能力模型优化与转型研究报告

CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOpTransformationSurveyReport120232023ADVISORYGROUP顾问团AUTHOR作者 研究小结：能力模型的现存问题 466894暴露出了诸多问题：生涩、理论化的描述语言难以被业务、高层理解；冗长的建模本投入高，价值难以澄清；落地实操困难，评测主观性强……包括怎样确定真正需要的能力项，也成为了老大难的问题。与此同时，企业也不得部面对衡量人才、识别人才的重要问题，拥有有效的能力依据才业务输送血液，也能让员工有发展进步的图谱索引。由于上述需求，胜任力模型等能力依据势必进行升级所在的公司是否仍使用胜任力模型？或对其做出了不同程度的改良乃至改革？怎样才能实现敏捷建模，让本届报告，将聚焦于目前企业在能力模型应用上的现状，梳理应用过程中所出现的问题，探■能力模型的应用与变革现状■多位资深HR管理者的多元视角建议■建设能力依据的方向建议与操作指南5CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS能力模型优化与转型有效性争议：能力模型应用中的主要挑战是落地实6CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS传统胜任力模型在过去的十余年间，在各类型企业中也都已经得到了相当市场上发现有不少企业提出胜任力模型已经出现僵化的问题。许多企业中的胜任力模型名存实亡，语问卷调查、案例采访等方式，梳理如今市场上企业使用胜任力模型等能力模型方式中出现的问题，并77CompetencyModelOptimizationandTransformationS■挑战与问题然而，能力素质模型本身的框架模式改动的可能公司目前更多地希望尝试将能力依据更多地链接上真实业务场景，即明确能力依据的核心出■挑战与问题在过往使用任职资格、胜任力模型的方式下，评价者的一致性较差，该套规则对“评价者”这一角色的要求极高，前文所述中能力认证的评定缺陷、主客观……总体而言，从甲方视角来看，能力模型的实施在于“选择什么样的技能砖”与“以什么样的方式评而外部咨询的价值在于拆解技能项的分级描述，或做8CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS.C.大部分员工仅仅知道公司有一个胜任力模型，但是不了解每一项胜任根据交叉分析显示，3年内对能力模型有所更新迭代的企业，出过更新迭代的企业中，超过八成的企业员工对能力模型有一定的了解，而在未作出更新迭业员工甚至不知道公司存在能力模型。可见对能力模型保持常态化的更新、调整才能激发其按照传统胜任力模型的建模过程，首先需要建立项目，即使外包或购买第三方提供的模型，也需要9CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS针对不使用传统胜任力模型的企业，我们问卷企业认为主要的问题是胜任力模型的建立流程过长，无法敏捷响应需求。清也会导致建模过程中无从下手、轻重主次不分，导致只能沿用传统胜任而在能力模型结合颗粒度的问卷调查结果，同样有六成多的企业并没有把能力模型落实到能力描述、能力标签这一层面。某种程度上来说，传统胜任力模型对核心胜任力、领导力胜在问卷调查中，参调企业在能力模型应用中面临的最大困难是“落建模方法”，即为落地测评与理论建设两方面。另外，“业务部门支持力度不足”和“模型脱离业务CompetencyModelOptimizationandTransformationS■胜任力模型：方法论的改进方向环方法论，在逻辑与企业管理上并无漏洞。但也存在先天性的矛盾点，即对模型使用者的要求非常高：如都是定性的形容词，而如何给员工的日常行为与能力项形容建立关联、建立对标，并无标准答案，导致每个测评者都会基于自己的认知和理解对每一个能力项在小型公司或特定群体应用时，也即只有一个者来做出评价的时候，这一问题并不凸显。但如果扩大到集团范围或多应用群体的规模来做时，胜任力模财务的负责人、生产的负责人或研发的负责人在评价时对能力的标准实际上会有所出入，但是人力资源在真正的后端应用的时，实际上职能拿到部门负责人提供的评价数据，并汇总整合、做全盘能力盘点，输出0●●业务、外部环境变●模型定位不清晰，●有效标准的来源不明●业务支持力度不●落地情况不良，设有效性、测评方式与建模理论的争议会带来冗杂的管根据问卷调查结果与前期市场声音反映，本报告总结了问题。