全面成本管理意识讲座课件

09

十月2023全面成本管理意识讲座二、成本概念一、前言三、降低成本从清除浪费开始四、现场改善清除浪费五、清除浪费的方法应用六、工厂成本到底在那里七、成本管理与企业发展八、成本管理与个人利益全面成本管理意识培训成本经营——给中国制造企业带来了什么？关注成本！就是关注利润！降低成本！就是增加利润！前言微利时代——制造业如何提升利润？来自企业成本压力的呼唤——来自企业面临成本压力的呼唤!“原材料涨价!!”“工资成本上升，招工难!!”“人民币持续升值!!”“出口贸易受抑!!”“实施了新《劳动合同法》,在我们的头上悬起了一把

把刀!!”其它新闻媒体的报道——

不要只与周围的对手赛跑！要与行业的生死线赛跑！产品生命周期30-50年间之变迁——产品生命周期超级市场之商品种类越来越多的制造企业不得不接受

“多品种、小批量、短交期”的市场现状，而这将成为21世纪的主要趋势并会愈演愈烈！

市场的激烈竞争——

手机的价格下降——怎么办?

中国拥有的传统低成本优势将急剧消减！

想累死他！就让他去当总经理！从战略的高度认识成本问题————战略管理专家：迈克尔·波特归根到底，做企业只有两种战略：一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！低成本战略聚焦战略差异化战略对大多数浙江制造企业，尤其是民营企业而言，低成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战略！美国波士顿大学10年的研究结论——对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果:要在当今的全球化经济中求生存，关键是通过世界级的运营效能，

向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。成本经营能为企业带来多大价值?有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为100亿元，营业利润

为5000万元，材料费及采购费用为60亿元，制造及管理、营销费用为35亿元。假如该公司能设法使材料及采购费用降低5％，营业利润将增加3000万元而

成为8000万元。假如该公司能设法使制造及管理、营销费用也降低5％，则营业利润将增加1750万元而成为9,750万元。如依原先之营业利润率，该公司欲达到

9,750万元元营业利润，则必须做

到195亿元的销货收入，即营业额必须成长

1

倍左右，但如果能将成本压缩

5％，就可得到同样的利润!结论：“成本降低

1%，相当于销售额提高

20%!”中国制造型企业成本压缩的空间有多少？正是由于管理上落后,造成企业的成本偏高!地区指标生产效率品质合格率材料损耗管理工具

与方法的运用珠三角 长三角70%-90% 40%-60%85%-95% 60%-80%5%-15% 20%-40%普遍使用 少量使用目前中国不同地区制造业管理水平——天气预报：珠三角地区制造业管理水平较好；往北及内地制造业管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别特别明显，先进实效性由东南向西北递减！WTO前总干事莫尔说：“中国的企业管理水平相当于日本的1930年，相当于英国的100年以前，相当于美国的1896年。”这说明我们中国的企业管理水平非常的滞后。中国企业劳动力成本?环渤海 中西部30%-50% 20%-30%50%-70% 40%-50%30%-50% 50%-60%少量使用 很少使用XXXX有限公司成本压缩案例——成本压缩共计立项29个!直接收获－－原材料利用率提升、辅料控制、回收利用、节能降耗，年节省86万元；工艺改进，降低操作难度，单位时间产量提升3.8%，年产值增加700万元；新机器研制正在测试，预计使用后，每年可为企业创造价值1200万元。间接收获－－学会分析思考，找出了更多压缩成本的具体操作办法；规范及理顺了企业的内部管理（暴露问题及解决了问题）；加强了部门之间的合作，更明晰了部门职责和流程；培养了员工的团队合作及创新意识；让全厂形成了一种理念：创新是企业发展的源泉和动力！何谓《成本压缩•工厂淘金》——《成本压缩•工厂淘金》是总结美国、日本、台湾及东南亚等地区制造业数十年成功成本压缩经验之精华，由几十位制造企业高级管理人员和管理专家精心打造，通过对企业内部价值链的分析，找出成本因素，利用有效的管理工具，进行改善，降低成本，帮助企

业从工厂内部“淘金”的一套实用、实际、实效操作体系！

其实质是－－消除一切浪费和低效率！

其目标是－－提升企业的成本竞争力！成本是什么?

