谈如何管理驻外销售机构

谈如何管理驻外销售机构解读总部对驻外销售机构的十个关键词1.担忧许多企业老总对驻外机构的担忧永久写在脸上，在总部的市场工作会议上对各种关于驻外销售机构情形汇报总是带着半信半疑的眼神。事实上的确是因为总部对驻外销售机构而言看到的少，听到的少，不想放权又不能不授权，处于一个十分尴尬与被动的境地，因此永久也解不开的担忧看起来就顺理成章了。2.听说在总部讨论驻外销售机构问题时，比较常听到的一个词确实是“听说”。因为总部看起来总有许多眼线分布在驻外销售机构当中，因此关于分支机构的各种传闻也就专门多，因此分公司经理经常会愤愤不平地质问总部“听说”的情况是何人所言。“道听途说”因此也成为总部与分部之间产生矛盾的要紧导火索。

3.货款有老总告诉我：“事实上对驻外销售机构，我除了货款什么都不想管”。因此货款是否安全？货款是否能够及时返回总部？货款有无移动他用？驻外销售机构是否与当地经销商在货款安排上有猫腻等诸多问题成为总部最为关怀的事。报表、审计、总结等各种与分支机构向总部递交的报告及文件中，最不能缺少的内容确实是货款信息。4.回扣有经济活动往来，佣金、回扣等问题就容易相伴相生的。记得有位企业老总跟我讲：“我的下属人员与合作单位有一些正常的人情交往我不反对，担忧的确实是那些吃里爬外，损害企业利益的人员与行为”。对“回扣”问题的猜疑与反猜疑就成了总部与分支机构之间永久扯不清的烦心事。5.帮派一个团队随着时刻的增长，既会存在一些正式组织形式，也会产生一些非正式组织。事实上因为人的合群性，多少都会有一些派系倾向，作为总部应该对此有个较为清晰地认识，不能单是认为谁与谁关系好就一棒子打死。总部最怕驻外销售机构由、“钦差大臣”变成了“各路诸侯”，因此针对旨在瓦解帮派的阶级斗争从来就没有从总部的字典上消逝。6.哭穷在总部治理人员眼中，驻外销售机构的负责人永久是没有满足感的一群人。他们喋喋不休的述说自己的销售费用是如何的紧张；自己团队人员的薪酬在行业内是如何的微薄；总部批准的广告投入在竞争对手面前是多么的微不足道；自己的销售指标是如何的高不可攀……俗语说会哭的小孩有奶喝，因此如何练好“哭功”甚至成为分支机构之间的业务切磋范畴。7.窜货“窜货”是市场营销的癌症；是市场勤劳者的天敌；是市场寄生者的天堂，因此“窜货”行为始终被公司认为是极为恶劣的市场行为。专门是各利益相关的分支机构更是深恶痛绝，因为它不仅损害当地市场的渠道及价格体系；侵害相关团体及个人的既得利益；而且极大打击一线销售人员的销售热情。总部在与分支机构对“窜货”的问题方面是一种利益与治理的博弈，因为从表面上对总部阻碍并不是专门大，因此“窜货”的处理有时就显得力度不够。8.散漫往常在特丰药业工作，公司陶总就曾提出“三反”运动，其中最要紧的一条确实是“反懒惰”。我也曾在一篇《打倒营销队伍中的老人》中阐述了散漫对销售队伍强大的腐蚀作用，因此总部对分支机构最不中意的确实是感到外驻机构的人员敬业精神不够，工作的负荷度不足，工作的效率太低。9.财务对总部而言，财务原则是分支机构不允触犯的“天花板”，财务操纵是总部在分支机构治理的核心能力，财务问题也是总部与分支机构最多发生冲突的领域。总部总是对财务人员宠爱有嘉，因为利益的需求分支机构负责人又将把财务人员“搞掂”作为工作的一项要紧内容，因此一些财务人员成了“双重间谍”，总部对此又爱又恨，但又缺乏好的治理措施。10.一把手三九老总赵新先曾在企业兼并重组过程中提出了“三派一个”政策，其中最要紧的“一派”确实是派好一把手。目前越来越多的企业在长期的实践总结中也得出一个结论，选好一个负责人是成功开创驻外销售机构各项工作的关键。因此发觉、提升驻外机构团队的领军人是企业值得研究的课题。解读驻外销售机构对总部的十个关键词1.