究其根本，产生上述问题的原因在于现今仍●建模成本高，修改●真正接触业务的一●依赖外部模型在本报告的第二篇章，我们将针对这三大类问题提出解CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS能力模型进行过更新迭代的企业进行调查，可以看出目前做出改变的企业中，其主要的改变方向是能力可以看出，HR工作者与业务领导者在如式。在核心/领导力胜任力的维度中可以内■转型背景方式和生产方式这一背景下，市场对企业的数字化能力、应变能力都提出了更高的要求。ABB在推进业务与组织创新以及数字化转型这样的过程中，势必需要一定的关键能力依据，以支持组织与个人所面临的机遇、成长、风险或挫折。基于这样的背景，ABB推出了“4C”作为核心价值观，而因为每一个价值观都对应着相应的行为和能力要素，因此，也可以作为组织■胜任力模型现有内容4C来自于四个英文单词首字母集合。它们分别是 最基石的元素，作为一种心理能量，在组织内也势必体现为一系列能够驱动创新持续发生的行为。创新的自驱力以及敏捷的理念与在工作中的多维度推进，都没有足够的心理能量或内在动力源头，之后的Care与CompetencyModelOptimizationandTransformationS在市场声音中，有一部分的企业基本放弃了对核心CareCare关注、关心、关爱，它起始于每一个员工在这样的时代变革下，以关爱自身作为基点，将关注与关心向外不断推展。因为，个人生活在组织之中，而组织因客户而存在，所以要关注客户的价值，为客户持续的创造增值。Care是一个由内及外、推己及人的过程，也是组织内外部联结中最柔软与温暖的部分。毕竟，组织不是印钞机，任何组织，都值得拥有自己组织才能有机且持续的发展自己，并持续为自己的生Collaboration合作协同，A战略维度上，不仅希望能向外部与市场、供应商、客事业部能有有机连结、高效沟通、彼此学习，产生组■人才能力与组织能力的彼此协同：敏捷与变革胜任力模型作为能力基础，其敏捷建模、以最方便简明的模式支持到员工能力与行为的情况也响应了快速变化的外部环境对企业与个人敏捷应变力、变革勇织战略层面而言，在快速变化的市场环境中也不可仅仅固守旧有优势不敢舍弃也不敢突破，例如ABB的硬件设备是多年以来的组织竞争优势之一，但在当下也需要积极发展其他的综合实力例如智能化、数字化等带来对新的组织能力的要求与期待。作为组织能力基础单元之一的员工胜任力，当然也需要迭代。在科技变革、客户期待变化、市场格局变化和企业的增长方式改变时，带来的挑战也要求我们产生新的能力结构对业务进行支持。因此，无论是能力模型的设计者还是使用者，都需要面对事实，愿意放下过去的成功，CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS向全体员工提出共有的核心胜任力模型，既能通过减少能力项、简化模型来提另一方面，随着近年经济大环境的快速变化与后疫情时代办公方式的变化，核心胜任力的能更加偏向“创新”“接受灰度”等有关创新与韧性的的主要原因也是“企业战略变化”。在核心胜任力内容的调查中，被提另一变化方向则是更注重一线业务局部的能力模型打造，依据业务发展状态实时调整相应的能力模型。本报告在案例采访中，获得了诺维信科技集团与某中国大型集团企业L集团的分享。他们在保留核心/管理胜任力模型的同时，也开发点。传统胜任力模型从实施的角度来说存在能力项过点。传统胜任力模型从实施的角度来说存在能力项过在实施的时候容易被海量的细节描述淹没导致失焦，难以确立良好的改进抓手。