职业营销经理人8项修炼之销售组织薪酬设计与管理培训教材

C8销售管理TMC8-3《销售组织的薪酬设计与管理》薪酬设计及管理——销售篇C8-3的定位C8－1《销售经理自我胜任力诊断》

C8-2《销售目标的设定与优化分配》C8－6《销售进程的量化管理》C8－3《销售团队的薪酬设计与管理》C8－7《销售团队的有效激励》C8－4《销售人员的甄选与诊测技术》C8－8《销售团队的绩效考核与评估》C8－5《销售人员的培养四阶梯》课程纲要前言：薪酬其实我不明白——薪酬体系总揽第一单元：使薪酬结构公平合理12第二单元：使奖金发挥激励作用3第三单元：使福利发挥保障作用第四单元：我该拿多少？——薪酬与人的匹配45抛玉引玉——关于薪酬的常见问题关于薪酬“6个典型问题”的小故事1-公平性问题电风扇法2-激励性问题小保姆的故事3-关联性问题姚总的薪酬公式4-价值增加问题出品的创新奖5-可控性问题畅流员的薪酬6-长远性问题股票期权的故事薪酬管理的基本问题头大腰疼脚轻五大层面十大问题解决办法制度层面福利层面奖金层面基本薪酬层面战略层面１.应该采取什么薪酬

策略以配合企业的战略？2．如何对每一个职位和从事这个

职位的人准确付酬？3.如何保证外部公平？4.如何确立报酬结构？5.凭什么支付奖金？6.支付多少奖金？7.如何支付奖金？8.如何设计一套符合法律的

福利体系？9.如何设计一套补充福利系统

以发挥福利的人力资源功能？１0．如何使工资体系制度化？第四单元第三单元第二单元第一单元第四单元其实我不明白——薪酬薪酬是什么1-一个整体薪酬的概念企业与员工的利益统一内部报酬与外部报酬的统一短期与长期的统一2-两个基本公式职位薪酬表员工收入公式3-三个修订系数企业战略企业实际经营结果因人而异薪酬体系薪酬体系现金福利激励性报酬基本薪资奖金、个人团体、利润分享、股票期权、增益分享工作本位能力本位市场本位特别表彰证书仪式感谢信旅游奖杯津贴基础福利销售人员薪酬总额总报酬非现金部分：表彰、荣誉etc.基本工资销售薪酬竞赛奖费用报销福利津贴目标现金报酬总额关注“4劳”操劳（基本工资）功劳（奖金）苦劳（津贴）疲劳（福利）薪酬设计的“2大明白”职位薪酬表员工收入公式员工实得收入=f（企业效益，部门业绩达成情况，基本工资，福利，奖金，长期激励，津贴，减扣款）课程纲要前言：薪酬其实我不明白——薪酬体系总揽第一单元：使薪酬结构公平合理12第二单元：使奖金发挥激励作用3第三单元：使福利发挥保障作用第四单元：我该拿多少？——薪酬与人的匹配45实战案例分析案例演练案例讨论本案例获胜的关键是什么（KRA）业务规划的思路是什么运营的关键点是什么如何5类人员提出要求（设定指标），以及如何评价他们的工作表现如何分配奖金管理3件事

决策实施策略管理人事管理运营管理做正确的事合适的人来做把事做正确123策略12345明确战略1价值标准产生策略策略决策组织规划方向规则SWOT谁是客户他们的评判标准是什么是否与他们确认识别团队集思广益形成提案评价标准方案预演预案操作者导向业务流程功能使命岗位要求激励方案运营2234控制调整评估把握关键环节关注现实4把钢钩指令干预赋能授权结果行为能力改进计划1目标SMART的GS计划人力资源1234选人3育人用人留人职位要求个体匹配度明确工作标准培训关注职业生涯（职业路径）学习型组织明确工作目标强化行为表现评估业绩表现激励物质非物质变革对5类人员的考核要点人员类型考核要点考核者运动员策划人员组长群众裁判业务规划的思路不同类型工作的指标权重有何不同绩效指标体系行为与能力表现COMPETENCYMODEL定量指标KPI绩效指标体系定性目标GOALSETTING硬项考核，目标设定法软项考核，360度评估1-生产作业人员工作量工作难度差错率协作性（团队协作）1-市场销售类

