源整合尚处于真空状态，外派人员的回归机制有待完善。北京城建的系统控制能力不突出，跨地域多项目并行管理将面临严峻挑战北京城建对项目运作虽然也有预先进行整体规划，如策划部的策划方案及工程部主导编制的项目总控计划，也已按部门、按时点分解到各级部门，但计划执行情况不如人意，各部门分散运作、协作不足，使项目运作推进缓慢。以石榴庄项目为例，拿地时间与万科一致，但万科已在开盘销售回笼资金的时候，北京城建尚处在工程施工阶段，差距不能不引人深思，暴露了方方面面存在的问题，计划赶不上变化，偏差分析和应变预案不充分，项目收益跑冒滴漏，效益落后预期。北京城建以建筑业起步，且有着承建奥运场馆等光环的业绩背景，品质和成本上却不能与竞争对手拉开差距，无疑令人遗憾。尤其是设计考虑不周带来的设计变更，成本投入的增多和工程进度的延迟要引起企业领导的高度重视。北京城建影响能力分析：企业文化和品牌建设已提出了相应构想，也在持续推进实施。北京城建的文化是一种长期积淀下来的文化，积极文化与消极文化并存，军旅文化的雷厉风行、令行禁止的执行性仍然保留，圈子文化、长官意志等负面影响有待消除，尤其是激发内智，群策群力应为营造方向随着企业规模的扩张，下属企业也在不断增多，这对企业文化和品牌建设提出了新的挑战，通过标杆学习进行强行积累和定向沉淀动态塑造和整合吸纳北京城建对品牌管理十分重视，对外已确立较强的影响力，这对于获取土地和销售都带来巨大的好处，北京城建的品牌对内也增强了员工的凝聚力。存在一定的灰色情绪，如看不到个人发展前途、做一天和尚撞一天钟等，但高管层并没有对这些灰色情绪进行有效的管理和引导，致使这些灰色心理在企业内蔓延北京城建房地产开发能力综合点评当前北京城建能力示意市场研究判断策划前期工程管理投资分析决策开发配套研发设计政府关系运用销售管理信息收集客户服务业内标杆业内平均企业文化战略采购品质控制品牌建设人力资源整体规划财务运作成本控制资本运作总体评价业内标杆业内平均当前北京城建能力示意北京城建的管理制度缺乏导向性、系统性、延续性、刚性，规范、激励和约束员工的效用不强因制度发挥不出应有的效用，因此高管层不得不在日常管理上浪费大量的时间，越是管的具体，对制度的破坏性越大，有效的管理制度和管理秩序越难形成，如此以往形成了恶性循环粗放式的管理方式，管理成了救火队管理，发现一个问题，给出一个命令，采取一次行动，而没有对所发生的问题、所采取的措施进行经验总结，形成固定的方法责权利不清晰是根本原因现行管理制度不能体现管理者的管理思想和管理导向性，组织机构和经营思路调整后，制度不能相应及时修订，必然使得制度与现状脱节管理制度的制定存在部门隧道视角，实操性和约束性欠缺，有些条款预留解释空间，显得空洞苍白，且适应范围首鼠两端，游离于一刀切和一企一策两个极端缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰授权管理体系缺少明确的管理制度缺少严格的计划/预算管理缺少简洁清晰的流程由于缺少管理工具，哪些事情可以自己做主，哪些需要请示批准，取决于个人判断一些已经下放的权利，由于没有管理工具对权利进行管理，相对更加混乱，造成顶层更加不放心权利的下放管理制度中缺少对管理人员管理权限的规定尤其是副职扮演的角色没有明确书面授权职位说明书已编制计划的制定缺乏针对性，现行计划更偏重于统计预算执行不够重视，计划体系无法与预算体系配合由于管理模式近年来变动较大，缺乏明确到部门到岗位的业务流程部门间的服务支持关系不够明确，造成流程上的混乱总体而言，北京城建在主业发展面临四大瓶颈资金的差距资金是房地产的核心资源，在多项目操作中，现金流的运作和管理就显得更加重要，但也变得比较复杂。亟待弥平的差距项目整体运营的差距（进度、质量、成本）

多项目操作需要的全方位协调，包括进度、资金、人员等方面，需要规范有效的控制体系。研发设计的差距设计是项目的灵魂，精品战略需要自己对产品有很强的控制能力，北京城建目前产品的设计还是薄弱环节，有必要收缩战线，重点突破，通过多项目操作后不断总结经验教训，结合外部专业人士对设计把关，形成独有的产品系列。市场掌控的差距市场分析和决策在项目投资、定位、营销的各环节都非常重要，虽然目前房地产市场普遍向好，但随着项目的增多，在公司内部构建完善的市场信息收集、分析、决策流程就非常重要。虽然两年多前，就提出了“五个统一”，也取得了一定成效，但在管控体系运作方面可以归结为四大问题为何管控管控什么谁来管控如何管控股份总部在企业发展中如何通过母公司对子公司的管控创造价值，是首先需要解决的问题。决策