现行的模型则对岗位所特别需要的能力项具有额外聚焦，例如顾问式销售如何如何了解客户需求等，着重聚焦于一些小模块进行考■胜任力模型与人才画像的有机结合进行识别及选拔，L集团在内部根据管理、专业、技术序列建立了统一的胜任力模型，以序列为区分以实现L集团胜任力模型在承接愿景及使命的前提下，聚L集团在胜任力模型为核心基础上围绕标杆岗位构建体系化的人才画像，以实际工作场景出发，对岗位的知专业能力将作为最核心的要求，从而既能反映企业对于某个专业领域、方向的显性化要求，又能相对灵活聘、岗位定级、人员晋升、绩效评估等场景下进行差异化、具象化的应用，以满足不同场景下敏捷、针对应用的需求，同时在未来面临新业务所带来的岗位变化时，依托职责库及能力库实现更为灵活化、结构化CompetencyModelOptimizationandTransformationS■企业能力模型实施背景诺维信公司的宗旨是在不断发展的世界中为美好的生活共同寻找生物解决方案，其胜任力模型以根据不同业务部门（如：生产操作人员、工程师、销售人员、职能部门等）的业务发展能力提升需求，做针对一线操作人员，诺维信更多关注其行为针对技术工程人员，诺维信一方面保有传统胜任力并进一步量化了模型评估方式，将模型评分结果作为最早的销售人员能力模型可追溯到十余年前统一胜任力模型，但在应用过程中也发现了传统胜任力模型出现在的诸多问题，包括能力项过于冗杂、不便业务理解、不够本土化等。因而一方面，诺维信保持能力模型的年度更新，另一方面也通过总部COE、同时也针对新业务形势下产生的大客户销售、顾问式更新，并更聚焦于业务需求下所着重需要的能力项，更加轻量化、聚焦化，提高对能力项的专注度，注重各层Leader的反馈情况。能力项的更新邀请优秀一线Leader组成的任务小组主导进行，形成新模型的关注点后联动部门、区域和全球总部资源，组织核心新能力培训、辅导和实践中的发展活动，以推动能力模型■建模：转型方向与多元视角建立法▒聚焦化聚焦化是诺维信去年至今对能力模型的着重改进CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS同时，正因为建立能力模型的成本高昂，一些市场声音也会指出，在大型集团或跨国企业中，可能会出现集团总部/全球总部制订了统一的能力模型，但由于地域或规模改变等实际因素，在某事业部的实际使用中并不适用的情况。也有可能出现业务需要局部的新岗位链条，但事业部的HR、相关负责人并没有修改或新建能力模型的权限，从而在明明需要客■能力模型重塑方向▒专业力更新权限的下放免面临颗粒度偏粗放、统筹应用难度大的问题。随着正泰电气经营变化与战略调整，对岗位体系也提出了新的要求，未来要把重心放在打造处于业务价值链核关键绩效目标、核心能力要求等。因此在集团开发的专业力模型1.0的基础上，正泰电气针对性地对10大铁三角涉及到的岗位专业力模型进行了更新迭代，输出更贴合岗位未来定位的人才标准，用以指导正泰电▒专业力与领导力在干部选拔中的应用探讨能力模型，即管理序列（M专业序列（P）以及技业力、领导力等维度，只是在权重设置上有所区别，层级越高，对专业力要求越低，对领导力要求越高。对于干部专业力、领导力的要求，一直是公司在践行能力模型时绕不开的一个议题。正泰电气的干部基本上都是从业务精英中提拔上来的，看中的更多的是他们的业务能力（也就是专业力），在他们被提拔到管理岗位后，有些干部能够通过公司开展的领导力培训以及自身的悟性与努力，实现从业务骨干到管理者的转变，但有些干部依旧是个人贡献者的思维模式。这类不能成功转变角色的干部，从性格、秉性等冰山下类不能成功转变角色的干部，从性格、秉性等冰山下的维度去考察，可能本身就不符合干部选拔要求，但是对于领导力在干部选拔时的应用还存在诸多不足，上至公司文化导向，下至干部选拔决策小组，都需要比如今年主导的高潜管理人才发展项目中，我们把对PPT汇报模板、评委评分表等，对领导力进行了明确评价关系举例说明候选人在日常工作中有哪些事例证明其具备领导力行为要求或潜质。还有在年度干部盘点中，同样把领导力作为关键盘点项，对干部的领导力水平进行打分与评价，输出每一位干部的360考察另外，人才流动性的问题也让一些企业举棋不认为胜任力模型对每个员工过于全面、绝对的能力要求在实操中并不够现实可行。阿斯利康对外赋能中心的专家汤红提出了另外一种视角，即将衡量人才的视角转变为衡量团队，而并不是针对每一个员工安排能CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS■前瞻性梳理▒战略梳理在行业内的未来、机会与挑战。既是战略梳理，也是以客户价值为导向明确企业的任务，明确企业存在的▒商业闭环梳理时可以转化等，从投资的角度诊断企业商业闭环是否▒业务与团队现状梳理企业的业务现状，明晰其与目标的差距，诊断盘复盘，大型企业也可采取类似的思路。这样一来则可以真正梳理出需要落地的任务（Task也就可以任务行为要求相比传统能力模型对人员能力要求具有两方面的优势，一方面能够更加适应业务，由于行为要求自业务需求中拆解，更便于业务部门对行为要模型流程冗长要求绝对，滞后性明显。