交易量指标销售收入利润项目销售效力指标产品客户订单价格管理资源利用指标生产力渠道下属（主管使用）客户反馈指标满意度忠诚度销售绩效指标的含义对销售薪酬方案的绩效指标进行选择标志着薪酬战略已经转变为战术。选择绩效指标交易量指标是以销售薪酬为目的的最流行和最适当的绩效评价指标。包括销售收入（购买、持续购买、重新购买、预期购买）、利润（毛利、净利）、项目（设备、合同）。销售效力指标是通过把销售努力集中以下领域而促进销售成果的提高，这些领域包括：产品（新产品发布、跨区销售、成套设备、解决方案）、客户（新客户、保留客户、忠诚客户、培育客户、回头客户）、订单（结算金额、订单大小、合同期长度、应收款和票据）、价格管理（折扣、回扣）。客户反馈指标用于衡量客户消费的满意度（客户调查、客户抱怨量）、客户忠诚度（持续订单、市场份额、在忠诚度比较调查中的得分）。资源利用程度加强对以下资源的有效利用：生产力（每份订单的成本、销售配额的成本）、渠道（合作伙伴的成功、合作伙伴的参与度、在商场中的表现）、下属（工作管使用——均衡的业绩、营业额、新进员工的进取度）2-研发类斯巴达军团法LAB创意法研发团队的2类指标研发人员的WET目标斯巴达军团法案例分析微软研发团队的考核思考：要点利益共同体确定谁代表客户的机制适用环境大军团、内部建制完整、支持平台强健（红海战略）业绩为导向（业务导向）竞争思维（自我跳高定目标、弱的团队被并掉）存在问题扼杀创新LAB创意法案例分析Google的LabShow/10%无工作要求时间思考：要点销售创新需求是可以创造的（长尾理论）适用环境宽松的文化新锐的员工存在问题短期业绩关联不强研发团队的2类指标第一类指标：效益类指标（中长期激励）产品销售额市场占有率客户满意度产品故障率第二类指标：路径类指标（短期考核）产品开发周期研发费用产品规划符合度产品线通过概念决策评审的版本和路标规划的符合度衡量常用制造行业研发指标费用控制比率：当月管理费用÷当月销售收入原样（套样）制作即使合格率：原样按期完成合格件数÷当月样品需求完成件数生产样产使用率：量产适用种类量÷当月量产的生产样种类

生产样制作及时合格率：按期完成合格件数÷当月生产样制作件数技术资料转移及时率：实际按期达成次数÷当月需求技术资料转移次数

技术资料变更次数：按《涉及变更通知单》加以统计模具制作及时合格率：按期制作合格模具套数÷当月共申请模具制作套数研发人员的WET目标WIN（赢）为了支持部门或是项目组工作目标的完成，你必须做什么。指标主要是行为指标和路径指标EXECUTE（执行）通过什么方法完成完成你赢的承诺？策略/方法/工具/时间形成执行方案TEAM（团队）为了团队成员更好协作，员工应该做什么？交流/参与/相互支持研发人员的WET目标示例目标不恰当的恰当的赢提高客户满意度通过收集客户群体的反应，提高客户满意度10%执行准备客户分析资料依据解决客户投诉的行动计划，在10天内解决相关的客户投诉团队解决如何评价客户满意度问题建立一个跨部门小组，来确认和解决客户不满意的事件，每个季度末，交流小组的工作进展研发能力模型——“团队合作”要素定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个目标而共同工作的群体，它可以使一个部门内部产品开发小组或营销小组，也可以是为了满足客户需要而结合成的跨部门的工作群体。研发能力模型——“团队合作”要素（续）评价等级：第一级：在工作中单独作业，不与他人沟通。第二级：愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。第三级：愿意帮助工作群体中的其他成员解决遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。第四级：主动与其他成员进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或者鼓励群体中其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。3-服务类使用SERVQUAL模型MOT法使用SERVQUAL模型可靠性——履行服务的承诺与您约定的时间，施工人员何时到达？反应——服务速度在您提出要求（如倒水、开酒），需要等待多长时间？保证——专业技能、礼貌、可信程度、安全感您印象深刻的店员微笑又有次？感情——易于取得、沟通顺畅、理解客户当施工人员走后，您用了多长时间清理现场？有形资产——产品、外显设备、器材、工具从开始使用产品到第一次发生故障（包括没有保修的小故障）大约为多长时间？关键时刻（MomentofTruth） 关键时刻——MomentofTruth。 在每年每月每周的每一天每一个时刻里，客户与公司员工发生接触，同时做了一个无声的批判，客户把他们所受到接待时的即时感受牢记在他们心理的考评表上。每一张考评表就是一个“关键时刻”。

