跨国公司在华本土化战略的动因、障碍及对策探析

跨国公司在华本土化战略的动因、障碍及对策探析一、跨国公司在华本土化战略的动因分析世界经济的发展令跨国公司在拓宽国际市场的同时往往忽略了东道国对于自身投入当地市场的限制和市场是否会接受等问题，通常跨国公司会选择运用母公司的战略去套用在国际子公司上，但常常会面临一系列的问题，这时运用本土化战略尤为重要。（一）获取政府支持要进入中国的市场，对于跨国公司来说获得中国政府的支持必不可少。如果法律对其限制和政策对其打击，那么这家公司的中国子公司是不可能在中国设立的。融资、交易、市场准入、税收、人力资源管理等等任何经济行为和管理经营行为，在中国的环境下一定会收到中国法律和政策的管束。对于跨国企业来说获取政府支持一定是重中之重。而这时跨国企业为了进入中国市场一定要使用适应性战略，令其本土化。“翻墙”，这是现在处理很多国际事务，为了了解许多国际咨询获得第一手资料，主要运用在中国大陆地区的信息手段。所谓的“翻墙”其实就是更改域名，运用VPN技术实现域名更改，从而去使用“国际通用”的社交软件、国际视频网站和国际的新闻网络等。但所谓的“国际通用”却在中国大陆地区无法直接使用，这就是因为这些“国际通用”软件的公司总部处于美国等地，我国对于这些软件平台无法进行管制，因为这些社交软件公共言论平台上面被一些境外不法分子或者国内叛乱者胡乱发布一些危害国家信息安全及个人生命财产等隐私的信息，也包括一些有害网络安全的状况，当然还有就是因为其服务商不愿意遵守中国的法律，以至于不获准许在中国范围内开展业务。如若跨国公司想要在中国本土发展开拓市场，一定要获得当地政府支持并完美适应市场。（二）增强企业适应力企业适应力从源头分析主要分为两个层面：企业对文化的适应力和企业对市场的适应力。对于文化这一方面来说，不同国家有不同国家的文化，而同一个国家有着不同地域的亚文化，针对不同区域的亚文化要使用针对该区域的本土化战略，因为每个文化地域的消费理念，文化构成和顾客群体可接受度都是需要考虑的因素，这就涉及到本土化战略的选择。针对市场这一方面来说，不同国家有着不同的经济发展程度，而不同国家的市场消费者有不同的消费水平，这时不同的产品和项目要针对适合的市场消费群体制定适合的战略，从而达到战略适应市场。（三）降低经营成本对于企业经营来说，合理有效的降低经营成本是企业持续经营的重中之重。而在跨国企业的日常经营来说合理运用自身优势去降低经营成本是需要运用到本土化战略。以中美跨国公司为例，从企业所得税来看，美国的企业所得税近年来一直略高于中国，那么在华的美国企业分公司的企业所得税可以降低税收成本，而且在中国的跨国实体经济分公司，可以运用中国的本土资源，生产和销售的市场都在中国本地，减少了国际运输费用和母国的生产费用。在人力方面，中国原先的劳动力较为廉价，这时基层工作者的成本就可以降低许多，现在普通劳动力成本较高，但高级劳动者成本较于美国等地较低，也可以从人力方面减少成本。（四）寻求新竞争优势许多国外企业选择跨国经营很多情况下是国内市场已经饱满寻求新的市场容量，这是也需要面临不同的竞争挑战，而此时原有的竞争优势在新的市场可能会变成劣势，而为了贴合本土市场的竞争优势，就需要去寻求新的竞争优势。实行本土化战略是寻找新的竞争优势的一大助力，竞争面临着差异化，创新化的压力，寻求合适的优势突破口是很有必要的。（五）顺应全球化战略跨国公司进入国外的市场是经济全球化战略的驱使导致的。许多跨国企业母公司所在市场过于成熟发展空间不够，许多夕阳产业和技术都是需要在国外新兴市场加以发展和利用。而本土化战略是全球化战略最重要的一部分。扩大市场范围到了全球的层面，利用东道国的最具价值的商业资源支持其全球化发展，将本土化优势转化为全球化优势。（六）转移自身风险在企业经营过程中，需要考虑各种各样的风险因素例如利率风险、投资风险、规模和市场限制引发的竞争性风险等。