【A房地产经纪公司销售人员绩效考核方案的优化设计（数据图表论文）15000字】

A房地产经纪公司销售人员绩效考核方案的优化设计目录TOC\o"1-3"\f\h\u13807一、绪论 126256（一）研究背景 124897（二）研究意义 131134（三）国内外研究现状 1196281.国外研究现状 178762.国内研究现状 2101473.国内外研究述评 311462（四）研究方法及研究框架 498711.研究方法 492932.研究框架 415823二、相关概念与理论概述 523556（一）绩效考核的相关概念 5234111.销售与销售人员 5138082.绩效考核 510062（二）绩效考核的流程 628454（三）绩效考核相关方法 6103601.KPI考核法 6235202.平衡记分卡 6117143.对偶加权法 75437（四）绩效考核的相关理论 789791.期望理论 7229592.需要层次理论 820148三、A公司概况及销售人员绩效考核现状 914725（一）A公司概况 97712（二）销售部门基本情况 1014617（三）基于A公司考核制度的销售人员绩效考核情况 1197311.绩效考核制定流程 1174742.考核实施过程 12224213.考核反馈 15316274.考核结果运用 1515737四、A公司销售人员绩效考核存在的问题 1514512（一）绩效指标权重设置不合理 1625784（二）绩效考核周期不合理 179605（三）绩效考核缺乏有效沟通 1831393（四）绩效考核结果应用不全 2016943五、A公司销售人员绩效考核优化方案 2111919（一）指标划分和权重的设计 2364671.对偶加权法 2379012.态度考核 25320953.考核指标计算 264760（二）周期优化设计 261180（三）有效绩效沟通 2735071.绩效制定及实施沟通 28144562.绩效面谈沟通 28316753.绩效改进沟通 2926154（四）把握绩效考核结果应用 30198161.绩效工资发放与调整 3067822.评优和表彰 3019173.职业规划指导 31280754.人员调配 31301605.培训与开发 319923六、结论与不足 312934（一）结论 3115271（二）不足 32一、绪论（一）研究背景房地产企业对于我国经济发展的贡献至关重要的作用，销售人员作为地产公司的中坚力量，承担着公司形象宣传、产品销售以及客户关系维护的作用。但很多地产公司对销售人员的管理方式比较落后，绩效考核还存在着考核方法不当、指标权重不合理及其他考核问题，严重影响到销售人员工作积极性、稳定性及行业发展。A公司主要经营房地产，属于中介服务公司。A公司绩效考核采用KPI考核法，与很多房地产企业一样将销售人员的销售业绩作为绩效考核主要依据，并根据绩效考核结果采取物质激励。但是在激烈的市场竞争环境下，A公司的考核方式因为忽视了员工的长期发展与加强员工与企业的联系，导致优秀销售人员流失。基于A公司房地产销售人员绩效考核中的问题及发展现状，建立一个针对销售人员的全面性、针对性，科学而系统的绩效考核体系非常重要，这也是本论文提出的实践依据。（二）研究意义第一，绩效考核评价属于绩效管理环节。科学的方式考核员工的工作及职责完成情况，为员工的发展、工资发放和调整、职位调换提供依据。让管理者与员工之间建立沟通桥梁，让员工明白自身优势不足，提高员工内外部公平感，鼓舞员工士气。如果绩效工作某一环节出错或者管理不到位，就会降低员工工作积极性，损害公司利益。第二，在面对激烈的国内外市场竞争中，企业立足必须依靠于销售，向第三方提供产品和服务。销售部门是保证企业在市场交换过程中实现利益最大化的保障部门，做好销售人员绩效考核工作对于A公司来说是一个至关重要的环节，有利于提高公司内部销售人员的工作效率，顺利完成公司各项销售指标，是对销售人才培养管理的重要支撑，同时也会提升A公司绩效考核水平，在今后的考核工作中会更加通畅无阻，在A解决销售人员绩效考核问题的同时给别的同行提供参考与借鉴。（三）国内外研究现状1.国外研究现状(1)绩效考核内容研究方面Motowidlo和Borman(1993)认为绩效的考核主要是任务绩效和周边绩效。其中任务绩效主要是工作绩效，周边绩效则是指绩效考核应该为员工提供好的考核环境。[1]英国学者Fletcherc.Williams（1996）认为,绩效考核的体系应该是四个阶段,分别是:一是计划和制定阶段；二是管理、支持、实施阶段；三是考察、评估、反馈阶段；四是发展、奖励、进一步完善阶段；[2]英国学者Rogers（2004）认为绩效考核是一个系统，为员工制定绩效目标并在实际的工作中进行考核的方式，更好的管理员工的工作和确认员工能力的发展。[3](2)绩效考核方法研究方面美国著名绩效管理学家RobertSKaplan和DavidNorton（1992）提出的平衡计分卡(Balancedscorecard,BSC)方法，经过近一个世纪的发展和成熟已经产生了大量的成果。