成本哪里来?“我不是经理，成本与我无关”“公家的东西，不用白不用”“节约了成本，我有什么好处”要不得的成本意识：第二讲成本的概念--------成本概念——产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产品价值的一部分：产品价值W=C+V+M产品价值W生产过程中消耗的生产资料的转移价值C以工资及其附加费等

V分配给劳动者个人部分以税金和利润的形式上缴或企业留利M活劳动新创造的价值产品成本产品价格产品价值的货币表现售价利润总成

本直接

成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用成本、利润与成本压缩的认知——现代成本会计管理系统的构成——成本会计管理系统图成本管理目标制定成本计划执行成本计划检查成本计划成成本本考分核析成本事先控制成本事中控制成本事后控制成成成成成成本本本本本本预决预核控责测策算算制任成本报告反馈反馈成本、利润及成本压缩的认知——

美国会计学与标准委员会的成本定义：成本是为了一定目的而付出的用货币测定的价值牺牲。从这一定义上来看，成本的外延除了产品成本的概念与内容外，他还可以包括人工成本、工程成本、开发成本、生产成本、销售成本、资金成本、质量成本、环保成本等等

成本今昔观：昔：成本＋利润＝售价今：售价－利润＝成本市场经济是以市场为导向的竞争经济，在今日则认为售价扣除利润即为成本，所以企业要追求永

续经营，就必须随时保持具有竞争力的售价，取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。关注制造全过程，消除一切浪费与低效率！内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售——顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。订单处理采购下单供应商备料来料检验存储搬运加工—检验返工成品存储成品发运货款回收加工二加工三制造周期交付周期增值时间：是指站在客户立场看制造过程中增值动作的时间，如：改变形状、改变性能、组装、包装等。只有增值时间的活动才会产生价值！

顾客是不会为那些没有价值的活动付钱的!1、寻找工厂成本因素(浪费和低效率)①从产品生产流程入手,寻找制约生产正常运营的瓶颈问题。输入活动A活动B活动C输出痛则不通！通则不痛！——流程分析是寻找问题的最佳途径！举例②从人、机、料、法入手,寻找制造现场成本因素。(浪费与低效率)人、机、料、法2、分析浪费原因及改善对策问题瓶颈次要因素主要因素次要因素主要因素使用鱼骨图分析法，对寻找到的浪费和低效率进行分析，找到

其产生的原因何在？主要因素

主要因素次要因素

次要因素

①确定需要分析的问题；②确定原因的主要类别。③头脑风暴找详细原因；④删除无用因素；⑤讨论剩余的原因并明确哪一个最重要；⑥研究最重要的因素；⑦消除、减少或控制这些因素。3、头脑风暴法分析提高成本因素原因依据工厂的现实情况，采用头脑风暴法，各舒己见，提出浪费

和改进的办法与对策。

举例4、使用5W2H分析提高成本因素区分5W2H问为什么？能否改善改善对策对象what什么问题？为什么会这样？到底是什么情况？目的why为什么这样做？能否有别的目的究竟是什么目的？场所where在什么地方发生了问题？可以在别的地方干吗？应该在哪里干？顺序when在什么时候发生

了问题？能否在别的时间干吗？应该在什么时候干？人who为什么会发生在他这里？能否由别人来干？应该谁来干？方法how现在用的是什么办法？有其它办法吗？应该用什么方法较好？经费How

much这样做要花多少钱？有更经济的办法吗？最经济的方法是

什么？讨论与交流能否进行“产量”考核？（也包括废料的考核）第三讲降低成本从清除浪费根源开始工厂常见的生产线现场SPC

Chart3/22/93UCLX

LCLUCL

X

LCLXXXXX

X废次半成品成品XXXXXXX???#$*&!!!废料工厂中常见的八大浪费现象——工厂常见的制造不良的浪费制造过剩的浪费等待造成的浪费大量库存的浪费搬运过多的浪费作业动作的浪费管理不善的浪费八大浪费企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。地下工厂：过分加工的浪费人工浪费应收帐款能源消耗退货索赔时间损失库存损失设备折旧材料浪费第四讲通过工厂的现场改善来清除浪费1、改善工厂现场浪费的办法2、创造看得见浪费的现场（彻底的6S)3、以目视管理发现浪费4、以看板管理说明浪费5、走动管理与“三现主义”6、5问必答7、防呆纠错方法的运用1、改善工厂现场浪费（压缩成本）的办法通过对制造现场的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密状态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学管理方法要效益！方法——向平面布局要效益！向流程改进要效益！向移动方式要效益！向动作分析要效益！