而这时企业在种种限制下的抗风险性较弱。这时应该考虑跨国经营，因为跨国公司在通过对外直接投资在全球范围内建立子公司，对其进行本土化的经营，让其的投资分散到各个合作项目和合作企业上，实现风险的转移。这样的风险可以转移到不同的国家和地区，不完全受到唯一国家的经济、政策和资源限制，从而实现资源配置最优化。（七）促进文化融合中西方文化差异是因为中方和西方不同的历史背景下产生的，无论从宗教、风俗、价值观、产品偏好来说都有很大的差异。而本土化战略有利于两种文化融合，可以在不改变产品的基础概念前提下，改进为适合中国市场消费群体的产品。但文化融合也要讲究时宜和消费人群，现在许多国际奢侈品大牌主打20-40岁的女性消费市场，可是每年的1，2月份就会推出各式各样的“中国风”产品，为了迎合中国新春佳节的氛围，但对于这一年龄段的女性很少可以接受这类风格的产品，一部分原因是中国对于西方文化的接受度日渐上涨，还有一部分是因为看不到品牌原本的影子了，这是产品最致命的地方，本土化要基于原先的品牌特点进行改造，而且这次创新设计失败还有一部分原因是中国本土市场没有了解透彻，年代改变虽然设计“中国风”产品会让中国消费者达成“同感”，但审美上还是要符合大众。二、跨国公司在华本土化战略的内容构成本土化战略内容是这次探究的核心构成部分，主要分为投资本土化、采购与生产本土化、产品与研发本土化、品牌本土化、营销本土化和人力资源本土化六个部分进行探究说明。（一）投资本土化在步入中国市场的初期，跨国公司一般采用的是与中国国内的企业合资合作的模式。随着市场和行业逐步开放，跨国公司开始加大在被投资企业的股权和股份比例，越来越多的资金渠道和资源通道纷纷打开，使得许多跨国公司加大投资逐渐吞并或兼并本土企业，达到投资本土化目的。除此之外，跨国公司也致力于在国内的证券市场国际板块上市进行国内融资，一方面吸引投资，另一方面扩大影响力，提高品牌知名度。并购之路并非那么好走，中国小家电龙头品牌苏泊尔就在2007年被法国SEB集团控股并购达成战略合作。而此次并购，历时19个月，是法国SEB集团用3.27亿欧元成功获得了苏泊尔52.74%的股权，比SEB预算多了1亿欧元。而此后苏泊尔公开数据显示，2007年后，苏泊尔连续六年业绩保持稳健增长。2013年，苏泊尔实现了收入83.9亿元，净利润5.9亿元，同比增长21.7%。苏泊尔的品牌也得到了较好的发展，2012、2013年连续入选Superbrands“中国人最喜爱的品牌”，2013、2014年分别以13亿元、14亿元的品牌价值连续入选胡润中国最具价值品牌榜家用电器排行前十强。本土化并购效果显著，但只有合适的并购方案和合适的并购时机才可以达到利益最大化，否则并购仍然面临着失败的风险。（二）采购与生产本土化跨国公司基本除非技术保护防止配料泄露等情况会使用母公司场地的原料制作（例如可口可乐公司无论产地设在哪里都采用美国研发基地的原浆勾兑制作），基本上使用东道国的原材料制作，除了价格成本降低外，从国际运输变为国内运输无论是时间、运输成本和税收等方面来说都大大降低了。而且除去特殊化材料，采购难度也大大降低。这就是采购本土化所带来的优势。采购方面本土化战略，沃尔玛就完美的兼顾总部与门店的采购方案，从总体出发统一采购常规商品，但特殊商品最好当地购买，这是把所以议价行使的权利放在次要方面，只有这样才可以有效利用资源的优势，节约成本同时建立约束机制。生产本土化就是将生产基地设置在东道国，让生产基地接近目标市场，可以第一时间掌握市场的时效性消费偏好，从而立刻更改生产战略。不但可以运用当地的材料进行生产节约采购成本，也可以运用自己成熟的技术和当地廉价劳动力来节约生产成本，可以一定程度规避母公司所遭受的风险。（三）产品与研发本土化产品本土化就是跨国公司针对东道国消费市场，消费者的消费偏好等要求对产品的各项性能，指标，外观等进行改进达到市场需求标准的行为。