[4]MikeMillmore(2014)对绩效考核的方法进行了归分析并重点论述了360度绩效考核法无法很好地解决人员大规模调整、业务交叉点多、企业处于转型期等多种情况下的绩效考核。[5]JuergenBracht(2016)在研究中按照时间发展顺序，认为现代绩效考核方法更为注重综合性、全面性考核，在考核方法的应用上表现得更充分、多元、相互交融。[6](3)销售人员绩效考核研究方面Baldauf等人（2002）探讨了销售人员的特质和组织销售绩效与个人销售绩效之间的关系。销售人员的特质分为工作态度、工作动机和专业能力与认知。而销售绩效分成行为绩效和产出绩效。结果表明，销售人员特质与销售行为绩效呈现正相关的关系，同时行为绩效与产出绩效也呈现出正相关的关系[7]GrantAM.（2013）基于外向型与销售业绩之间的关系是矛盾的悖论，与外向型或内向型相比，中间性格的人员可以获得更高的销售生产力。[8]Domingues等人（2017）提出目标导向和领导风格对销售业绩的交互作用，交易型领导能够强化学习导向与销售绩效之间的正向关联；转型领导则削弱了这种正向关联。[9]2.国内研究现状(1)绩效考核内容研究方面崔金梅（2016）研究中指出绩效考核是指在企业既定战略目标下,运用特定的评判标准和衡量手段，对业务行为及工作业绩进行分析、评估和考核的过程，并根据评估结果对员工未来工作行为和业绩进行正面引导的一种方法，通过预算管理实现企业资源二次分配和优化的过程。[10]彭珊（2017）总结得出将考绩的内容分为两大类：一是业绩考核，侧重于最终结果；二是行为考核，体现在工作态度、协调能力、组织能力、适应能力、品德等方面。[11]周茜和陆新文（2017）提到绩效考核体系是一个闭环，应该包括前期计划、中期执行、后期反馈与应用这三大环节。每个环节实施到位，帮助企业绩效管理良好的运行。[12](2)绩效考核方法研究方面李辰（2014）总结了最常见的绩效考核方法：关键绩效指标，适用于管理成熟度比较高管理基础好的企业，作用性强但指标量化难度大；平衡记分卡，可以从几个关键角度进行考核，但是需要大量的人力物力。[13]朱贵彬（2019）总结出360度考核方法的主要优点是绩效考核误差较少，考核结果相对客观，可以激励员工提高他们的综合素质和能力。缺点是成本较高、以综合评价为重点，定性成分高，定量成分低。[14]郑玉（2019）指出科学完善的绩效考核可以发挥出提高员工绩效、促进企业发展的积极作用，但实际运用过程中往往流于形式。具体原因是由于考核者、被考核者之间对绩效制定、绩效实施难以形成共识，这需要分析绩效考核涉及的期望理论、公平理论、需要层次理论方法等运用。[15](3)销售人员绩效考核研究方面李智妮（2018）研究中提到将绩效考核的重点放在了销售人员的行为上，PDCA模型认为销售绩效的考核实际上来说是一个管理过程，依次是，管理规划，管理实施，管理评价，以及结果的反馈。[16]邵建（2018）提到在对销售人员进行绩效考核时，要充分结合其所在的销售部门的职责、权责展开，以此为基础将销售人员的职责、工作过程、业绩三方面的指标统筹考虑，纳入到考核指标体系之中。[17]陈芳媛（2020）研究中提到企业对于销售人员的考核应围绕销售部门机制以及企业战略目标，在此基础上将个人的业绩指标、工作指标以及销售指标共同结合为绩效水平指标，以此来综合评估企业销售人员的绩效水平。[18]3.国内外研究述评国外学者不少理论成果成为当下进行绩效考核研究的理论依据，但对于专门针对销售人员绩效考核的资料收集难度大，他们研究内容方向泛化，不同行业的人员如何更合理地选取考核方法和制定指标是值得深入研究的。我国对绩效考核理论的研究多是以西方现有的经典理论为基础进行研究，目前我国学者对绩效考核的研究多集中在对某一特定企业的绩效考核工作进行研究。研究中发现我国许多中小企业中销售人员的绩效考核存在与企业战略目标脱节、指标设计不科学、绩效考核反馈以及沟通不全面等问题。结合国内外理论、方法依据和销售人员特定领域研究成果，以A公司销售人员绩效考核为例,提出对于中小企业销售人员绩效考核目标、实施流程、结果应用等问题解决提出参考。（四）研究方法及研究框架1.研究方法（1）文献分析法。通过对有关销售人员绩效考核方面的文献资料进行整理和参考，了解国内外研究发展现状态及成果，引出自己观点结合相关理论方法对A公司销售人员绩效考核存在的现状问题进行剖析，提出合理的对策与改进建议。（2）问卷调查法。根据研内容针对A公司销售人员设计调查问卷，以电子问卷的形式让他们按要求填写，收集问卷数据并整理分析，得出销售人员绩效考核的现状及问题。（3）访谈法。针对A公司部分销售人员及考评主体设计访谈提纲，面对面逐一采访收集绩效考核的相关信息，在此基础上进行数据分析。2.研究框架研究依据绪论、相关概念及理论概述研究背景、研究意义、研究现状、研究内容和框架、概述研究依据绪论、相关概念及理论概述研究背景、研究意义、研究现状、研究内容和框架、概述问题阐述A公司销售人员绩效考核存在的问题问题阐述A公司销售人员绩效考核存在的问题发现分析问题发现分析问题提出解决策略解决问题优化方案提出解决策略解决问题优化方案结论结论图1.1研究框架Fig.1.1Researchframework全文内容分为六大部分，具体论文框架如图1.SEQ图\*ARABIC\s11所示：第一章为绪论。