回款“你恨回款，因为它给你压力/你爱回款，因为它给你回报/回款是魔，因为它焦你的心/回款是神，因为它牵引着你/回款是欢乐，回款是悲伤/回款是功绩，回款是过失/回款让你升迁，回款喊你下课……”，这是我关于回款问题的文章—《回款是需要技巧》的一文中一段杂诗。有省级市场经理看后给我讲“有时我感受总部除了回款的话题外，看起来对其他问题漠不关怀”。正因为此一些回款大户能够目无总部骄横跋扈；能够因为回款“一俊遮百丑”；能够因为回款不惜代价与手段。2.官僚在驻外机构人员眼中，总部是滋生官僚的地点，他们不深入市场却指手划脚；他们不了解市场现状却大谈特谈进展宏图；他们自诩治理严谨却办事拖沓。他们想表达权力就处处打折；他们想表达规范就文本主义；他们想表达聪慧就天马行空……但有经常有一些在总部的治理人员跟我说“我太不想干目前的工作了，出力不讨好，处处有对头”。3.审计对驻外销售机构而言，最不情愿见的人确实是总部的审计人员，就像一般市民最不愿见的人是公安一样。由于总部总是“听说”一些什么，因此审计工作也如风言风语一样没有规律能够捉摸，而且一些审计人员进入市场的不可一世，大有一副我是钦差大臣的脸孔，因此也专门容易造成驻外机构的不配合。“审计”往往与“信任”两字结合起来，总部总是在审计时讲：“没事，我们只是例行检查”。而驻外销售机构负责人也总是认为：“疑人不用，用人不疑”。因此双方专门容易产生感情上的裂痕，目前一些企业建立了较为规范的审计检查制度，这就能从制度上给予这项工作保证。4.调令由于市场销售的专门性，许多市场工作的交接需要一段时刻，同时观看问题的显现也需要一段时刻，因此在销售人员的离职治理方面许多企业也是花费了专门多脑筋。对市场进行调整前，总会有一些堂而皇之的调令，或因为成绩突出予以升迁；或是因为体会专门需要到其它市场提供关心，因此其中亦真亦假，因此在驻外销售机构获得调令的时期是人员离职的高峰期，确实是对总部这些做法的不中意。调令成了离职书；调令成了解职通知；调令成了“岳飞的十八道金牌”，这可能是“调令”这两个字在驻外销售机构治理的一种曲解。5.投入有省级经理给我谈：“我的投入打算不管如何样用心去做，总部都要打折，后来干脆每次留一些供他们砍的部分，结果他们却留下了我期望他们砍去的部分，真是啼笑皆非”。每个驻外销售机构都清晰，争取投入比什么都重要，“巧妇难为无米之炊”。有了足够的投入，技巧与方法才会显现出它的威力。因此交流如何猎取总部投入的方式与技巧也成了许多营销类网站论坛中的热门话题。6.内线既然总部多少在驻外机构中有眼线，因此驻外销售机构在总部也有内线。或是曾在一个部门共事关系较好；或是通过拉关系是老乡或是校友；甚至还有以感情为纽带的爱情内线，因此更多的是驻外销售机构开始有了内部公关行为，或带一些土特产，或是赠送一些礼品等。总之驻外销售机构像一个饥渴无靠的行者，努力与皇亲国戚取得一些联系，就像一些驻外销售机构的负责人无奈的说：“一切为了生存”。7.年度会什么是年度会？对一般职员而言是表彰及奖金发放的生活；而对驻外销售机构而言的意义就非同平常了。年度会是“拜菩萨”的会，一年难得回来一次，要紧人物都需要走动走动；年度会是清算会，干了一年了，依照年前下发的目标责任书，提成及奖励如何发放；年度会是探听会，销售政策一年一变，往常说“唯独不变的是变化”，现现在是“除了妻儿都要变”。明年的政策如何样？明年的人员有哪些调整？这些诸多问题使得每个返回总部的驻外销售人员脸上写下的许多期盼。8.指标企业的销售政策往往会有专门厚的一大本，你若认真观看就会发觉驻外销售人员阅读时会十分急迫的翻到有关指标的页码。一些人会若有所思进行心算，看与上一个年度有何变化；一些人可能会会心一乐，因为公关工作可能在指标上有了表达；也有一些人会暴跳如雷骂爹妈娘，一种可能是在作秀，一种是为了再与总部谈谈奠定情绪基础。