通常这种产品本土化战略会调查消费者的消费偏好，了解风土人情、风俗习惯等，从而设计出符合市场的产品，针对该市场特供销售。例如：宝洁公司的旗下系列产品，除了名称本土化之外，就连用材也采用中药提取精华来研制产品，像佳洁士系列的“中药草本牙膏”、“汉草翠牙膏”、“盐白牙膏”、“珍珠白牙膏”，以“草本”为号召的“伊卡璐”，还有人参萃取物的沐浴露洗发水等。研发本土化就是跨国公司在华创立研发基地，吸引广大的当地的高级技术型人才，这时人力成本降低，研发成本可能相比于母国总公司来说更低，也增加了国际竞争力，而且更迎合本地市场需求。杜邦公司于2005年在中国上海建立了主要服务于中国地区和亚太地区的技术研发中心，该中心致力于为目标市场为全球市场的杜邦公司提供技术上的支持并创造合作的平台，该中心同时着重于新材料应用开发及检测能力，可以看出该公司对于市场相当明确。直至今日杜邦上海创新中心也成立已近4年，该中心再进一步的巩固了杜邦公司在中国市场的地位，也连接中华区域的研发需求与杜邦全球创新资源，推动地区间的合作，维持原有合作关系，提升响应本地创新伙伴的速度。（四）品牌本土化品牌知名度往往是企业最头疼的问题，因为产品再好没有品牌知名度，那么销售额一定还是无法突破的，许多小型企业之所以没办法做大规模，很大程度上取决于品牌知名度。而跨国公司为了让子公司更加适应市场，就需要提高品牌本地知名度，也就要将品牌本土化。无论是最近的“麦当劳”变身“金拱门”，还是最初入中国市场的“蝌蝌啃蜡”就是现在的“可口可乐”，都是品牌在向着合理的本土化前进，不断适应中国市场所带来的一系列改变。品牌相当于一个企业的脸面，合理经营品牌让其适应市场，这才是跨国公司经营中可持续经营最直接的表现。而企业也因为企业品牌知名度而被看好前景而得到许多融资机会。（五）营销本土化每个国家每个产品对于每个公司都会选择不同的营销模式，为了促进品牌销售，许多在华的跨国企业会选择适合中国市场的销售模式，为了达到亲善度，贴近市场会运用营销本土化战略来达到打开市场，扩大市场影响力等。例如可口可乐进入中国市场以来一直运用无差别市场战略，但随着国产饮料品牌的崛起，可口可乐不得不改变营销模式，选用本土的广告设计公司，选择本土的青年流量演员，来达到最大广告影响力。这就是本土化营销模式的转变。（六）人力资源本土化人力资源本土化主要是指为了快速融入新的市场，顺便减少人员海外调遣的成本，实行本土化人力资源管理，聘请熟知当地习俗和价值观念的本土高级人才，和廉价的劳动力，节约人力成本。跨国公司也会聘请本土从事产品的生产、研发、销售、各个管理方面的高级人才，实现人力资源充分利用。人力资源本土化充分检验一个跨国企业的国际化经营水平，是各大知名品牌的在华国际化战略管理中必不可少的一部分。三、跨国公司在华本土化战略实施的障碍任何事情的成功都不会是一帆风顺的，同样的在跨国公司在华本土化战略实施的方面也存在着程度不同的障碍，有些障碍来自于企业外部有些则来源于企业内部，而只有分析这些障碍，并制定对策才有可能更好的实施本土化战略。（一）外部障碍1.中国资源可得性在华要进行采购和人力资源本土化，前提是中国能否提供相应的物资和人力资源，尽管中国市场庞大，如果采购的资源成本过高，人力成本加大那么对于跨国公司来说会增加本土化战略的实施成本。而且如果采购资源是稀缺资源那么很有可能中国无法提供相应的资源。就算具有相应的资源，如果质量达不到要求，无疑需要通过其他的渠道进行配送，增加了高额的成本，同时也无法进行本土化工作。而高级人才资源是否适合该企业也是一大障碍，资源配比不合适不但会浪费人力成本，还会一定程度加大工作难度。2.中国市场空间对于中国市场来说，尽管市场庞大，但每个跨国公司面对的目标市场的容量大不相同。