经济外部环境分析

外部环境分析第3章?企业战略管理?目录3.1环境分析概述3.2总体环境分析3.3行业环境分析3.4竞争对手分析3.5外部环境分析方法案例导读战略思考课堂讨论实务展示学习要点2案例导读：众矢之“递〞观看视频时请关注以下问题我国快递行业有哪几家主要运营企业？我国快递行业面临着哪些外部压力？我国快递行业的竞争状态如何？视频资料众矢之“递〞3案例导读：众矢之“递〞我国快递行业的主要运营企业国企：EMS民企：顺风、圆通、申通、宅急送等外企：Fedex、UPS、DHL、TNT我国快递行业面临的外部压力政府管制、法律法规方面顾客需求方面国际化方面行业竞争方面我国快递行业的竞争状态国企一家独大、民企群龙无首、外企快速进入4战略思考什么是企业外部环境？影响企业经营的外部环境因素有哪些？影响的强度如何？行业内部哪些因素影响企业的经营？竞争对手之间如何相互影响？53.1环境分析概述企业环境的含义企业环境的分类环境分析模型0102030463.1.1企业环境的含义企业外部环境指存在于企业外部、影响企业经营活动及其开展的各种客观因素与力量。企业外部环境具有如下特征：难以预测性不可控性对不同行业和企业的影响不同73.1.2企业环境的分类总体环境指广阔社会环境中影响一个行业或业内企业，并带来时机或威胁的各种因素，包括人口、经济、政治/法律、社会文化、技术和全球化。行业环境是一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反响的因素，包括新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品以及当前竞争对手之间的竞争。竞争环境指对企业构成直接威胁的竞争对手分析，主要包括竞争对手的辨识、当前战略、未来方向、资源能力等分析。83.1.3环境分析模型行业环境新进入者供方力量买方力量替代品现有企业的竞争竞争环境人口经济政治/法律社会文化技术全球化9技术因素企业愿景的确立3.2总体环境分析人口因素经济因素政治/法律因素社会文化因素0102030404全球化因素0506103.2.1人口因素因素细分实例人口数量2007年底，全球人口总数66亿，中国和印度人口之和占全球1/3，是全球最大的消费品市场年龄结构欧洲的低出生率导致婴幼儿用品市萎缩，中国的老龄化趋势催生了一个新的市场地理分布中国的农民工进城打工使得职业中介、房屋出租行业兴旺，制造业的劳动力成本降低民族构成广州天秀大厦专为黑人设立了家政公司、外卖公司、中介公司等各种服务性企业收入分布房地产公司在不同城市开发的楼盘成本结构不同，价格差距也很大企业总体环境的人口因素113.2.2经济因素因素细分实例经济增长率2009年受经金融危机影响，全球奢侈品市一片低迷，中国的房价在年初有较大幅度下跌可支配收入的支出模式单位分房变为个人买房；义务教育不“义务”；全民医保；社会保障体系等利率和汇率利率变化对企业有什么影响？人民币升值对中国企业是利好消息还是压力？通货膨胀与通货紧缩通货膨胀导致一国企业竞争力下降；通货紧缩导致商品价格下降企业总体环境的经济因素123.2.3政治/法律因素因素细分实例政府对战略性资源的控制中国政府对石油、矿山等战略性资源的控制导致某些垄断企业产生暴利政府对某些行业的监管中国政府对食品、药品监管的不力导致我国市场上药品和食品安全问题频出政府的投资意向政府重点投资领域的变化导致某些产业甚至某个产业链的兴衰政府作为购买者2008年中国政府财政收入6万亿元，每年仅公务车购买一项开支就达上千亿元法律《劳动法》、《税法》、《反垄断法》、《循环经济促进法》、行业监管条例等企业总体环境的政治/法律因素133.2.4社会文化因素因素细分实例国民教育水平国民教育水平决策劳动力的水平；高学历的人理性消费多并对商品品质的要求高生活观念简单生活方式与奢侈生活方式；健康生活方式与时尚生活方式风俗习惯民俗传统、节日消费、民族禁忌文化传统德国车品质好、日本车节油、美国车安全性好，都与文化传统有关企业总体环境的社会文化因素143.2.5技术因素因素细分实例产品技术创新消费电子产品的不断推陈出新意味着新市场的开发和传统产品市场的萎缩（如MP3vs收音机）工艺技术创新工艺技术创新降低了产品的生产成本，如福特的流水线、丰田的JIT管理技术创新泰罗的工时定额、戴尔的电话/网络直销模式、基于信息技术的管理技术（MIS、DSS等）信息技术信息技术开辟了新的产品领域，并对传统产品、工艺和管理技术有很大提升企业总体环境的技术因素153.2.6全球化因素因素细分实例市场的全球配置丰田公司50%的销售收入来自日本以外，麦当劳60%，诺基亚98%企业实现全球配置资源一些跨国公司在美国设计图纸，在中国生产产品，在欧洲进行销售业务外包中国企业的贴牌生产文化制度韩国人强调等级次序、礼节礼仪、自我约束以及责任而不是权利企业总体环境的全