涵盖销售人员绩效考核研究的背景、意义、方法、国内外研究现状及述评及内容框架。第二章为相关概念及理论论述。主要阐述了销售、绩效考核相关的定义以及研究分析将用到的理论和方法。第三章为A公司简介和销售人员绩效考核情况。了解公司基础信息及考核制度数据剖析A公司销售人员绩效考核现状。第四章为基于问卷和访谈数据分析A公司销售人员绩效考核存在的问题。第五章为A公司销售人员绩效考核优化方案。第六部分为结语。二、相关概念与理论概述（一）绩效考核的相关概念1.销售与销售人员销售是指通过专业的手段和服务将产品的所有权转移给有需求的顾客，最终实现产品价值，彼此获利的过程。而销售人员就是实施手段和提供专业性服务，将产品直接销售给顾客以此获利的特殊群体，该岗位人员具有三大特征：流动性大、收入波动大、市场需求大。2.绩效考核根据绩效考核的发展，学者们总结出的绩效考核概念是指在企业的宏观战略目标指导下，按照特定的工作标准对员工的工作行为及业绩进行评估，并作为指导员工提升与改进依据，促进员工和企业互利共赢的过程。而本文中的绩效考核与其他考核目的一样是为了公司和员工发展，特殊在它是针对销售人员的绩效考核，这类人群市场需求大、流动性大、离职率高，他们大部分学历在专科及以下，物质的渴望比较强烈，想要留住优秀员工，公司绩效考核必须引起重视。（二）绩效考核的流程绩效准备绩效准备绩效考核实施绩效考核实施考核考核反馈绩效反馈绩效反馈考核结果应用考核结果应用图2.1绩效考核流程图Fig.2.1Performanceappraisalflowchart（三）绩效考核相关方法1.KPI考核法KPI考核法又称关键绩效指标考核法，是指在一个具体的企业流程体系中，基于体系内的输入和输出关系，根据企业战略目标对其中的重要参数进行设置,再运用取样、分析、计算等方法得出的用以及衡量绩效的一种指标。通过采用目标式量化的办法对指标的管理，分解部门职责为依据对公司战略目标进行分解，得到具有可操作性的目标。部门职责作为个人职责及角色分解的主要依据，对他们表现的具体衡量指标进行确定，最终建立考评体系。KPI考核法的优点是目标明确，有利于公司战略目标的实现和组织、个人利益达成一致；缺点是关键指标难界定，不是针对所有岗位都适用。郑玉.A公司团体保险销售人员的绩效考核研究.江苏：江苏大学，2019.郑玉.A公司团体保险销售人员的绩效考核研究.江苏：江苏大学，2019.2.平衡记分卡BSC即平衡计分卡(BalancedScoreCard)中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。设计包括四个方面:财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长，分别代表企业三个主要的利益相关者:股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致，BSC适用于企业变革或转型时期，利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，能使整个组织行动一致，服务于战略目标,缺点是实施难度大成本高。卞伟.平衡计分在汽车企业KPI体系设计中的应用[J].2011.卞伟.平衡计分在汽车企业KPI体系设计中的应用[J].2011.3.对偶加权法对偶加权法具体操作流程如下：（1）考评要素在首行和首列中分别列出，将行中的每一项要素与列中的每一项要素进行比较。标准为：行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，行中要素的重要性小于列中要素重要性得0分。比较后对各要素的分值进行统计可得出考评要素的重要性。每一位评价者都按照此方法得出各种指标的重要性。（2）综合每位评价者的不同排序为次序量表资料。（3）用公式P=(ΣFR-0.5N)/(nN)转换成等距离量表来比较指标的顺序及差异程度。其中P为评价指标频率，R为评价指标登记，F为评价指标给予某位登记的评价者数目，N为评价者数目，n为评价指标数目。（4）求出各个评价指标的P值后，查正态分布表，将P值转换为Z值，从而区分各种考评要素之间重要性的具体差别。（5）把各评价指标之间的值转换成比例，就可以得出每个指标的权重值。葛玉辉、荣鹏飞的.绩效管理[M].北京:清华大学出版社，2014:57.（四）绩效考核的相关理论1.期望理论期望理可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。在这个公式中，激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值，公式说明人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性是有一定意义的。