而且像一些大型市场大部分趋于成熟，步入市场门槛较高，并且一定会有几家龙头企业占据大部分市场，其空间可想而知，小型市场里只要市场处于成长期企业就一定会有空间发展但同样的竞争会相当激烈，而成熟型市场对于后进入者，除非龙头企业面临崩盘的困境，否则市场还是只有相当小的空间，但这一空间同样也面临着和多家小型企业的竞争。3.中国的政策限制在中国经济结构来看，虽然欢迎全球化趋势下的外资的引入，但为了保护本土企业的发展，会对跨国企业提出限制。运用政策和法律对跨国企业进行不同程度的限制，所以中国是否支持该跨国企业在华本土化战略是本土化战略实施的主要障碍。从人力资源和采购本土化来看，中国一般会明确规定在本国经营的跨国企业中本国员工所占比例，和采购价格和数量限制。还有一定的税收压力，对于跨国企业来说政策障碍还是较大的。2010年，Google公司发表声明，不愿再审查G上的搜索结果，意味着Google搜索引擎会有违法的信息遭到搜索，这对于政府来说是一大压力，因为可能会传播有害信息和违法网站，Google表示会和中国政府谈判，要求能够在中国法律框架内运营未经过滤审查的搜索引擎，对于中国政府来说这无疑在挑战政府权威，而Google借黑客攻击问题指责中国政府，并对外宣布停止对谷歌中国搜索服务的“过滤审查”，理所当然中国政府也在中国区网络彻底禁止谷歌搜索，而Google将该搜索引擎中国区服务器由中国内地转至香港，从此谷歌服务商退出中国大陆市场。这就是一个很有研究性的企业与东道国政府“打对战”的负面例子，在东道国市场经营就要遵守东道国的政策限制否则损失在所难免。4.两国文化差异对于文化差异来说，有许多企业在并购的时候没有完全考虑文化差异的因素而导致并购失败或者后续发展不济等问题。文化差异的障碍有时对于跨国企业也是致命的。克莱斯勒汽车公司为现美国三大汽车公司之一，但在早年的投资合并中并没有一路顺风，早在1998年，原德国戴姆勒-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司签订合并协议，戴姆勒-克莱斯勒集团公司正式成立。当时的两家公司在汽车行业都算是拥有强大实力和资本的公司，当然这强强联手让该集团的资产和影响力一跃到了世界第二。但万万没想到，由于受累于成本，美德文化碰撞，发生文化冲突等原因，克莱斯勒连年亏损，由于克莱斯勒方面的经营情况一直不尽人意，在投资市场该企业入股的股民也大受打击，而戴姆勒-克莱斯勒公司的股价已经从合并之初的108.56美元下跌了近60%到26.96美元。新公司的总市值也同样下跌了近60%，下跌后的市值还不如合并只前德国戴姆勒奔驰公司一家的市值，对于戴姆勒来说已经威胁到自己原本的公司价值，所以于2007年戴姆勒-克莱斯勒集团公司协议两方正式拆分，在联手了近9年之后，戴姆勒-奔驰与克莱斯勒又各奔东西，虽然现在各自已经再次回到正轨，又重回昔日地位，但还是不能忘记这段文化差异造成的投资并购失败的经历。上述案例分析的对象还只是大型企业，而大型企业有着一定的人员储备和资金储备，对于风险有着更有效的规避和应对机制，若这类并购事件发生在中小型企业上，则该企业是否可以持续经营也就无法预测了。（二）内部障碍1．经营理念和企业文化对于企业内部来说企业的经营理念是企业经营的方向，如果企业的经营理念过于保守，那么对于企业的本土化发展就会比较谨慎不敢放开手脚，如果是激进式的经营理念，那么对于企业的本土化发展就会遭遇较多的风险。不合适的经营理念对于跨国企业实施本土化战略来说也是一大障碍。而企业文化是企业运营的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。所以如果企业文化之间有冲突则合作理念就不同，那么所有并购投资将不会进行，本土化战略就无法实施。2.组织架构和人员素质一个企业的组织架构可以决定这个企业是否存在科学的管理工作体系。每个企业相对来说会有不同的组织架构，例如其部门管理方面需要不同于其他企业的一些特殊部门，管理框架上来看也会依据企业的不同目标来组成合理科学的结构框架，而跨国公司的组织架构不同，对应的权利体系也不同，这就影响着本土化策略的实践难易度。