——Jan.Carlzon我们的员工是通过这样的MOT行为模式让客户满意的2-诊断问题3-解决问题1-奠定基调4-总结回顾5-完善跟进客户4-职能类职责要求领导交办内部客户要求指标的分解方法纵向分解法又称职能分解法侧重于对岗位角色与权限进行梳理基本分为规划、计划、执行、协助配合、审核、分析改进几个层面横向分解法又称流程分解法侧重于对完成整体目标各个子活动产出的衡量5-领导类团队业绩领导力素质模型XX公司领导述能能力定义：是指用行为方式描述出来的干部需要具备的品质，技巧和工作能力。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要。分为以下四个方面：事管理自己管理团队管理工作管理战略人短期长期进取心服务客户沟通与影响力授权与信任员工辅导结果导向系统思考战略规划与执行战略传承经营敏感以后再看吧，先回主页面每项能力的含义管理自己：指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以及客户意识和服务客户的能力。内含柳总提到的“三心”（责任心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务客户”。管理团队：

主要有两个内涵：一是沟通影响力，包括清晰表达，有效倾听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授权与信任、员工辅导。包括：信任下属，敢于授权和尊重下属的意见；知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚力的团队氛围。每项能力的含义管理工作：

包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题中所表现出来的智慧和灵活性。管理战略：包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效果；战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系设计公平薪酬结构4步曲第一步：岗位分析第二步：岗位评估第三步：设定级别-了解工作-测量岗位的大小和重要性-为相似的职位群制定公平的级别第四步：工资范围-建立级别范围和管理政策岗位分析-角色和工作程序使命和任务策略由下列构成:工作程序岗位/角色岗位/角色岗位/角色岗位/角色组织结构工作程序销售活动的5个关键步骤创造需求客户鉴别得到承诺订单执行激活市场“新市场”

营销促销产品药品营销谁有购买

能力？谁能做出

购买决定？鉴别3类

客户拿到订单进入资格得到首付

款监督指导

下将产品

交付客户帮助客户

解决交付

时的问题客户服务客户投诉二次或

延伸销售全身像片—岗位说明书工作描述JobDescription-工作目标，存在理由，岗位职责，权限，范围-考核标准，沟通关系-胜任工作所需的知识，技能，经验和其他特质工作工作规范JobSpecification岗位说明书写注意点职责必须与岗位价值有关，非过程性的，是最终价值，语言简明职责有大小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位的主要职责建议不要太多，建议最好不要超过8项职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值所在。岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系设计公平薪酬结构4步曲第一步：岗位分析第二步：岗位评估第三步：设定级别-了解工作-测量岗位的大小和重要性-为相似的职位群制定公平的级别第四步：工资范围-建立级别范围和管理政策岗位评估--定义通过考查岗位内容和组织结构,用一套连续的,有序的,清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法岗位评估的纬度和因素知识经验

管理范围人际关系技巧采取行动的自由影响范围影响性质

思考的环境

思考的挑战解决问题知识技能责任性} 最终结果 复杂/沉重/关键要求不同水平的:知识必要的经验知识被用来:分析和理解问题所在找出解决之道岗位评估--另外一个角度岗位评估的结果岗位相对大小的排列岗位知识技能解决问题责任性总分

1234400400350304200175175132304230264200=904=805=789=636岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系设计公平薪酬结构4步曲第一步：岗位分析第二步：岗位评估第三步：设定级别-了解工作-测量岗位的大小和重要性-为相似的职位群制定公平的级别第四步：工资范围-建立级别范围和管理政策海氏分值现金级别体系和工资范围岗位级别和薪资范围中值差&叠幅中值差叠幅职级元职位评估的结果形式岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系设计公平薪酬结构4步曲第一步：岗位分析第二步：岗位评估第三步：设定级别-了解工作-测量岗位的大小和重要性-为相似的职位群制定公平的级别第四步：工资范围-建立级别范围和管理政策年度薪酬收入职位评估分值企业在薪酬市场的位置P90P75MP25P10公司薪酬线岗位级别和薪资范围确定中值线确定同一职位等级薪酬范围（范围有多宽）

