华南农业大学左两军第七章供应链协调20131112课件

华南农业大学左两军课件第七章供应链协调20131112状态：配送完成订单状态随时查询，尽在掌上1号店微博跟踪包裹状态2013-11-1012:43:55订单已提交，等待确认12:48:02审核通过系统自动审核订单成功12:49:39包裹信息已发送至仓库，正等待打包12:55:56仓库正在为您打包商品14:59:17您的包裹已打包装箱，正等待出库15:07:49您的包裹已出库，正在发往分拣中心15:38:28包裹已入分拣中心，正等待装车收货扫描，订单已入广州分拣中心2013-11-1102:54:17包裹已出分拣中心，正发往目的地发车确认，已出广州分拣中心，发往天平架站07:30:44包裹已入配送站，正等待分派配送员收货扫描，订单已经进入天平架站，站点电话020-8704256008:06:19包裹已分派配送员，正等待出站已分配配送员：张国威，联系电话：1364278200608:14:06包裹已出配送站，正在为您配送订单已出配送站，配送员张国威，联系电话1364278200611:10:07配送成功[订单配送成功]欢迎您下次光临，祝您生活愉快！11:18:37订单付款成功配送公司：1号店（广州）配送单号：0620821070配送公司联系电话：400-007-1111本章内容第一节为什么供应链需要协调一、牛鞭效应与供应链失调二、供应链失调对绩效的影响第二节如何实现供应链协调一、阻碍供应链协调的因素（失调的原因）二、用于实现供应链协调的管理手段三、建立战略伙伴及相互信任关系四、在实践中达到供应链协调本章小结第一节为什么要进行供应链协调一、牛鞭效应1、？订单的波动沿供应链从零售商到批发商再到供应商不断加剧。背景：图一

顾客需求零售商订单分销商订单生产计划如果将图一中的四个分图合在一起，就可得到图二牛鞭效应是指沿着供应链由零售商到批发商，再到制造商，最终到达原材料供应商，其定货量的波动幅度逐级放大的一种现象（请参考图一）Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998。山东大蒜收购价涨至每公斤8元“蒜你狠”重出江湖

来源：东方财富网2012-06-04据中国之声《央广新闻》报道，山东金乡大蒜陷暴跌暴涨怪圈，蒜农蒜商观望惜售：在短短20天时间内，大蒜的收购价格已达到每公斤8元之多，且蒜农蒜商均出现观望惜售的局面。2010,2011,2012，2013原因：减产信息不对称物流设备量少、规模化生产-游资进入农产品很容易出现牛鞭效应2、供应链协调全球化使得利益各方的关系越来越密切，供应链协调受到越来越多的重视……菲律宾海啸事件对中国的影响？——中国领导为什么强调与周边国家的友好关系？供应链协调（SupplyChainCoordination)要求供应链各成员在作出行动时应该充分考虑到其行动对其他各方的影响。只有当大家一致朝着有利于整条供应链的利润增加时，才会提高供应链的协调。二、供应链协调的缺乏对绩效的影响类别影响情况生产成本提高库存成本增加订货提前期加长运输成本增加人工（装运和收货）成本增加产品可获水平降低利润降低

供应链协调的缺乏会对整条供应链的绩效产生非常大的负面影响，具体如下表：一、阻碍供应链协调的因素激励机制信息处理生产运作定价各成员的行为第二节如何进行供应链协调

（一）激励机制方面的阻碍因素强调供应链内某一成员或某一职能的局部绩效最优化；对销售人员采用以其销售给直接下游成员的量为评价标准的定期考核方式。

（二）信息处理方面的阻碍因素根据直接下游成员的定货量来进行需求预测，而不是根据顾客的实际需求；信息共享的缺乏导致供应链的上游成员对需求的预测不准。（三）生产运作方面的阻碍因素大批量的订购将会产生定货量的急剧变化（如图）；较长的订货提前期将会使上游成员的错误的需求预测值扩大；货物供给不足而采用配给方式发货时买方采取扩大订单上的订货数量的做法。人为的价格波动如短期内的降价促销将会使制造商的发货量极不平衡（如图五）。图五