指标会乐死人；指标会累死人；指标会压垮人；指标会挤走人，总部如何制定科学合理的指标是一个大问题。9.平稳“行了，去年收入许多，今年就少赚一些嘛”，“行了，你比其他省的政策好多了”，“行了，给你的投入差不多是各个省最多的了”。这些是总部经常平稳各意见部门的口吻，结果为了平稳失去了专门多专门好的市场机会。因为平稳损害了许多努力工作的“先锋战士”；因为平稳搞得各分支机构都不温不火。总部的一些平稳工作只是为总部的治理查找了托词，却造成了更多的不平稳。10.典型“人怕出名，猪怕壮”。驻外销售机构最怕当典型，当了典型要有觉悟，因此在总部进行政策变革时你第一要支持；当了典型要敢于牺牲，新市场及问题市场的开发与解决在等着你；当了典型意味着如何以更低的投入获得更大的回报，对那个驻外机构进行销售费用的降低往往会先行试点。一些驻外销售机构的人员干了几年回头一看，那些中不溜的看起来过得最滋润，在企业中也最稳固。驻外销售机构存在问题的症结分析总部为何与驻外销售机构中间存在如此多的矛盾？许多原先在总部的人员进入市场后为何又对总部的治理横加指责？一些由市场提升进入总部治理层的人员为何又信誓旦旦要大力整顿驻外销售机构？若不进行缘故的认真分析，我们在疑问的同时确实是手足无措。其一、责任大，担忧重总部对驻外销售机构能不担忧吗？驻外销售机构管着一个团队，而那个团队又长期没有生活在总部的怀抱中，怎么说最终是祖国的版图，依旧个人的家天下，总部真得专门担忧；驻外销售机构的事业开拓，总部将投入大量的人力、物力、财力，如若治理失控、效益低下，投入的各种资金就成了企业账面利润的净亏损；驻外销售机构在开拓地不仅负责的销售，而且是企业形象与品牌形象地树立既爱护者。因为给予的责任重大，因此期望值高，干涉度强，而驻外销售机构面对如此重大的责任，又期望在权益与利益方面与之相当，如若利益专门小责任专门大，就专门容易产生选择性躲避以及推诿现象，这些就专门容易使双方产生矛盾与争吵。其二、距离远，差异大驻外销售机构往往在空间上与总部有一定的距离，如何十分合理的判定各地之间存在的差异，市场环境的不同时期，这些的确是十分难以解决的问题。要保证政策的可比性，各地销售政策又不可能差异太大。但如若不能“一地一策”，又不能专门好的与当地实际情形相结合。加之考核仅凭回款指标的简单化，致使专门多优秀的销售人员在派往开发地时就已注定了失败的必定。因为总部不可能长期多频次派驻人员了解每个地点的不同差异，同时又专门容易顽固的认为一些市场人员总是强调客观缘故，因此因为距离上的空间感，专门容易造成双方在同一问题上的看待角度的不同，自然也就容易产生“不明白得”与“不客观”的相互指责与埋怨。其三、沟通少，误解多一个省级经理告诉我——最早与企业主一起创业时，我们经常在一起沟通。现在我们一年可能通的上几次，见一两次面。关于他对我的评判我差不多上听别人说，关于我的状况他也只是听别人给他说。总部也专门少进行较为深入的沟通，有时我感受离企业专门遥远，总感到某一天市场发生变化，销售额降下来后就会被企业无情的抛弃，因此现在专门苦恼，是不是应该为自己找一条后路。因为缺乏较为积极的沟通机制，正面的、直截了当的、积极的信息就不能顺利在沟通双方间传递，因此就造成相互猜疑，猜疑后又不予以澄清，误解越来越深，以至于使得正常的思维判定都成了“有色镜”后扭曲。其四、人员杂，磨合慢企业进行驻外机构建设，不可能用火车车皮从总部一批一批的往开拓地拉人，从各种因素考虑就必须将各种外派及本地人员有机的糅合起来。如何今后自五湖四海、不同工作经历的人员统一到一个目标上来，这是需要一个较为漫长的时刻来磨合的。加之由于一些企业同时会开拓较多市场，往往又会从成熟市场抽调人员，因此每个市场总是处在不断熟悉又不断生疏，不断默契又不断磨合的往复中。