向搬运时空要效益！向人机配合要效益！向平面布局上要效益——布局就是对设备、工作台、物料、工装、半成品、水电气等的综合配置。主要是研究工序之间、车间之间以及工厂整体的设备、工作台、原材料、成品仓库等配置的合理性，以达到整个生产系统的人流与物流畅通化、搬运最优化、流程最优化、效率最大化的目标。六大原则：1、统一原则（人机料法）2、最短距离原则3、人流物流畅通原则4、充分利用立体空间原则5、安全满意原则6、灵活机动原则6S活动不仅能够改善

作业环境，还能提高作业效率、品质、士气、牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。6S管理2、创造看得见浪费的现场（彻底的6S)

6S口诀

只有整理没整顿,物品真难找得到;

只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟;整理整顿没清扫,物品使用不可靠;

3S之效果怎保证?清洁出来献一招;标准作业练素养,安全生产最重要;日积月累勤改善,公司管理水平高.6S推行口号工作效率想提高,整理整顿先做好.清扫清洁大家做,安全环境真不错.

培养良好素养,营造团队力量.全力以赴,追求卓越,严格自律,从我做起.6S活动的定义整理(SEIRI)：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保 留要

用的。整顿(SEITON)：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。

清扫(SEISO)

：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。

清洁(SEIKETSU)

：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养(SHITESUKE)：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。安全(SAFETY)：按操作规程进行工作，避免事故的发生。3

以目视管理发现浪费目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即

产生判断,使问题得到迅速解决的方法.由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生:Q(品质):异常及问题的浮现化C(成本):浪费,不均,不合理浮显化

D(交期):延误及进度状况明确化S(安全):标示出事故次数及灾害状况以强化意识

M(士气):团队意识和人员合作态度信念化目视管理实施要点A、设定工作现场目标

B、从5S开始C、彻底做好物品放置方法的标示

D、物流和人流去向明确E、基准要明确化标示F、异常状态的警告及标示作业管理利用照片,图片制成标准书.工具,零件放置的颜色管理.异常报警电灯.限度样本.利用区域,颜色别的棚架标示.半成品放置标示.控制图标示及控制管理.人员的配置图.危险区域标示.物流放置标示.生产进度管理板.生产计划板.总产量标示板.工作指示板.检验,工具,量具管理.不量品样本.不量的直方图管理.检验仪器的精度标示及校验标签.问题异常分析板.加油口的颜色标示.操作台上现有物品的顺序指引.危险动作的颜色区分.换模部位与固定部位的颜色区分.定期保养标示.发生异常,停止及启动的指示灯.螺栓的配合记号.过程管理品质管理设计管理4

以看板管理说明浪费

就是把希望管理的项目,通过各类管理

板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是一流现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.看板内容▲

质量信息:每日,每周及每月的不合格品数

值和趋势图,以及改善目标.不合格品的实物应当陈列出来,给所有的员工看.▲成本信息:生产能力数值,趋势图及目标.▲交货期信息:每日生产图表.▲机器故障数值,趋势图及目标.▲设备综合效率.▲品管圈活动.5、走动管理与“三现主义”1、走动管理到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现 场管理一定是走动管理。2、“三现主义”现时、现场(地)、现物(象)当事情发

生时,立即(现时)去现场,看现(象)。6、5问必答问5次为什么”---挖掘问题方法“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”7、防呆纠错方法的应用越是简单的越容易出错。