而从任务行为要求出发，则可以在人才流动快的情况下保持团队的将能力依据从个体视角转向团队视角，或许也是一种新颖且可行的尝试，以团队为单位、以任务为导向，基于团队达成目标，保持能力有效性的同时，也相对减弱针对员工个体被审判的感受，尽可能减少主观评价带来的误差CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS传统胜任力模型的“归纳法”由于流程冗长，是阻碍敏捷建模的重要原因之一，这一方法论现在也并不受大多数企业部门根据战略需求讨论，快速确定能力项。但如何掌握快速建模与内容科学性之间的平衡，成为了一大难点。有一些企业CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS■以应用为导向的高效建模流程▒Step1：方法论导入为实现标准化建模及人才语言的统一，L集团以专统筹开展人才画像开发赋能工作坊，促进开发小组从▒Step2：岗位梳理进行标杆岗位的梳理及归集，以从建模前端明确共识▒Step3：开发撰写基于资料分析、调研问卷、关键人群访谈等方式的输入，并辅助行业专业能力词典等工具，由业务专家开发小组按标准范式及结构化模板完成人才画像的撰写输出，每类标杆岗位人员画像至少需由2名及以上专家进行撰写及交叉验证，以确保前期内容的厘清及▒Step4：校准审批发小组以工作坊形式进行人才画像研讨及校准修订，在结合组织情境输入下统一拉齐标准及定义，同步基于各标杆岗位人才画像的输出，现场利用引导方式产▒Step5：解读宣贯最终产出的人才画像及职业发展路径图谱将委会推选专家面向集团内部进行解读宣贯，以帮助覆盖岗位人群了解人才画像逻辑定义、开发过程、各维度标准定义诠释等，最大程度上增进人才画像的触达▒Setp6：上线应用为实现人才画像的落地应用，L集团在录入线上学习系统扩大学习覆盖范围，解决人才画像认知及掌握的同时，逐步将人才画像标准嵌入招聘、晋升、盘点的同时，逐步将人才画像标准嵌入招聘、晋升、盘点等人才管理系统，以实现标准与各类人才发展场景的■人才标准建设下的业务有效卷入业通过在内部建立专家委员会等虚拟组织。通过模式运作重点在通道规划、人才标准、人才评价、专业能力提升、专业文化氛围建设上进行发力，以扩大对专业人才投入、加强对专业吸引，为公司吸引、保留、转化为“基于专业”的拉通，集结各领域业务专家，以立足业务视角不断围绕专业人才发展全链条制定相应人才策略，推进专业人才选、用、育、留等各环节业通道、细化人才标准有效将人才画像与业务价值实现密切串联，在专家群体的共创共建下人才标准与人才引入、认证、晋升等各周期进行有效关联，借助专家智慧的沉淀及经验萃取，以将专业赋能与人才标准强化结合，构建基于人才标准靶向化的分层分级培养体系，借助模式的运作逐步将人才画像落地应用的同时加深专业人才与人才标准、发展通道的密切链接，另外，敏捷建模流程需要企业高层、HR部门、业业委员会”为敏捷建模添砖加瓦。诺维信集团也主张企业内部与行业中的外部专家同样可以给能力模型提供活力。例如企业内的某个ScienceManager可能是某个领域的绝对专家，则即使他并非企业高层，也可以将自己的更优实践经验分享在企业的全球平台上，不仅能够解决自己团队中的问题，也可以作为一个专家和顾问来解决大区内甚至于全球的一些难题，也可也从这些最优经验中提取更有影响力、更简洁的能力式制定能力模型成为了许多企业的难题。包括许多全新领域、新业务模式的探索，都需要场景化的方式协助能力模型的搭建以及后续的人员评估。例如诺维信业务模式的改变引发了人员关键能力需求的转变。为了快速提升人员能力、建立可落地模型，诺维信也充分从客户互动反馈和同行发展趋势中汲取洞见，并在与客户共创合作体验中验证能力需求，使能力模型对CompetencyModelOptimizationandTransformationS■建模：转型方向与多元视角建立法▒多元视角生多大的助力与价值。因而在能力模型设定的阶段，模型发展的过程当中，各个部门的leader会参与一起定义能力项，以保证模型更加贴近业务的实际需求，也便于后续的协调推进。从另一个角度来说，也能有效解决传统胜任力模型不便于业务理解、业务不向大家解读项目的重要性。