80% 100% 120% A级 12000 15000 18000 B级 16000 20000 24000 C级 20000 25000 30000 岗位级别和薪资范围同一等级内的薪酬变动（静态的）薪酬范围 适应的人员80%-88% 新入职或效率低下者88%-96% 能力较差者96%-104% 令人满意者104%-112% 始终如一的优秀者112%-120% 出色的员工课程纲要前言：薪酬其实我不明白——薪酬体系总揽第一单元：使薪酬结构公平合理12第二单元：使奖金发挥激励作用3第三单元：使福利发挥保障作用第四单元：我该拿多少？——薪酬与人的匹配45销售系列各岗位利润分配原则与程序公司销售利润预期与总提成比例销售业绩考核销售利润分配执行各岗位利润分配核心影响指标各岗位绩效考核结果设计销售公式的5步法确定难度区间第一步Step2确定目标现金总额建立该方案的调节杠杆第三步第五步明明白白确定该方案的薪酬搭配第二步选择指标并赋予权重第四步第一步：确定销售人员奖金总额总报酬非现金部分：表彰、荣誉etc.基本工资销售薪酬竞赛奖费用报销福利津贴目标现金报酬总额盈亏平衡点基准法最高的人工费用比率=人工费用/盈亏平

衡点的销售收入可能的人工费用比率=人工费用/危险盈

利点的销售收入危险盈利点销售收入=[（固定费用+股息分配）/（1-法人所得税率）]/边际收益率安全的人工费用率=人工费用/安全盈

利点的销售收入危险盈利点销售收入=[（固定费用+股息分配+各项保留）/（1-法人所得税率）]/边际收益率边际收益率边际收益率是指每增加一单位的资本投资，预期将来可获得的收益R，资产使用成本（这里用U表示）指一定时期内使用单位资本的预期真实成本，企业依据R=U确定资产的存量规模。第二步：确定该方案的薪酬搭配基本工资基本工资基本工资薪酬搭配目标现金报酬总额100/070/3050/500/100销售职位类型独立创收者拥有特殊的客户关系，出售没有个体差异的产品。直接的销售职位是对终端客户进行销售，该职位销售代表是最主要的与客户进行接触的人。间接的销售职位是与渠道合作者以及其它厂家或服务创造者销售产品的第三方合作代表。覆盖性的销售职位与客户销售团队合作，为客户销售团队提供支持，还为销售代表提供额外服务。商务拓展促进市场通路的拓展。售前和售后支持提供技术支持的人员。4种主要类型的销售人员现有产品新客户业务/市场经理老客户新产品现有产品新客户客户经理老客户新产品现有产品新客户产品/技术专家老客户新产品现有产品新客户渠道经理老客户新产品薪酬结构及支付时间示例奖金基本工资福利/强调保障性销售人员对业务的可控程度/主导性新市场的进入壁垒/销售人员的技能要求支付周期适用的产业环境75%25%几乎不强调很高很低按周初创期公司直销高激励定位较少的管理控制50%50%一般高由低到中按月销售人员从事一般性销售工作中等的管理控制服务性的销售25%75%比较重视一般由中到高按季度成熟的公司较高的管理控制销售人员与其它市场因素对业绩的影响相当工业产品的销售10%90%非常重视低不一定（通常比较低）按年度销售人员对业绩结果控制有限销售新人严格的管理监控能力支付导向销售过程基于销售团队第三步：建立该方案的调节杠杆杠杆调节是销售职位在收入上涨潜力的数字表达，表达为目标激励奖金的一个倍数例如绩效排名前10%，调节杠杆为3X薪酬搭配与杠杆调节基本工资薪酬搭配与杠杆调节目标现金报酬总额}薪酬搭配：70/30{薪酬搭配：70/30目标激励奖金基本工资杠杆调节：3X{}{上涨的激励奖金不封顶4种奖金可变比率示意图业绩结果可变报酬支付业绩结果可变报酬支付业绩结果可变报酬支付业绩结果可变报酬支付恒定性比率递增比率混合性比率