这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：“个人努力→个人成绩（\t"/item/%E6%9C%9F%E6%9C%9B%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要”维克托·弗鲁姆.工作与激励[M].北京：人民出版社，1946.维克托·弗鲁姆.工作与激励[M].北京：人民出版社，1946.根据问卷调查销售人员学历普遍大专及以下，销售人员主要是为了快速赚钱，而且房地产销售提成收入比较高，所以对于完成销量拿提成就是他们的目标。领导通过物质激励手段来促使销售人员通过个人努力完成个人绩效从而获得组织报酬以满足个人需要，对于绩效考核指标、权重的制定有着直接联系。2.需要层次理论马斯洛（1908）认为，人的需要有生理的需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个等级构成，如图2.2所示。分别是生理的需要安全需要（safetyneed）：人们需要稳定、安全、受到保护、有秩序、能免除恐惧和焦虑等。归属和爱的需要（belongingnessandloveneed）：一个人要求与其他人建立感情的联系或关系。尊重的需要（esteemneed）：自尊和希望受到别人的尊重。自我实现的需要（self-actualizationneed）：人们追求实现自己的能力或者潜能，并使之完善化。亚伯拉罕·马斯洛.人类激励理论[M].北京：科学普及出版社，1943.在现代以人为本的社会，每个人都不可能独立于社会，与的其他人都有一定合作关系，销售人员除了基本的生存需要之外，对于同事、领导关系的渴望程度也是比较大的，平时的带看、签单都需要同事领导的相互配合才能顺利完成。销售人员流动性比较大，离职率高，除了物质需要，精神需要才是其实现自己的价值，支撑着自己一直往前走的动力。领导除了给予平台外，绩效指标权重的设计不仅仅是物质，一个很棒的导师、公平的晋升发展、福利待遇，员工关怀都是不可或缺的。在绩效管理要结合需要层次理论进行合理的绩效考核，才能降低人员流动性。图2.2需要层次理论Fig.2.2Hierarchicaltheoryisneeded三、A公司概况及销售人员绩效考核现状（一）A公司概况A公司成立于2012年，坐落于广西首府绿城南宁，是以本土实力经纪机构竞宇地产为主体，联合多家品牌公司组建而成，目前拥有12家门店，员工人数120人。目前以房地产经纪为主业，集房产投资、房地产营销策划、房地产代理销售、物业管理、物业装饰、金融服务、企业营销策划、品牌营销、文化传媒、酒店运营管理、婴儿早教等多元化综合型生态发展的企业。目前，竞宇拥有从事项目前期策划、项目定位、产品策划，营销代理销售、品牌文化建设、市场营销策划等全套运营设计的智囊团队，拥有10余个营销策划销售代理项目案例，金融线上线下服务在公司的各领域业务中无缝对接，帮助更多有需求的客户大放异彩。公司平台再造的价值空间，大力支持和服务新生创业者，令其在创业路上更轻松更接近成功，为地方经济的崛起和创业者成长贡献力量，努力发展成为一家社会认可、客户满意、员工幸福的集团企业。组织结构图如下：图3.1组织结构图Fig.3.1Theorganizationchart（二）销售部门基本情况销售人员工100人，有12家地产分店，每个门店由门店经理管理。门店经理作为直属领导除了负责带领手下员工完成部门销售任务和开展培训外，还要通过招聘扩建团队。销售人员的销售业绩是公司主要收入来源，他们经过专业的销售培训，拥有丰富的销售经验。他们的教育水平普遍不高，很多是专科及以下学历，队伍组成涵盖80、90、00后，90后所占比例较大，许多作为刚步入社会的大学生，具有年龄低，可塑性强，学习能力强等特点。由于公司发展历史比较短，加上很多领导学历都普遍偏低，对于销售人员的管理技能欠缺，导致流动性大，归属感较差，这行业的项目周期和取得效益的周期也较长，工资底薪偏低在2000元左右，年轻一代的员工往往在公司工作一段时间就会跳槽，由于老员工的存在新员工的提升和加薪的机会也比较少。图3.2学历分布图Fig.3.2Educationmap图3.3年龄分布图Fig.3.3Agemap基于A公司考核制度的销售人员绩效考核情况1.绩效考核制定流程人力资源部人力资源部绩效计划初拟绩效计划初拟管理层开会审核管理层开会审核总经理审核总经理审核人事部下发试行人事部下发试行图3.4考核制定流程Fig.3.4Assessmentisformulated2.考核实施过程晋升路径:初级销售顾问→资深销售顾问→高级销售顾问→营业经理→门店股东→高级营业经理→区域经理→区域总监。