具体而言，可以从业务需求与员工发展两个角度进行强调说明，指出可提供的工具与平台，尤其应解读能力模型与员工职业生涯的关系，例如同一岗位序列不同职级的员工需要在哪些传统胜任力模型在建模过程中存在的一大弊端，即是主要采取访谈绩优员工的方式，导致模型具有一定的滞后性。而如果通过高层会议讨论的方式确定，则能力项的有效性又会存在一定的疑问。综合问卷数据与企业案例，同时满足能力项有效性与变革敏捷性的企业，会在前期投入较大的成本，塑造一个储存大量“能力项”的数据库，库中的能力项对应的行为方式源于绩优员工访谈等最贴近一线的方式，以确保有效性。在新岗位出现需要快速搭建，或需要修改时，可以通过CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS■敏捷：能力库建设典型员工的抽样访谈做出高度萃取，做出适配自己企业的能力标签，不能一蹴而就、“拍脑袋”或完全依对于人的能力要求来讲，其实会有一个先穷尽再简化的过程。虎彩现有183块能力砖，也是企业长期积只需要从中选取适配的能力砖进行对应，这样一来在分级描述、行为抽象化的过程。在企业、业务发展过即使从0到1的过程无法省略，但一旦已有了能力库之后，一个企业自己的DNA、文化特性的也能够融入在Part1中，如何说服业务部门采信能力模型是HR们面对的重要困难之一，究其根源，在于如何制定和业务产出最CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS然而，在已不采用/从未使用过胜任力模型的企业中，真正提出有效能力依据的数据极少，也有市场声音希望通过本因此，我们也获得了来自阿斯利康对外赋能中心的专家汤红的建议，从对外赋能的视角，提出了“基于战略拆解，打CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS■行为数据库：敏捷与丰富的两全焦化、删减等。但在使用任务行为数据库的情形下则不需要进行太多的删减工作，面向一支团队、一项任务的行为库完全可以设立20个左右的能力项，建立成数据库模式，便于随时做小幅度的增减，以应对随时可能出现的市场小幅度变化，针对不同的岗位进行能力挑选，并动态调整量化指标，例如出现频率、行为成熟度等。同时，面向团队的能力模型在调整时也能够集思广益，在短期中的思考也可以灵活调整团队能力模型的聚焦点与个性化处理。如果具有系■从能力导向到任务导向：前瞻布局与有效落地彼此补足，最后以团队能否完成战略任务为衡量方从任务需求梳理出能力需求，也能够提高行据库的前瞻性、引导力。传统胜任力模型的能力项从过去的成功经验萃取，那么难免存在滞后性，难以适应新业务。基于战略任务解码行为要求的确是一条可行的道路，在职能能力模型能力项来源的问卷调查中，即使主要的来源（49.38%）仍是新业务的具体内容，也有38.27%的企业采取类似的方式，通过对战略的解码确定任务地为行为要求。同时也能看到，相比核心/领导力能力模型的来源，职能能力模型采用外部采购模式比例更低，体现出当CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS另一方面，在核心/领导力能力模型能力项来源的问卷调查中，有将近6成的企业如上述案例中所说，基于战略解码任务需求来产生相应的能力项。尽管能力的将近四成的企业表示，员工仅仅知道能力模型的存在，而并不会在日常工作中实际联系。也有四分之一以上的企业的能力CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS»有效宣传：使每个员工了解能不仅需要设计者与测评者对模型具有深度了解，也需要受测的全体员工了解能力模型的要求与用意，因此，有效宣传能力■胜任力模型维度与推进方式都体现敏捷要素▒应用：推行与参考针对核心价值观/胜任力中的内容，ABB推行了一系列的价值观渗透活动，通过研讨会、分享故事会、视频宣传等方式，邀请内部与外部的业务或学术典范来分享核心价值观/胜任力对内在动力、外在行为的影响。HR则在价值观活动设计、推进、执行中起到上传下达、吸收反馈、优化活动品质以推进价值观深入人心，连接工作与行为场景的作用，使得作为标准的胜任力内容能更切实连接到行为层面，促进人才与组织的发展。