面对一方是“铁打的营盘流水的兵”，另一方又是不断加码的销售指标，因此经常会使众多英雄竞折腰。其五、利益共，冲突多有一位省级经理给我的邮件中说到——我也不情愿为费用及指标等问题与总部争得面红耳赤，甚至将关系搞得专门紧张。然而单凭我一个人如何能将一个偌大的市场工作全部做完，假如不能为与自己并肩作战的兄弟们争取好的销售政策，谁会为你浴血奋战？谁会与你荣辱与共？事实上总部与驻外销售机构本身确实是同一利益体上的博弈双方，争利争得是话语权；争利争得是操纵力；争利争得是平稳心。总部觉得驻外销机构在利益上表现的贪得无厌；驻外销售机构觉得总部在利益分配方面显得苛刻吝啬。大伙儿都觉得对方应该少拿一些，矛盾自然总是难以化解。其六、时刻长，矛盾大驻外销售机构的整体稳固性极差，甚至常常显现一个负责人走后的整体辞职。总部总是认为一些人员的忠诚度太低，然而一些驻外经理在谈及此事时总是颇有委屈——我们二三十岁是人一辈子最为黄金的时刻，长期派驻外地只是不断回款、回款，企业对我们又没有较为长期稳固的职位规划，许多同事甚至是一年换一个市场，既不能专门好的发挥自己的才能，同时也无法进行专门好的生活与家庭规划。据我了解驻外销售机构人员的离婚率是十分高的，这不仅是个社会问题，同时也应该引起企业治理者的摸索与重视。一些驻外人员调侃的说，看似我们的待遇不错，实际是牺牲了爱人稳固的工作，甚至是牺牲了下一代的利益。因为许多人员处在长期不稳固状态下，因此也不得不将买房、生子等问题一拖再拖。当企业不替职员考虑这些问题时，他只能自己摸索后路。有驻外销售机构的企业是否有过统计，在从事企业销售的人员有多少是因为无法专门好和谐工作与家庭矛盾而不得不舍弃自己十分喜爱的公司。这对企业来讲是十分大的一种人力资源流失，让企业花费市场学费培养起来精英因为这些缘故流失是十分惋惜的。要解决问题，不能只观看现象，而是应该了解隐藏在现象背后的真实。解决驻外销售机构的问题，也应该多多反思企业在驻外销售机构治理中存在的各种责任、沟通、距离、团队、利益、时刻等，只有看到了这些缘故才能够更好的解决，才能够更为准确地解决。驻外销售机构的市场分时期治理驻外销售机构存在的问题是专门多的，要说完全解决几乎是不可能的。要利用传统的咨询诊断方法，可能会有许多文本上的套路，但在执行中未必有效。结合多年的市场实践体会以及在为一些大企业提供项目合作时“偷”得的一些成功技巧，我认为在解决驻外销售机构问题是要抓住三个词——分时期；分状态；抓落实。市场分时期治理市场在不同的时期会存在不同的问题，如若盲目的按所谓套路进行，经常会显现盲人摸象的现象，看起来是抓住了一些问题但都不是要紧矛盾。因此我以为在市场不同时期假如能够抓住“四气”治理，差不多可确保方向上的正确。开发期——管好“士气”开发期是市场的困难期，不能希望在销售回款方面有专门大的突破。这时候要抓好团队的士气，所谓“一鼓作气，二鼓衰，三鼓竭”。士气高涨能够补偿团队中的分歧；士气高涨能够提高绩效；士气高涨能够降低困难带来的痛楚；士气高涨能够将决心化作前进的力量与方法。孙子曰：道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也。

开发“士气”的第一招确实是要要有一个伟大事业的企业愿景描述，你说一些传销组织什么缘故屡禁不止，事实上他们在愿景描述方面下了专门大的功夫。每个人尽管终究不可能轰轰烈烈，但期望不凡的妄图在每个人心中存在。那个时期企业要将市场进展规划、企业进展规划、个人进展规划建议要更为广泛地宣讲，一个目标明确的人总是会不断的自我鼓舞，保持一颗斗争的心脏。开发“士气”的第二招确实是要适时的鼓舞，开发期的每一个变化差不多上期望的火种，开发期的每一点成绩差不多上自豪。在那个时期总部不要吝惜任何鼓舞的言语与方式，不要对每一项工作求全批判，不要挫伤驻外销售机构积极进展的信心。