球化因素163.3行业环境分析五种竞争力量分析战略群组分析01020304173.3.1五种竞争力量分析行业竞争态势替代品威胁替代品的价格或性能转换本钱买方议价能力买方希望以最低的价格购置产品现有竞争对手行业特点企业产品特点供方议价能力供给商提价行为降低原材料品质新进入者威胁进入壁垒现有竞争者的报复18⑴新进入者威胁进入壁垒资本要求对资源的巨大需求使其它企业很难进入资本要求高的行业政府政策政府对特定行业进入者的审查与许可制度与规模无关的本钱优势独有的产品技术、原材料获得途径、地理位置等产品差异化导致顾客忠诚进入者需以更高的本钱或利润损失为代价转换本钱顾客使用新供给商产品所引起的一次性本钱，如培训员工分销渠道获得迫使新进入者花费本钱与分销商建立关系规模经济导致本钱下降进入者两难选择19案例：吉利进入汽车行业背景吉利是浙江台州的一家民营企业，以做装饰材料起家，后做摩托车，1998年8月8日造出第一辆汽车，创办人李书福，口号是造中国人买得起的好车，进入市场后主打车型为吉利金刚、自由舰、远景等，价格相对低廉，从而带动桑塔纳、捷达、夏利等主要车型降价政府管制当时政府对主要工业部门的管制很严，汽车要进入国家计委的产品目录才能生产，当时吉利是先造车几年后才办到证资金需求吉利当时没有雄厚的资金支持，没有像样的生产线和研发人员，充其量也就是一个汽车装配工厂20案例：吉利进入汽车行业产品差异化李书福起初是想做高端车型的，但做出来以后发现根本就无人问津，这才转入低端市场，因为高端市已经被上海群众、一汽群众、一汽和国外品牌占领分销渠道吉利是做摩托车的，没有汽车的销售渠道和售后效劳体系，开始只能在二、三线市场做一些别的企业不愿做的产品，如农用运输车、客货两用车等与规模无关的本钱优势开始吉利的发动机是买丰田的，价格相对较高，后自主研发了cvvt发动机，不仅控制了这项技术，而且也降低了生产本钱转换本钱对于已经有车的个人消费者来说，选择吉利的转换本钱主要表达在品牌价值损失方面21⑵供方议价能力供应商可前向整合，进入买方所在的行业供给商所在行业的集中度较高供方议价能力决定因素供给商的产品没有很好的替代品供给商的产品对买方来说非常关键买方不是供方的重要客户供给商的产品转换本钱较高22⑶买方议价能力买方存在后向整合的可能性买方购置量占卖方行业产出很大比例买方议价能力决定因素买方购置产品产生的销售收入占卖方年收入的大局部卖方行业的产品差异不大或标准化买方的转换本钱较低23案例：聚焦铁矿石谈判买方简介中钢协：中国钢铁工业协会是中国钢铁行业全国性行业组织。现有团体会员单位206个，个人会员10人。理事107个，常务理事67个。宝钢：宝钢集团〔简称宝钢〕是中国最具竞争力的钢铁企业，自2003年至2007年，宝钢连续五年进入世界500强。国内其他钢企：鞍山钢铁集团、武汉钢铁〔集团〕公司、首钢总公司、唐山钢铁集团、邯郸钢铁集团、山东钢铁集团等。卖方简介必和必拓公司：必和必拓公司于2001年由两家巨型矿业公司——BHP与英国比利登公司〔Billiton〕合并而成，为全球最大的采矿业公司。在澳大利亚、伦敦和纽约的股票交易所上市。力拓矿业公司：世界第二大矿业公司，最早成立于1873年。在全球拥有60多家子公司。曾兼并了数家全球有影响力的矿业公司，成为在勘探开采和加工矿产资源方面佼佼者。巴西淡水河谷：巴西淡水河谷公司(CVRD)是世界第一大铁矿石生产和出口商，也是美洲最大的采矿业公司,其产量占巴西全国总产量的80%。24案例：聚焦铁矿石谈判背景中国是世界上最大的铁矿石进口国，占世界海运市场的50%三大铁矿石巨头的产量占世界铁矿石产量的80%2021年的铁矿石谈判受世界经济转暖预期的影响，三大巨头调高了铁矿石的期望价格20~40%，与中国钢铁企业分歧严重，为此，三大巨头避开中国首先与日本、韩国的企业进行实质性判断，意图冷落中国，增加其与中国钢企谈判的筹码25案例：聚焦铁矿石谈判三大巨头为什么那么牛？铁矿石行业集中度高，三大铁矿石巨头的产量占世界铁矿石产量的80%，中国钢企对其依赖程度高铁矿石是钢铁企业的主要原材料，没有替代品，而中国铁矿石的产能又无法满足国内钢企的需求，中国钢企对进口铁矿石的依赖程度到达了50%以上三大巨头转而先与日韩钢企进行实质性谈判，主要目的是培育重要客户，并向中国钢企传递其重要性下降的信号淡水河谷拟在中国设立两个转运中心，以便增加对中国铁矿石现货市场的供给，从而进一步增加其与中国钢企谈判的筹码26案例：聚焦铁矿石谈判我国钢企有什么应对策略？中国钢铁企业进一步联合，增加谈判集团的购置量，以“大客户〞身份进行谈判开辟新的原材料来源渠道，如加快国内铁矿石矿的开发速度，增加从印度等铁矿石生产国的进口量等〔铁矿石的转换本钱较低〕等，降低对三大巨头的依赖通过收购、兼并等方式实现后向整合〔2021年华菱钢铁收购澳大利亚FMT股权，成为FMT最大股东；中国钢企也可瞄准印尼等具有铁矿石资源、三大巨头尚未触及的领域〕27⑷替代品威胁定义指那些来自特定行业以外的产品和效劳，而且这些产品和效劳与现有行业提供的类似或者功能相同。