表3.1A公司销售人员晋身/降级考核表Table3.1APromotion/DemotionAssessmentofSalesPersonnel职级合约考核/月晋升考核保级考核初级销售顾问 15000资深销售顾问 6000 36000 30000高级销售顾问 12000 48000 36000晋升标准：初级顾问晋升资深顾问：个人实收业绩累计达15000；资深顾问晋升高级顾问：连续三个月个人实收业绩累计达3.6万，必须通过岗位考试和总经理面谈才可晋升，不完成则降一个职位；高级顾问晋升营业经理：连续三个月个人实收业绩累计达4.8万；表3.2基准底薪Table3.2Basesalary职级基准底薪岗位实收考核标准保底底薪浮动底薪总底薪初级顾问150050020006000资深顾问1600600220012000高级顾问1800700250015000营业经理3000+管理提成+业绩分红门店股东3500+管理提成+业绩分红高级营业经理4500+管理提成+业绩分红区域经理5500+管理提成+业绩分红区域总监6500+管理提成+业绩分红营销副总7500+管理提成+业绩分红表3.3考核指标Table3.3Assessmentindicators序号考核指标考核标准/月单项封顶金额/元确认依据1房源新增（含有效之外状态转为有效的房源）≥20条100系统登记并符合房源制度标准2客源新增≥20条100真实有效号码并系统登记有效3收钥匙≥3把60以公司门店营业5公里以内的楼盘并登记系统有效（收房托、物业钥匙无效）4带看≥20组200系统审核通过有效5签独家≥1套50房源、资料审核通过有效6实收业绩（租、售）≥岗位实收考核标准200完成岗位实收考核标准，当月成交单上系统并对账通过为准7全勤参照《管理制度》100参照《管理制度》注:①当月被确认为假量化指标的不算数；②基准底薪计算方式:总底薪=保底底薪+浮动底薪(浮动底薪=单项金额合计数，但不能高于职级浮动底薪)；表3.4奖励机制Table3.4Incentivemechanisms每月6项奖励机制序号奖励项目奖励金额/元奖励标准1钥匙王100上不封顶，为公司门店营业5公里内的楼盘并登记有效（房托、物业钥匙无效）2带看王100上不封顶，系统带看审核通过有效3宗数王（租、售）100租售合并，以系统上数为准4头炮奖100不限租售，以当月最先开单最早把佣金存入指定账户为准5个人冠、亚、季军300、200、100以系统实收业绩为准6团队冠、亚、季军500、300、200以系统实收业绩为准头炮奖：同天同时成交几单的情况下，以最早佣金（>100元）存入指定账户为主，直属主管需把转账截图或者刷卡凭证、收据、合同三个材料发给行政主管辨别。表3.5提成计算Table3.5Commissioncalculations租单提成售单提成租单现金奖=成交价*20%公司所得佣金=成交价*3%租单提成=（成交价-现金奖）*18%销售员所得提成=公司所得佣金*提点比列销售员成交提点比例公司所得佣金（元）比例成交一手房提点1-3500040%35001-7000045%70001及以上50%成交二手房提点1-2500025%25001-3500030%35001-4500035%45001-5500040%55001及以上45%3.考核反馈根据考核制度得知，在绩效考核的前中后期没有进行追踪跟进，没有沟通环节，也没有建立反馈申诉渠道。平时如果对考核结果有想法和疑问，有的员工会找领导沟通，但得到的结果仍不满意，其它人则默认了结果，但会看到考核结果会认为自己没有能力胜任这份工作，或者与其它公司对比产生离职的念头，会影响其他同事。4.考核结果运用销售人员的绩效考核结果基本上是应用于财务评估，主要作为工资发放和职位晋升依据，培训发展提升计划都是不定期大批量进行，并没有针对性培训；晋升考核也是过于定量化，例如资深销售顾问晋升高级顾问需要连续三个月业绩达3.6万，否则还会降级，至于有些顾问对晋升考核不感兴趣；根据公司离职率统计数据来看，大部分离职原因是因为看不到自己的发展希望。四、A公司销售人员绩效考核存在的问题本次调查共发放100份问卷和20份访谈问卷，全部有效回收；调查对象主要是A公司所有销售人员。表4.1问卷及访谈调查基本内容Table4.1Basiccontentsofquestionnairesandinterviews问卷及访谈调查发放对象问卷为A公司所有销售人员；访谈为部分销售人员人力资源经理发放回收量问卷100份；访谈20份调查目的明白A公司销售绩效考核现状及发现存在的问题大概内容从在A公司销售人员的级别、年龄学历、工作年限等反映他们工作稳定性，也了解他们是否参与到绩效考核的过程中去，对于自身的考评指标权重是否清晰，对于公司绩效考核持什么样的态度及提出自身的一些想法等（一）绩效指标权重设置不合理根据对“您对自己的考核指标权重明确吗”这个问题数据分析如图4.1所示，非常明确自己岗位绩效考核指标的人数仅占6.36%，大多数人对于自身指标权重都没有了解透彻，由此说明A公司考核指标权重设计不科学；根据对“您对公司绩效考核依据是否清楚”问题调查分析如图4.2所示，清楚自身绩效考核依据的人数占19.09%，大多数人不太清楚考核依据，由此得知公司绩效考核指标制定没有结合到员工层面；在对人力资源经理的访谈中得知，绩效考核采用KPI考核法，只对业绩指标进行考核，指标的选取没有采用专门的方法，按照市场经验进行总结，指标权重很少改动，综上总结，A公司的绩效考核指标权重设置不合理；根据期望理论和需要层次理论分析，员工渴望付出与收获成正比，希望能够在精神与物质上得到满足。