总部在开发期应该提高办事效率，增加沟通频次，多用鼓舞与感谢或是赞扬的语言。开发“士气”的第三招确实是要大张旗鼓的宣扬成绩，开发期是破冰之旅，坚冰的一条裂缝就预示着成功的开始；开发期是清晨前的黑暗，一道曙光就新一天的开始；开发期确实是冲锋舟，跨向敌人的岸边确实是胜利的序幕。因此不管总部依旧驻外销售机构的治理者都要学会在不同场合宣扬取得的成绩。开发期是治理的安全期，相对而言不太容易显现一些财务问题。那个时期抓好士气，抓住突破，就确实是管到了驻外销售机构的正题上。成长期——管好“锐气”成长期考查的是一种“士气”的耐力，考查的是一种面对初期成功欢乐的平台期。那个时期关于企业、驻外销售机构以及营销人员差不多上一个较为严肃的考查。成长期是将一次成功的若干次克隆，是对偶然成功的若干次必定性鉴定，因此保持好一种锐不可当的前冲力，保持好一种追求成功的用心度，是成长期取得成绩的关键。孙子曾就此有所论述：三军可夺气，将军可夺心。是故朝气锐，昼气惰，暮气归。善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。以治待乱，以静待哗，此治心者也。以近待远，以佚待劳，以饱待饥，此治力者也。无邀正正之旗，无击堂堂之阵，此治变者也。孙子谈到要想打败敌人最好的方法确实是打击他的锐气，事实上每个人的过去一点点成绩又何尝不是自己连续成功道路上的顽敌呢？因此要连续前行，就要保持一种锐气。要保持锐气也有几招能够运用。保持“锐气”第一招要将“鼓舞变成奖励”，进入成长期不断的成绩使相关人员差不多对鼓舞与夸奖失去了往日的兴奋，因此在手段上应该由精神向物质转移。保持“锐气”第二招确实是要通过制度上保证，保持长期的锐气不能光靠觉悟，进入成长期能够开始加强监管力度。因为成长期逐步会有一些与个人利益直截了当相关的物质回报，因此现在提高治理要求就可不能像在开发期那样遇到专门多阻力。通过对工作更为细致的安排，绩效更为紧密与收入挂钩，考核直截了当与位置对应等等来达到保持锐气的目的。保持“锐气”的第三招确实是要更换新奇血液，成长期业务比较正常，客户比较稳固，市场保持一定增长态势。为防止团队锐气的下降，能够向队伍中填充一些新奇血液，让新人的冲劲带动整个销售队伍的锐气。成熟期——管好“匪气”一个驻外销售机构最容易出事的时期确实是成熟期，最容易发生总部与驻外销售机构强烈冲突的也是成熟期，同时成熟期也是企业销售人员流失的开始期。成熟期关于总部与驻外销售机构而言都一种成功期，但在那个时期企业与驻外机构看起来都变得极为不成熟。因为市场的成功，带给驻外销售人员的不仅是荣誉，还有丰厚的物质回报，同时也带来越来越多的溢美之词充斥在耳边。现在是一个驻外销售机构负责人能否走向成熟的关键期，许多年轻俊才确实是因为没有迈过那个坎而陷入事业的低潮期。胜利与成功最容易冲昏成功者的头脑，目无一切、枉自称大的心理膨胀促使诸侯心理的产生，扳倒所有前进路上的障碍就成了工作的主题，匪气由此产生。匪气的产生对市场的危害极大，匪气是一种满足感，从此创新没有了可能；匪气是一种狭隘心，从此公平没有了市场；匪气是一种一言堂，从此良言不再入耳。因此成熟期关键是要管好匪气，杜绝匪气的产生，不给匪气生存的土壤。杜绝“匪气”第一招适度分权，由于在开发期与成长期，总部考虑市场进展的需要，差不多采取较为充分的授权。但随着市场的进展、规模的扩大，过大的权力会滋生新的腐败，现在进行驻外销售机构的适度分权，甚至部分权力向总部的倾斜差不多上一种专门好的方式，总之不给匪气生存的土壤。杜绝“匪气”第二招杀鸡儆猴，匪气的害处不仅是对一个市场的阻碍，如若治理不善将造成诸侯联合“谋反”，因此在成熟期进行一些“肃清运动”也十分必要。