递减比率4种比率安排方式优缺点和适用条件比率类型优点缺点使用条件恒定性比率简单，容易操作不要求事先确立精准的目标不能为优秀的表现提供更多报酬目标设定比较困难时；企业处于初创期，处于多变的市场递增比率能不断递增来奖励不断提高的业绩需要设立明确的目标可能使销售人员过分关注“拉单”而导致回扣增加或订单过于集中，导致难以及时处理适用于可以预测的市场和发展较成熟的行业递减比率控制公司的支付成本需要设立精确的目标可能会使激励作用减弱适用于销售人员对订单规模或利润较难控制的市场大多数销售人员的业绩、能力处于一般水准的状态混合性比率既能够提供有效的激励也可以控制成本复杂在递减比率阶段可能使激励减弱适用于大交易多发的市场，但销售人员可以对小型或中型订单有足够的控制力关联方案的配套关联奖金设障模式关联奖金乘数模式关联奖金矩阵模式奖金与插载佣金业务人员目标准确性关联方法第四步：选择指标并赋予权重对销售薪酬方案的绩效指标进行选择标志着薪酬战略已经转变为战术。选择绩效指标交易量指标是以销售薪酬为目的的最流行和最适当的绩效评价指标。包括销售收入（购买、持续购买、重新购买、预期购买）、利润（毛利、净利）、项目（设备、合同）。销售效力指标是通过把销售努力集中以下领域而促进销售成果的提高，这些领域包括：产品（新产品发布、跨区销售、成套设备、解决方案）、客户（新客户、保留客户、忠诚客户、培育客户、回头客户）、订单（结算金额、订单大小、合同期长度、应收款和票据）、价格管理（折扣、回扣）。客户反馈指标用于衡量客户消费的满意度（客户调查、客户抱怨量）、客户忠诚度（持续订单、市场份额、在忠诚度比较调查中的得分）。资源利用程度加强对以下资源的有效利用：生产力（每份订单的成本、销售配额的成本）、渠道（合作伙伴的成功、合作伙伴的参与度、在商场中的表现）、下属（工作管使用——均衡的业绩、营业额、新进员工的进取度）绩效指标的权重分配重要程度最为实用的4大类销售绩效指标示意图交易量指标销售收入利润项目销售效力指标产品客户订单价格管理资源利用指标生产力渠道下属（主管使用）客户反馈指标满意度忠诚度XX公司销售业绩考核核心指标利润分配核心影响指标绩效考核影响财务指标产品指标渠道指标客户及市场指标各产品销售额各产品销售权重销售利润率货款回笼率及时效销售费用控制指定新产品销售销售渠道和方式市场成熟度销售线性度新开发客户数客户渗透率市场份额客户满意度年绩效考核结果岗位AXn%n%n%Yn%n%n%n%n%n%n%n%岗位BXn%n%n%YZn%n%n%n%n%n%n%n%（X-Y）×回笼率指标×其他指标（+Z×回笼率指标×其他指标）月薪×财务指标×70%+月薪×其他指标×30%销售业绩核算方式举例科龙销售业绩评价办法评价指标计薪办法分值比例主指标回笼销售回笼完成率（A）=月实际回笼/月计划回笼回笼月薪（A1）=月基薪×A×70%70%辅指标网点达标网点达标月薪（B1）=月基薪×B×10%10%网络开发网络开发月薪（C1）=月基薪×C×10%10%…………雷区投诉-8日常管理-5…………绩效评估与度量范例每一个指标被赋予的权重都应该大于15%。度量的总和应等于100%。每种工作都有它自己独特的一套指标。一个销售方案包含3个或小于3个输出性指标。销售的成功最主要指标应该体现于较多的销售净收入和较低的服务成本。每一个方案中都应该有一条至少占15%权重的代表客户忠诚度的指标。绩效评估指标与权重指标销售量产品搭配客户保持力权重55%25%20%第五步：确定难度区间定额我们可以简单地理解为目标设定。一个比较好的定额分配目标应该是让2/3的销售人员能够完成或完成或超额完成定额，另外1/3的销售人员则完不成定额。