条件客户转换本钱很低；替代品的价格更低或质量更好，性能接近甚至超过竞争产品。避免方法在顾客认为有价值的方面〔如价格、质量、售后效劳、地点选择等〕进行差异化。28案例：成渝高铁对空中快线的替代成渝空中快线成渝航线是西南地区曾经的“黄金航线〞，1990年由当时的西南航空公司开通，一周多达22个航班。1995年，这条航线年旅客流量超过20万人次，航班量在1269班左右。后国航、东航也征战其中，每天开通航班达1８个，航班上座率在八成以上，遇节假日或周末，几乎班班爆满成渝高速铁路2006年开通先锋号动车组，成渝运行时间降至三个半小时，2021年开通和谐号动车组，运行时间降至二小时以内，票价也仅为机票的1/2~1/3替代过程2006年底时，川航的成渝“空中快巴〞已从顶峰时期的每天12班下降到了每天7班。到2007年9月，成渝航线亏损严重，川航正式宣布取消已经运行了5年的成渝“空中快巴〞，将航线调整为每日一班。2021年11月，成渝高铁开通后，成渝航线正式停航29⑸现有竞争对手的竞争现有竞争对手的竞争大量或均衡的竞争对手大量的竞争对手少数几个势均力敌的竞争对手退出壁垒包括经济的、战略的和情感的因素行业增长缓慢行业增长缓慢竞争者的精力主要集中在对手身上而不是在顾客高额固定本钱或库存本钱固定本钱高时企业会扩大产能以分摊本钱缺少差异化或转换本钱低导致顾客的忠诚度降低高额战略利益该行业对企业的重要程度高303.3.2战略群组分析定义指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。特点同一群组内的企业向相似的顾客出售产品；五种竞争力量在不同群组发挥的作用各不相同；群组之间战略越接近，竞争的可能性就越大。意义有助于企业辩明产业中的主要竞争对手，从而进行竞争对手分析。31案例：美国制药产业的战略群组普通药物群组ForestLabsCarterWallaceICN专利药物群组默克辉瑞礼来研发费用低高高低价格专利药物群组：竞争定位为高额研发投入和开发新的、有专利的、突破性的药物普通药物群组：竞争定位为生产研发费用低、价格低的普通药物323.4竞争对手分析识别竞争对手竞争对手分析竞争对手情报搜集01020304333.4.1识别竞争对手可能前向整合或后向整合的客户或供应商不在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司潜在竞争对手进入本产业可产生明显协同效应的公司其战略延伸将导致参加本产业竞争的公司采取相似战略维度或相似战略的公司现有竞争对手343.4.2竞争对手分析竞争对手的行动对目前的地位是否满意？将有怎样的战略转变？会采取哪些报复措施？资源能力竞争对手的优势和劣势表达在什么地方？与我们相比方何？未来目标竞争对手的使命和愿景竞争对手未来的产业重点竞争对手对待风险的态度假设竞争对手对自身力量、开展前景、市场地位的认知竞争对手对所在产业及产业中其他公司的认识现行战略竞争对手在做什么？竞争对手做得如何？竞争对手如何竞争？353.4.3竞争对手情报搜集竞争对手参加的贸易展览企业年度报告竞争对手情报搜集的途径企业经营者最新的言论访问竞争者的网站企业公开发表的文件或信息媒体中刊载的有关文章与竞争者的客户、供给商及前雇员交谈363.5外部环境分析方法外部环境分析过程外部因素评价矩阵竞争态势矩阵01020304373.5.1外部环境分析过程环境分析的目的确认企业的机会和威胁！时机是指那些存在于总体环境中，如果能够开发出来，便能帮助企业获得竞争优势的因素。威胁是指那些存在于总体环境中，可能阻碍企业获得竞争优势的因素。外部环境分析过程383.5.1外部环境分析过程扫描监测预测区分出总体环境中潜在的变化，探测到正在发生的变化通过对扫描成果的分析，概括出环境变化的趋势在扫描和监测根底上，推断未来可能发生的事情及速度评估判断环境变化和趋势对企业战略影响的时间点和程度外部环境分析步骤393.5.2外部因素评价矩阵〔EFE〕结果分析无论因素有多少，总加权分数在１.0~4.0之间4.0——说明企业在整个产业中对现有时机与威胁做出了最好的反响1.0——说明企业的战略不能利用外部时机或躲避威胁2.5——说明企业处于平均水平建立步骤列出外部时机和威胁10~20个给每个因素赋予权重：0.0≤X≤1.0，∑X=1〔考虑成功与失败的竞争对手〕按照本企业先行战略对各因素评分：1~4求各因素的加权分数：权重*评分求企业的综合加权评分值：∑权重*评分403.5.2外部因素评价矩阵〔EFE〕关键外部因素权重评分加权分数机会1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低0.08