越是简单的越要做到极致。报警与提示来唤醒自我意识。讨论与交流质量考核能否执行？（要关注那几点，具体操作有那些困

难）第五讲清除浪费的方法应用1、5WIH与5MITIE2、PDCA循环3、IE方式浪费清除法4、QC式浪费清除法现场管理十大内容人机料法环管理对象管理项目Q质量C成本D交货期M士气S安全1、5WIH与5MITIE成本管理环境Environment方法Method机器Machine材料Material人Men工作面貌检验代用技能方法观念作业标准检验规范操作规范保养制度检验制度检验方式掌握成本管理的4MIE要素资料文件故障排除品质文化BOM态度5S区分标示自互检成本管理与5W1H做什么（W

h

a

t）事什么时间或时机去做（W

h

e

n）时什么地点或什么场合去做（W

h

e

r

e）位

由谁做（W

h

o）人为什么这样做（W

h

y）原因

如何去做（H

o

w）方法体现了“这某项活动所规定的途径”。生产安排与PDCA生产安排（均衡生产、按单生产、定量生产）重复安排的后果（举例剪裤脚）PDCA的原理及制作方法练习：结合本公司实际，制作一份新产品生产的

PPAP。2、PDCA循环3、IE方式浪费消除法IE与作业标准化工业工程（Industrial

Engineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。工业工程的四个基本职能：规划：确定研究对象在未来一定时期内从事生产或服务所应采育的特定行动的预备活动，包括总体目标、政策、战略和战术的制定和各种分期实施计划的制定。设计：实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标准的拟订，最优选择和蓝图绘制。评价：评价是对现存各种系统、规划方案、设计方案以及各类业绩按照一定的评价标准确定活动有效性的活动。包括各种评价指标和规程的制定，评价实施。创新：改进现行研究对象，使其更有效的生产、服务和运作。工业工程的特点：IE的核心是降低成本，提高质量和生产率。IE是综合性的应用知识体系（技术和管理）注重人的因素是IE区别于其他工程学科特点之一。IE是系统优化技术。IE的面向

- 由微观向宏观管理。IE方法体系IE方法研究工作研究产品工序分析作业工序分析联合工序分析路径工序分析事务流程分析操作要素法基本动作法既定时间法延时法作业采样法瞬间观测法持续观测法管理剩余率生理富余率工种富余率工程分析动作分析时间分析运作分析剩余分析标准资料记妙表法IE活动的效果IE活动的效果.IE活动的有形效果质意识 成本的提高；意识2、品 的提质安定 高；2化；3、

、有可靠性 效利的提高。用资源。高；2、全、卫工时 生部意意识 识的提练度 少疲劳；意识、改的提2、安 善意识的的提高。高；3、

3、团队不良的减少；2、提高；2、

出货不良行动意识 的减少；

的提高；过失的减

作业环 合作的改 少；4、境的改 善；4、 客户索赔善。 人员关系 的建设；的改善；

5、品质5、工作欲望的改

善。3、疏忽、

节约；4、检验、试

验费的减少；5、库存费的减少；6、材特性均一。料使用率提高的节约；2、

加；2、交期时的减少；6、加班工时的

减少；7、半

成品的减少；

8、生产线节拍缩短。量的调整；4、高销售数量的

。

增加；5、工品质成本交期安全士气品质成本交期安全士气1、品1、1、熟1、减1、问题1、工序1、材料费1、产量的增运事转

故

人工费的

的压缩与保

率

、节约；3、

障；3、库存

提

工管理费的

伤的减少。4、

QC式浪费清除法质量改进------高质量就是低成本质量改进要实现的结果就是第一次 就要员工做对。质量成本：预防成本、检察成本、故障成本。“不接受、不制造、不流出”废品损失返工返修损失停工损失产量损失故障损失处理费用降级损失等内部故障损失成本用户索赔费用退货损失保修费用折价损失等外部故障损失成本进货检验费用工序间检验费用成品检验费用试验设备维护费用检验和试验设备费用工资及附加费用等鉴定成本质量培训费用质量管理费用质量改进费用质量信息费用新品评审和质量审核费用工资及附加费等预防成本防止不良品的要决稳定的作业人员良好的教育训练建立标准化消除环境乱象品质统计稳定供应商员工的职业生涯规划和良好的福利待遇品质意识和危机意识，品管和全体员工要接受品管训练和教育1、制定品质标准2、检验与标准是否一致3、采取矫正措施并追踪效果4、修订新标准执行5S活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养）统计分析手法的应用：要做好质，应配置对品管手法熟练的人员。技术合作与支持、供应关系、战略同盟、战略合作常用PDCA和SDCA改善循环：（P：计划S：标准化D：执行C：查核A：改善）质量在工作中的误区企业中员工恐吓检验员的事情企业中成群结队的检验员企业中的检验员要不要存在