衰退期——管好“人气”任何产品销售都会遇到衰退期的问题，而作为一个市场人员看起来最不情愿做的情况确实是亲手为一个产品或是市场“养老送终”，因为如何说对外名声感受不行，看起来是因为自己把它做垮的。事实上关于企业而言，衰退期有时却是利润的丰收期，因为通过前期的不断投入，衰退期差不多没有太高的推广费用，同时由于市场呈逐步下滑趋势，甚至因为固定消费人群的存在，销售总能保持在一个相对平稳的水平。以我曾供职的特丰药业为例，其新疆、四川市场一直长期稳固，同时由于竞品的纷纷退市，时隔近十年依旧有较为稳固的销量。因此在衰退期总部要维系好人气，一方面是因为市场还有了较为缓慢的下降过程；另一方面利用成熟稳固的项目稳住销售团队，伺机在新的项目进展上再有所斩获。集合“人气”第一招用好忠臣，跟随企业多年的忠臣是企业的宝贵财宝，他们对企业的稳固起到了不可磨灭的功勋。在衰退期这些人依旧是斗争在一线的“老黄牛”，因此适度提高这些忠臣的位置与待遇是平稳走出衰退期的关键。集合“人气”第二招锤炼队伍，由因此在衰退期，企业也就不要还想象大跃进似的最后博一博。企业能够利用衰退期的相对稳固期考察锤炼队伍，摸索新的营销手段及技巧，为后一轮的再进展奠定牢靠的人员基础。士气、锐气、匪气、人气，驻外销售机构的治理中你能够试试！驻外销售机构的人员分状态治理驻外销售机构存在的问题是专门多的，要说完全解决几乎是不可能的。要利用传统的咨询诊断方法，可能会有许多文本上的套路，但在执行中未必有效。结合多年的市场实践体会以及在为一些大企业提供项目合作时偷得的一些成功技巧，我认为在解决驻外销售机构问题是要抓住三个词——分时期；分状态；抓落实。人员须分状态治理在驻外销售机构的治理方面，让治理者最为头疼的情况确实是有一些所谓成功的体会却不能形成放之四海而皆准的局面。一些市场同样的销售规模，相近的人员构成，却在实际市场营销方面最终形成专门大反差，甚至成为正反两方面的典型。究其缘故是不能专门好的从生产力形成的最关键因素——人的角度适时、适度的进行针对性地开发与治理。企业往往会对每个驻外销售机构的负责人有一个自己的评判标准，因为市场开发的需要，企业往往不能将自己认为各方面都专门中意的人员派驻到每个市场中去。那么面对依照企业衡量标准所显现出的不同状态的人，企业应该采取因人而异的治理方法与措施。治理者在决定采纳哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素：

治理者的特点——包括治理者的背景、教育、知识、体会、价值观、目标和期望等。

职员的特点——包括职员的背景、教育、知识、体会、价值观、目标和期望等。

环境的要求——环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时刻压力和工作的本质等。情形领导是一种好方法最近一段时刻麦肯特企业顾问在全国举办的“情形领导”高级研修班，将76岁高龄的“情形领导”创始人保罗·赫塞博士开创的情境领导法在大陆推广，因为推广力度及理论本身的有用性，受到了专门多人士的追捧。情境领导法在领导学的领域中是一种生命循环理论，即此理论深信：领导有一轨迹可寻且过程起起伏伏，当领导进行到某一程度时定会导出一种结果——而且领导的目的是期望跟随者在学习过程中一步步的进步、老练、作人处事日臻成熟，使跟随者最终亦能借学习而成为领导者。我认为能够利用那个理论平台对驻外销售人员进行一种分状态治理，紧紧围绕人员的现状展开工作，而不是动不动就用条条框框来套用应该不应该。赫塞博士将职员的成长过程分为四个时期：第一时期为“没信心，没能力”的时期，第二时期为“有信心，没能力”，第三时期为“没信心，有能力”，第四时期为“有信心，有能力”。以驻外人员治理为例，在职员刚进入一个新市场时，由于对环境及以后市场前景的担忧等因素会使其工作状态差不多上为“没信心，没能力”，但通过领导者的鼓舞，能够将职员带入“有信心，没能力”的第二时期，这确实是我曾谈到的士气治理。