A公司绩效考核采用KPI考核法，关键指标的选取过程中带有主观性。过于关注业绩却忽视员工成长，不仅使员工知识技能落后于市场，也会使跳槽率增加。图4.1销售人员对绩效考核指标的评价Figure4.1Salesevaluationonperformanceappraisalindicators图4.2销售人员对绩效考核激励性的评价Fig.4.2Salesstaffevaluationofperformanceappraisalincentive（二）绩效考核周期不合理根据“您认为公司绩效考核周期合理吗”这个问题调查如图4.3所示，只有三分之一的认为公司绩效考核周期合理，认为不合理和一般的占比大部分，说明考核周期设置没有结合公司现状；根据对“你认为绩效考核多长时间考核一次为宜”调查如图4.4所示，90%的人认为公司绩效考核周期实行月度和季度考核最为适宜，说明公司绩效考核周期设置比较单一；根据访谈数据得知，销售人员认为公司考核周期不太合理，但是由于自身学历不能提供专业的建议。人力资源经理称A公司的考核主要按月度进行，没有专门的制定依据。每个月要发工资的前几天通过系统数据整理总结出销售人员业绩情况，业绩好工资高，业绩不好工资低。考核周期不宜过短或过长，过长可能导致员工只关注未来发展还忽视学习积累。如果考核周期过短会加大考核成本，销售人员从业人员的业绩表现当月不可能完全体现，业绩多少与客户性格、意向有很大联系，有的客户追踪几个月也不能确定是否购买。所以按一个月进行考核不太公平，频繁的考核会加大考核人员工作量可能会出现仅仅浮于形式的情况。图4.3销售人员对绩效考核周期合理性的评价Fig.4.3Salesstaffevaluationofperformanceappraisalcycle图4.4销售人员对绩效考核周期应多久的看法Fig.4.4Howlongshouldsalesstaffviewtheperformanceappraisalcycle（三）绩效考核缺乏有效沟通根据“您是否参加绩效计划的制定”这个问题调查分析如图4.5得知，经常参与绩效制定的人数仅占6.36%，大部分的人很少甚至没机会参加绩效制定，这可能与学历也有很大关系，所以公司认为员工无法提供可用建议；据“考核后上级主管是否与您进行绩效反馈面谈”这个问题调查分析如图4.6得出，认为每次考核都会进行面谈的人数仅占10%，大部分人都是偶尔或者没有进行面谈，由此说明面谈结束后缺乏绩效沟通环节，无法发挥绩效考核的改进作用。从对经理的访谈中得知，A公司的绩效考核制定及实施过程中很少有员工参与其中，没有做到公开透明和公正公平，公司领导确定部门以及员工绩效指标后根据要求开展销售工作，考核过程中没有进行监督指导。另外，绩效考核计划制定仅由人力资源部门到总经理审核，与其他部门联系很少，导致部门沟通不到位，影响整体情况考核。图4.5销售人员对绩效考核制定参与度评价Fig.4.5Evalationofsalesstaffparticipationinperformanceappraisal图4.6销售人员是否进行绩效面谈的调查Fig.4.6Surveyofwhethersalespersonnelconductperformanceinterviews（四）绩效考核结果应用不全在对“考核后是否对您进行有针对性地培训”这个问题分析如图4.7得知，每次进行的占比7.27%，没有进行及其他情况占了绝大部分，说明A公司没有合理利用考核结果；根据“通过对考核结果的反馈，您是否明确知道工作中的需要改进的地方吗”这个问题调查如图4.8得知，明确自身存在问题的人数仅占14.55%，没进行反馈及不知道存在问题的占比32.72%，由此得知A公司绩效考核除了发工资外没有发挥其他作用。在对于人力经理的访谈中可知，当前A公司销售人员绩效考核中，主要关注以销售业绩，对销售人员在一定的时间段的销售指标达成情况进行考察，将考核结果仅作为工资和奖金发放依据，很少应用于员工技能素质提升培训上。结合期望理论和需要层次理论分析，A公司的绩效考核结果应用不全面，无法起到提高工作效率和激发员工主动性的作用。要合理利用考核结果，达到激发销售人员工作热情，加强员工与公司联系的效果，如作为培训计划制定、荣誉表彰、晋升储备及精神福利关怀等的发放依据。图4.7绩效考核后是否对销售人员进行培训Fig.4.7Trainingofsalesstaffafterperformanceappraisal图4.8绩效考核后销售人员是否明确自身问题Fig.4.8Aftertheperformanceappraisal,clearabouttheirproblemsaftertheperformanceappraisal五、A公司销售人员绩效考核优化方案采用平衡记分卡对A公司绩效考核进行优化，成立由各部门选举组成的考评小组。