4

0.322、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加0.15

3

0.453、数字家电技术的发展0.10

2

0.204、家电业的规模效应明显0.10

3

0.305、家电业企业走向差异化道路0.12

4

0.486、消费者的喜好偏向多元化0.05

2

0.10威胁

1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争0.09

4

0.362、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战0.05

1

0.053、消费者的议价能力不断加强0.06

2

0.124、消费者的品牌忠诚度在下降0.10

3

0.305、国内家电业的整体技术较弱0.10

3

0.30总计1.00

2.98413.5.3竞争态势矩阵〔CPM〕结果分析各因素的加权分值说明各分析对象在该因素上的相对强弱各分析对象的综合加权分值大于2.5,说明该企业在行业中处于相对较强的竞争地位；小于2.5说明该企业在行业中处于相对较弱的竞争地位分析对象综合加权分值的比较，说明各企业的竞争地位建立步骤列出关键战略因素5~15个给每个因素赋予权重：0.0≤X≤1.0，∑X=1〔考虑行业情况〕评分：1~4〔考虑分析对象的相对强弱〕求各因素的加权分数：权重*评分求各分析对象的综合加权评分值：∑权重*评分423.5.3竞争态势矩阵〔CPM〕被分析公司竞争者1竞争者2关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额0.20

30.6

20.4

20.4价格竞争力0.20

10.2

40.8

10.2财务状况0.40

20.8

10.4

41.6产品质量0.10

40.4

30.3

30.3用户忠诚度0.10

30.3

30.3

30.3总计1.00

2.3

2.2

2.8从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者1具有优势，而相对于竞争者2处于劣势43课堂讨论：同微软公司竞争以小组为单位，围绕以下材料进行