而随着对市场状况得慢慢熟悉，职员慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情形时，作为领导者应该授权更多给此职员，保持人员在不断获得确信前提下的锐气。接着此职员要慢慢离开领导者的庇护，经常自己作决定，慢慢又会面临一些新的问题、新的困难，又会显现面对新问题信心不足的情形，例如销售队伍的扩大、销售收的剧增、政府关系的衔接等，因此又会进入了“没信心，有能力”的第三时期。最后这名职员一步步走向成熟，而领导者确信他到了“有信心，有能力”的第四时期后，就能够完全授权给此职员了。那个过程最为经典的案例确实是联想总裁柳传志逐步将企业治理大权授权给杨元庆与郭为。杨元庆与郭为差不多上曾对市场及治理没有信心、没有能力的纯技术人员，但通过逐步的学习与锤炼，也成功成长为有信心、有能力的领导者。关于驻外销售机构，企业确实是应该运用科学的治理方法，驻外销售机构中最终会产生许多在企业今后进展中十分关键的领军人物。因为他们经历考查、逐步成熟、对变化有专门强的适应能力。现今社会能应变者赢面最大。保罗·赫塞博士提出对“没信心没能力”的职员，领导者应采取“告知式”来引导并指示职员；对“有信心没能力”的职员，应采取“推销式”来说明工作从而劝服职员；对“没把握

有能力”，要采取“参与式”来鼓舞职员并关心职员解决问题；对“有信心有能力”的职员，要采取“授权式”来将工作交付给职员，领导者只需做监控和考察工作。道理讲起来看起来大伙儿都专门容易明白得，但在实际运用中又有多少能够将理论与实践专门好的结合起来呢？我经常讲搞营销的人，不能太理论。目前在中国大谈特谈市场营销的一些所谓“专家”们，有的真正是连一个冰糕都没有卖过就在指手画脚，的确有些误国误民。七种模式依旧有效我们目前的理论界及营销界都有追风的思潮，看起来不谈些新潮的东西就显得落伍了。事实上许多西方经典的营销治理理论至今仍值得我们好好研读，保罗·赫塞博士的情形领导提出的四种解决四种状态人员的方法提得简洁明了，但如何做到“告知式”、“推销式”、“参与式”、“授权式”，我认为1958年坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）提出了领导行为连续体理论在那个问题上应该能够得到专门好的运用。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题经常常产生困难。他们不明白是应该自己做出决定依旧授权给下属做决策。事实上总部与驻外销售机构之间最大的问题不也是此吗？为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面那个连续体模型。领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在治理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种要紧的领导模式，结合驻外销售机构治理我们共同探讨应如何针对不同状态的人员以及不同的市场状况采取不同的治理方式：l、总部做出决策并宣布实施。在这种模式中，有总部确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向驻外销售机构宣布执行，不给驻外销售机构直截了当参与决策的机会。这要紧针对驻外人员能力较弱、驻外人员信心不足并可怕承担责任、市场进入平稳期等时期。2、总部说服驻外销售机构执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，总部承担确认问题和做出决策的责任。但他不