第一，明确公司的发展战略及愿景。使绩效考核与其达成一致；第二，将宏观的战略规划分解为具体可量化与测量的指标；第三，将指标与公司销售部门人员进行沟通，了解销售门店经理及下属的意见，明确不足之处；第四，通过与销售人员沟通，协助销售人员完成个人发展规划，保证销售人员业绩达到门店的业绩考核要求；第五，通过任务分配保证销售人员能顺利开展工作，在一定阶段后根据公司的销售规划对销售人员的绩效情况进行审核评价；第六，评价的主要依据来源于销售人员的平日工作记录以及上级和考核者的观察，财务部门的数据收集及客户访谈反馈等，完成绩效考核后将考核结果提交上级并及时反馈给销售人员，以此对销售人员进行精神与物质奖励管理，并将考核方案反馈给销售人员，促进其业务能力的改进与提高。说明愿景与战略反馈奖励 说明愿景与战略反馈与学习反馈与学习沟通与联系平衡记分卡沟通与联系平衡记分卡审核评价业务规划沟通指导业务规划图5.1平衡记分卡绩效管理实施流程Fig.5.1Balancedscorecardperformancemanagementimplementationprocess对A公司绩效考核体系进行改进，要平衡计分卡的绩效考核方案，包括对于客户、财务、内部运营以及学习成长四个维度。财务维度：主要包括销售额度完成情况和降低销售成本。通过确定销售额可以反映销售人员的业务能力，可以在数据系统查看；降低销售成本是指在销售过程中尽可能的减少资金投入。客户维度：主要包括顾客满意度、顾客回头率与投诉率三方面。销售人员通过专业的服务知识与态度促成成交得到顾客认可，可以提高再购的可能性，降低被投诉可能。满意度可以通过顾客采访调查方式收集数据，回头率可以在成交系统查看；投诉率可通过投诉记录统计。内部运营维度：主要包括销售成交量、交易违规率、事故发生率三方面。成交数量可以反映公司及员工的综合实力，而频繁的违规或者发生事故也会折射出员工与公司的工作与运营不到位。学习成长维度：主要包括公司培训次数、学习满意度评价、发展前景评价三方面。培训次数可以体现出公司对于员工的发展规划与提升重视程度；学习满意度则可以培训的效果检验，员工接受程度如何并针对改进计划。发展前景评价可以反映员工的发展空间与可能性大小。（一）指标划分和权重的设计1.对偶加权法表5.1指标设计Table5.1Indicatordesign一级指标二级指标财务销售额完成情况降低销售成本客户顾客满意度顾客回头率顾客投诉率内部业务销售成交量交易违规率事故发生率学习发展公司培训次数学习满意度评价发展前景评价完成不同层面的指标设计后，使用问卷调查的方式，在A公司选择5名同事，请其就不同指标的重要性进行评价，评分数据参考附录C。表5.2指标综合次序量表Table5.2Summaryofindicators考核指标评价者A评价者B评价者C评价者D评价者E销售额完成情况66367降低销售成本76469顾客满意度38643顾客回头率49853顾客投诉率67962销售成交量20556交易违规率171042事故发生率071010公司培训次数1000510学习满意度评价90089发展前景评价010016表5.3权重计算Table5.3Weightcalculation考核指标评价者A评价者B评价者C评价者D评价者EP值Z值权重(%)销售额完成情况663670.460.67729.39降低销售成本764690.540.70549.78顾客满意度386430.390.65179.04顾客回头率498530.480.68449.49顾客投诉率679620.500.69159.59销售成交量205560.280.61038.46交易违规率1710420.390.65179.04事故发生率0710100.280.61038.46公司培训次数10005100.410.65919.14学习满意度评价900890.430.66649.24发展前景评价0100160.260.60268.36Z总值7.2106表5.4权重计算Table5.4Weightcalculation一级指标二级指标二级指标权重（％）一级指标权重（％）之前权重（%）设计后权重（％）财务销售额完成情况9.3919.176019.17降低销售成本9.78客户顾客满意度9.0428.122528.12顾客回头率9.49顾客投诉率9.59内部业务销售成交量8.4625.961025.96交易违规率9.04事故发生率8.46学习发展公司培训次数9.1426.74526.74学习满意度评价9.24发展前景评价8.362.