绩效完成区间预定销售定额分配<30%>60%<10%<10%绩效下限目标绩效线杰出绩效线课程纲要前言：薪酬其实我不明白——薪酬体系总揽第一单元：使薪酬结构公平合理12第二单元：使奖金发挥激励作用3第三单元：使福利发挥保障作用第四单元：我该拿多少？——薪酬与人的匹配45关于福利需要思考的2个方面1-法定福利2-企业补充福利1-法定福利通用公司的痛苦通用公司的一辆价值20，000美元的轿车，从生产线上组装完毕后，成本会计师将会告诉你在成本中将有1，200美元用于员工的健康保险。与同一辆轿车的钢材成本——500美元相比，健康保险成本核算对成本的影响很大。与在美国的一些外国汽车制造商（有更加年轻、更加健康的员工并且几乎没有退休员工）的抵达100美元的福利相比，他们的福利成本高得惊人。XX集团各大区法定福利项目的缴费统计表险种与比例养老保险失业保险医疗保险工伤保险生育保险住房公积金个人企业个人企业个人企业企业企业个人企业北京8%20%0.50%1.50%2%+3元9%+1%0.40%无8%8%沈阳8%24%1.00%2.00%2%8%无无8%8%深圳5%（深户）9%（深户）0.00%8.65元/人/月2%（深户）7%（深户）6.49元/人/月无无无上海7%22.50%1.00%2.00%2.00%12%无无8%8%西安7%20%无无无无无无8%8%武汉6%20%1.00%2.00%无无无无8%8%成都8%20%1.00%2.00%2.00%7.50%0.90%0.60%8%8%关于法定福利的看法基本看法：重：国家强制、越来越严、占企业固定成本的比重越来越大轻：法定福利是企业付出了，但员工感受不明显的薪酬。胡老师的“3不1讲”建议不高：不低于竞争对手就好不远：搞好劳动监察部门关系不签：辅助人才多采用劳动派遣讲明：企业比员工承担得多2-企业补充福利XX地产公司“住房粮票”办法岗位工资为基数半年结一次所有员工比例一样45%，公司承担仅限本人使用限制性条件先抵再交首付余款按职位提供比例的无息贷款离职本公司自建房最为常用的4大企业补充福利补充养老收益定制缴费确定制其他补充福利住房工作餐地区补贴补充养老下线补充上线补充假期奖励假年假关于企业补充福利的看法基本看法：劳：关注苦劳、劳累牢：累积，套牢核心员工捞：国家一般会对企业的补充福利计划予以政策和税收的支持胡老师的“1强3优”建议强：强调忠诚优化税负优化文化优化社会责任课程纲要前言：薪酬其实我不明白——薪酬体系总揽第一单元：使薪酬结构公平合理12第二单元：使奖金发挥激励作用3第三单元：使福利发挥保障作用第四单元：我该拿多少？——薪酬与人的匹配45关于“人薪匹配”的2个关键点1-三个员工实得收入修订系数2-如何调薪3-承诺文化的构建1-三个员工实得收入修订系数员工收入调节系数员工实得收入

01.企业战略因素发展阶段经营战略3p薪酬策略的选择

02.绩效因素短期绩效企业绩效部门绩效个人绩效长期绩效

03.人才定位核心人才

独特人才通用人才辅助人才依据企业战略特点修订依据4种人才修订.依据绩效结果修订公司规模工资奖金福利创立高增长成熟期平稳期衰退期复活期发展阶段不同发展阶段公司的策略3低策略高奖金低工资低福利中奖金中工资中福利低奖金高工资高福利高奖金低工资中福利高奖金中工资中福利薪酬体系的选择以职位体系为核心以业绩为核心以能力为核心通过职位评估，制订职级体系，建构薪酬框架以可量化的工作产出和业绩为报偿基础，与产出高度关联

根据对任职者胜任能力的评估，制定报酬主体框架薪酬结构的整合构架Xx公司绩效因素薪酬设计案例经理人员收入公式一般员工收入公式营销人员收入公式企业人力资本结构唯一性价值高价值低普遍性独特人才核心人才通用人才辅助性人才不同