企业的人员素质是企业人力资源本土化的重要问题，无论是生产、研发、销售、各个管理方面的员工素质不够，缺乏国际化视野和本土观，那么会限制本土化的进程。特别要求在管理层的员工，组织管理由其负责，如果没有好的价值观和本土化思想那么对于跨国企业的子公司无疑是致命的。3.研发问题对于研发方面，研发团队可以说是公司产品的核心灵魂，如果研发不接受本土化，无法提升产品的核心竞争力。跨国公司产品的定位和风格是否符合当地文化，当地市场是否愿意接受该产品，这都是研发中所需要考虑的问题，而且研发团队对于产品的更新换代也是不可或缺的。现在的人力市场也正缺乏创新型技术型人才，而跨国公司的研发团队正在对于这些本土的技术型人才有大量的需求。研发无论从技术，设计到人员分配等方面都是有着一系列的问题会影响到跨国公司在华本土化战略的实践。四、跨国公司在华本土化战略的应对策略面对跨国公司在华本土化战略实施的障碍，就需要相对应的策略来解决这些障碍，但对于内外部障碍，由于企业能力所及，所以企业也是从自身出发来给出相应的对策。（一）深入调研并科学决策在进入中国市场之前，为了了解相关的市场需求，市场容量，消费者购买偏好，当地文化影响，政策是否支持等各方面进行深入调研。而在产品投入市场前要对产品外观性能、品牌影响、售后服务等方面入手进行调查。需要特别注意调查的是，是否因为文化的不同，导致消费者在对于商品标语，颜色、广告词和广告设计等方面存在忌讳。如果有则立马改之，以免引起不必要的误会。调研过后也需要根据调研结果进行分析，并做出科学的决策，使产品投入市场不会面临过大的风险。有些跨国公司也是没有深入调研而错误决策得到教训，第二次东山再起时吸取教训深入调研后正确决策并取得意想不到的成绩。这样的案例也不少，就比如美泰公司在中国设立了一家芭比旗舰店，但顾客反映商品的尺寸过大，价位不符合中国平均消费层，品种五花八门过于冗杂。美泰的市场开发部曾以美国对中国的定性思维认为，中国的消费者喜欢各种各样的，五颜六色的以芭比为主题的系列周边产品。但芭比是美国的文化偶像，对于中国市场接受度没达到那么高，并且也不像美国的目标消费者一样那么“痴迷”，我国消费者的消费心理大部分是以价格是优先考虑的，更不用说是喜爱度较低的产品。这就是初入市场决策错误。而美泰认为需要做到“亲民”，便想着设计一款融入亚洲特色的娃娃取名为“玲”，但同样的虽然上市销售，却不能达到预计的销售额。原来是因为该公司的市场研究人员并没有预测到，中国消费者对于传统形象的芭比娃娃更喜爱。在了解这一点之后，市场策划便改变了销售方式和产品投放，也改变了价格策略达到亲民的价位，使中国消费市场成功接受，所以数据统计自2010年以来，美泰公司在中国区域的销售额翻了三倍不止。（二）树立良好企业形象企业形象对于跨国企业来说那是企业的脸面，也是打破市场知名度的一大亮点。要步入一个新的市场，并不一定会被中国消费者所知，企业形象对于跨国公司是否能够迅速融入中国市场至关重要。许多企业因为其发生了一些触碰法律或者违反安全的问题被报道后，企业形象大损丢失了许多客户和合作，并且对于消费者来说因为是竞争型市场选择特别多，可以用做替代品的商品越来越多，同类型商品也层出不穷，这样企业形象一旦受损销售额也同样会受损。这不仅适用于跨国企业，许多本土企业也在不断要求树立良好的企业形象。最成功的例子也就是王老吉的大火。这是因为王老吉在2008年中国汶川地震时为灾区捐款一个亿，这对于当时默默无闻的民族凉茶品牌来说，似乎是一件超乎大家想象的一件事。所以当时造成了许多网友大赞其具备高度的社会责任感，自发支持王老吉，购买王老吉的社会现象，这就是树立良好企业形象的典型例子。（三）加强人力资源管理人力资源管理是企业的主要组成部分，合理的运用人力资源管理对于企业解决组织架构人员素质等问题是至关重要的