企业中的“片警”式员工进料控制过程控制成品控制第六讲工厂成本到底在那里？成本构成产品成本结构产品成本要素

（cost

element）成本要素是物料成本的分类：物料、物料间接费用、资源、外协加工和制造费用。•产品成本＝物料＋物料间接费用＋资源（人力和设备）＋制造费用＋外协加工采购费用 ＋技术研发费用+销售费用+财务

管理费用+品质检验费用产品成本结构（续）产品成本要素（续）

（cost

element）物料：物料清单最低层的原材料或组件成本。物料管理费：物料的制造成本，如：仓储费资源：制造、成本和计划产品所需的任何有价值的事物（物料和现金除外）。资源包括人员、工具、设备、外协供应商的人工以及物理场地。制造费用：在预算流程中分配给资源或部门的间接费用。您可以根据资源值、

资源单位数或在工序完成时计算间接制造成本。制造费用通常包含管理、设备、折旧活动及不能直接计入自生产物料的其它成本。它不包含物料间接费用。外协加工：指从供应商处采购的外协处理成本。要实施外协处理成本，您必须定义外协工序，并使用外协处理资源。产品成本结构（续）物料清单（

bill

of

material

）也称为产品结构，列出了与父物料关联的各项组件物料，以及每项物料如何与父物料关联的信息，包含相应的物料以及数量。园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽产品成本的结构：产品成本费用的构成成本费用的分类很多企业中经常接触的是按经济用途的分类，这是财务会计学传统的分类方法。在制造业中，成本按经济用途分为生产成本和非生产成本两类。生产成本也称作制造成本，非生产成本又称作期间费用。成本费用生产成本期间费用直接材料直接人工制造费用管理费用营业费用财务费用参与成本计算构成产品制造成本不参与成本计算直接计入当期损益成本核算不应计入产品成本的费用费用的分类应计入产品成本的费用(产品成本)(期间费用)直接材料直接人工制造费用销售费用管理费用财务费用材料

半成品辅助材料工资 燃料职工福利费 动力车间费用第七讲成本管理与企业发展的关系1、工厂承办------企业也是“市场”2、库存量的压缩-----合适的库存就是低成本3、设备保养与优化-----精益就是低成本4、确保交期------高效率就是低成本1、工厂承包---企业也是“市场”定额管理与内部结算方式一、供应链体制—企业经营责任制二、工厂全面承包三、单位与个体经济指标确立四、外部与内部与个体交易结算方式五、承包单位“银行”设立2、库存量的压缩-----合适的库存就是低成本了解库存的对象商品产品

半成品原辅材料在制品

储备品库存的作用

造成质量失效的损失。

增加仓库投资。

增加物料积压的风险。

占用了流动资金

掩盖了管理中的诸多问题。库存的弊病

为预期的用户需求提供存货。

平滑生产需求。

可以从数量折扣中得到好处。

套购保值以防止通货膨胀

防止意外供应中断ABC控制法经济批量控制法定期库存控制发安全库存控制法变动系数控制法库存控制以时间换空间库存利弊分析原材料库存在制品库存维护／维修／作业用品库存产成品库存拟定库存基准点实际库存构成图安全存量安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。安全的前提是不会发生停工待料的事故。集中大仓库比零星小仓库有何优点集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近

设备所占的面积比例减少物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率物料集中储存或集中管理对仓储管理

较易指挥与监督对于物料编码统一有帮助对物料盘点较易进行容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备

对物料品质与安全维护较易收到效果对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利

益超市仓库准时制供应（供应商临界管理法VMI）把供应商请到你的仓库里来供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存。物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，

如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零

库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你

的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。