同时，简化后的4C核心价值业务领导、高层的支持对于能力模型的科学性与重要性都能起到良好的支撑作用，一方面能提升能力模型在企业内的■能力落地：触达与提升要真正使能力模型落地生根、发挥价值，而不是让其束之高阁，需要员工个人的“mindset”与团队领袖的人才是企业发展的基石，领导对人的关注和投入，员工的主人公意识和成长思维是能力模型能够真正在组织能力包括如何在公司当中晋升、如何拓宽职业领域等。当然，这也反向要求能力模型的内容与更新能够将需求清晰地传达团队经理是员工发展的促进者，在能力模型的落地过程中也需要给予重视与支持。一方面以结合能力模型的日常的能力发展。这里值得强调的是能力模型不能停留在纸面上，要有效嵌入员工管理的流程的各个环节中。业务目标设定时需要兼顾相应的能力发展目标，达成绩效和促进发展相辅相成。例如在给一个员工指定项目任务时，不仅设定项目目标，也设定员工在此项目中要专注的能力发展目标，并给与复盘反馈辅导和学习资源的支持，从而形成基于绩效和发展双驱动的定期回顾追踪的循环体系。在招聘选用、晋升发展时，能力模型也是非常好的选材标准，以此为依据开发相应的评价和测评工具，以支持有效的人才选用。从人员管理的不同环节发力，使得能力模型真正做到支撑业务CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS■典型行为事件法：能力依据的其他可能现在大家大多数的做法是将能力描述分级评价，例如某项能力初高中级各有什么表征特征，尽可能的通过能力分那如何尽可能确保能力评价的客观性？理想情况应是针对同一对象，无论谁来担任测评者，评价结果都会保持一我们抛弃了分级描述的概念，罗列了若干典型行为事件，其中一条是“是否主导过跨事业部的薪酬体系变革项目并取 能力模型重塑指南CompetencyModelOptimizationandTransformationS 能力模型重塑指南CompetencyModelOptimizationandTransformationS 本章通过展现不同改变程度的企业案例，希望能为本报告的读者提供一胜任力模型演化至今，出现了许多路径不同的变化方向，有的企业追求面面俱到，从核心胜任力至职能胜任力进行了全方面的改造，用方法论改造、建立行为数据库、能力库等方式促进更加敏捷的建模。也有的企业开发了人才画像、典型事件行为、成功者画像等更加专注于岗位的其他能力依据。专业委员会、行业自由顾问、天使客户等虚拟团队或第三方，CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS▒战略梳理▒商业闭环梳理▒业务与团队现状■行为数据库：敏捷与丰富的两全■价值明晰与思考到任何与解剖教材上一模一样的人体，业务中CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS■胜任力模型：方法论的改进方向■敏捷：能力库建设■典型行为事件法：能力依据的其他可能CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS■问题与挑战CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS■转型背景■胜任力模型现有内容■胜任力模型的精简化趋势CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS■胜任力模型与人才画像的有机结合■以应用为导向的高效建模流程■人才标准建设下的业务有效卷入CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS■价值转变及挑战应对CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS■能力模型历史与背景■应用与更新▒中流砥柱能力模型优化▒数字化能力建设■挑战与问题CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS■企业与项目背景在新年度中提出了新的能力要求，在核心价■能力模型重塑方向▒专业力更新权限的下放▒专业力与领导力在干部选拔中的应用探讨▒能力模型与岗位说明书的联动■数字化转型：模型建立与更新的挑战CompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationSCompetencyModelOptimizationandTransformationS■企业能力模型实施背景