态度考核态度考核主要针对销售人员在工作中的表现，例如是否遵守规章制度、对工作持有积极态度及按时领导安排的其它工作等，考核标准如下：表5.5态度考核标准Table5.5Attitudeassessmentcriteria考核指标释义考核标准分值（总分100）超出标准15分达到标准7分接近标准3分远离标准0分责任心认真，有责任有担当，勇于承担责任每次都能优秀的完成工作，勇于承担责任，起模范作用大多数情况承担责任，工作认真，很多时候起到表率作用能完成工作，但是害怕承担责任，表率一般工作未按时完成，推卸责任，不听安排0-25积极性即使有困难也积极承担，主动完成遇到困难积极寻找解决问题方法，善于创新，完成效果很好一般工作也能积极承担，有难度的工作也能积极承担，但是完成效果一般一般工作能积极承担，但是害怕有难度的工作，等待领导处理有工作安排推诿，不愿意多干，有比较自私的行为0-25执行力准确高效快速完成领导安排的任务绝对服从上级安排，合理安排手头工作，处理得很到位对于领导安排工作服从性较好，按时完成，效果一般有时候不服从领导安排，有时候执行效果不到位很多时候不服从领导安排，安排工作执行不到位0-25纪律性是否遵守公司规章制度严格遵守公司规章制度，从未违反较为遵守制度，如偶尔会有一两次迟到早退等现象不太遵守规章制度，如上班经常迟到早退超过3次以上等极不遵守规章制度，每月迟到早退超过5次以上，上班打磕睡等0-253.考核指标计算业绩和态度考核是最关键的部分，可以反映出销售人员能力与差距，指标得分计算出来后划分出排名等级作绩效考核结果应用的依据。如表5.6所示：公式绩效考核得分P=∑Pi（i=1,2,3）P1为业绩绩效得分=∑ai（i=1,2,3...n）ai为业绩指标各项考核得分P2为态度绩效得分=∑bi（i=1,2,3...n）bi计划指标各项考核得分表5.6.绩效考核得分等级表Table5.6PerformanceAppraisalRatingScale得分等级91-100分76-90分61-75分60分及以下定义优秀良好合格差（二）周期优化设计因为职位工作职责不一样，考核周期也不同。绩效考核简单的岗位，考核周期相对较短；指标性质不同考核周期也不一样，性质比较稳定的，考核周期会相对较长；还要考虑到与绩效标准的适当联系，可以确保员工努力后能够实现。销售人员就需要应用到累计设计法设计考核周期。所谓的累计设计法是指通过业绩周期进行不断的累计，在一个月度或者一个季度的时候进行考核。例如，销售一般会采取累计设计法，因为每个员工的绩效会有很大的不同，如有的员工一个月能完成20000的业绩，而有的员工一个月只能完成5000的业绩。很多销售工作都会出现这种情况，只采取月度考核会使员工差距越来越大，既降低了销售人员积极性，问题得不到及时反馈，季度考核更合适销售业绩评估。公司为了能及时得到业绩反馈并进行改进，最好将月度考核与季度考核结合起来。根据上面对A公司的考核方法及指标选择设计，考核周期的设计要与平衡记分卡内容和指标性质一致，除了月度考核外，考核周期设计如表5.7所示。表5.7四个维度考核周期表Table5.7FourDimensionalReviewPeriodicTable四个维度月度季度年度财务▲▲▲内部运营▲▲▲客户▲▲▲学习成长▲▲财务方面采用月度、季度、年度进行考核，主要为了降低销售与管理成本，通过不同周期预测任务完成情况，依据销售人员的表现进行打分；在内部运营方面，每月、季度、年度对销售人员成交量及交易违规率进行考核；客户层面每月度、季度、年度调查客户对销售服务的满意度，以及对投诉事件收集处理，以提高客户回头率；在学习成长方面，每季度和年度销售人员的培训次数统计，同时让销售人员对于自身的发展前景及满意度做出评价。（三）有效绩效沟通绩效沟通是四阶段循环过程，如图5.2所示：图5.2绩效沟通四阶段模型Fig.5.2Performancecommunicationfour-stagemodel1.绩效制定及实施沟通在绩效目标制定与实施阶段，让销售人员主动参与目标制定中明确整体与个人目标、员工对目标的期望、公司对员工的标准、目标实施的方法手段及后果是什么，进而提高对绩效计划的认可与配合，结合目标确定努力方向。在实施过程中对销售人员的表现与工作效率进行全方面的监督指导，对表现好的员工给予肯定与表扬，表现不好的应该帮助他们及时调整方向，制止不利行为，像优秀员工靠齐。绩效面谈沟通面谈是绩效考核不可缺少的环节之一，要想得到反馈结果，领导、考核者就要对被考核员工进行计划、指导、考评面谈，面谈内容主要针对被考核对象的绩效业绩与表现进行分析评价，让销售人员全面认识到自身绩效存在的不足，找出导致绩效不佳的原因，面谈结束后针对面谈结果制定改进计划并执行跟进，达到消除差距，提高绩工作效率的作用，同时将面谈记录进行存档，如表5.8所示。表5.8面谈表Table5.8Interviewrecords被面谈者职位面谈者时间地点考核结果业绩得分工作能力得分工作态度得分不良表现不佳原因改进计划被面谈者签字面谈者签字计划执行情况面谈记录人面谈时间3.绩效改进沟通绩效考核结束不仅是对此次考核进行完善，也是下一次考核的执行主要依据。面谈过程中要针对销售人员的过去表现与未来发展进行沟通，双方在沟通的基础上共同制定出合理的绩效改进计划。如果是因为销售人员专业知识技能或者经验欠缺无法达成考核目标，领导需要制定相应的技能提升培训与指导；假如是销售人员自身工作态度有问题，上级要给予批评改进，严重时进行相应处罚；但如果是公司内部原因，完善与改进制度迫在眉睫。对