（四）、定价方面的阻碍因素基于批量大小而进行的折扣；

（五）行为（Behavioral)方面的阻碍因素各成员作出各种行为时只考虑其对自己的影响；各成员只注意他们自身的局部情况，而不挖掘问题的根源；只分析自身的情况而不考虑他人处境，导致供应链各成员互相指责对方；供应链各成员都不从自己过去的行动中吸取经验和教训来为下次做更好的准备；信任的缺乏使得各成员互相投机取巧。二、用于实现供应链协调的管理手段（一）将各自的目标和激励机制进行统一（二）提高信息的可见度与准确性（三）提高运作绩效（四）制定价格战略以平滑订单（五）建立战略伙伴与信任机制

（一）将各自的目标和激励机制进行统一统一各职能的激励措施，使得各职能的分目标与公司的目标一致，而各公司的目标应与整条供应链的总目标一致；根据不同的情况而分别采取不同的定价策略，如两步价（Two-partTariffs)、数量折扣、BuybackContracts等；Sell-Through取代Sell-In来作为销售人员的激励手段。

（二）提高信息的可见性与准确性供应链各成员共享柜台销售点（Point-Of-Sale）的销售数据，且以此来作为对未来的需求的预测依据；供应链各成员对未来的需求施行共同的计划和预测，如Wal-Mart和宝洁公司采用协同规划、预测和补给（Collaborativeplanning,Forecasting&Replenishment,CPFR）方式来达到对未来的需求作正确的预测；货物的补充统一由其中一方来控制,如CRP和VMI的货物补充方式。

（三）提高运作绩效可采用现代信息技术提高信息共享度，进而减少订货提前期，以此来降低对产品需求预测的不确定性；降低批量大小；通过采用电脑来简化订货流程，应用EDI及B2B也可大大降低了采购成本；采用满载（TL）运输，生产商统一运货给各零售商以及供应商统一运货给各生产商等办法降低运输成本；以过去销售情况或共享的信息来分配供货数量。

（四）制定价格战略以平滑定单将“批量折扣”改为“数量折扣”，以减少订货量的变动幅度，从而削弱牛鞭效应；采用天天都是低价（EDLP）或在促销期间限制促销数量及根据最终卖给顾客销售量付款给零售商，使提前采购（ForwardBuying)降到最低水平；

（五）建立战略伙伴与信任机制供应链各成员间的相互信任有利于前面讲到的几种管理手段的成功实施，有利于整条供应链的供需的平衡。同时，各成员间保持一种良好的关系将会降低他们间的业务处理成本，减少重复业务的发生。三、在实践中达到供应链协调在实际操作中要较好的运用（四）中的各种管理手段及达到整个供应链的协调，应注意以下几点：牛鞭效应数量化；通过计算收到的下游伙伴的订货量与发给上游伙伴的订货量的差距来看自己对牛鞭效应的贡献，以此认识牛鞭效应的危害性。高层人员的支持与承诺；任何改变供应链各成员及各职能的局部利益而有利于整条供应链协调行动，如果没有高层管理人员的支持，是绝对不能进行的。资源的投入；没有人力、财力等方面的资源的投入是不能达到供应链的协调。一个最好的解决协调问题的方法是建立一个有供应链各方组成的协调团队。重视与供应链其他各成员的沟通；好的沟通有助于加强各方的信息共享，有助于创造形成大家共同合作、有效且协调的供应链的环境。尽量在整个供应链范围内达到协调；采用技术来加快供应链各方的连通性；采用诸如Internet、ERP及其他信息系统可以更好地加强供应链成员间的信息共享，增加了互相间的了解和沟通，从而有利于供应链的协调。供应链各方公平、公正地分享取得的成果。本章小结牛鞭效应是指订货量沿着从零售商一直到原材料供应商，其变动幅度逐步增加的这样一种不利现象，因为它降低了整条供应链的顾客满意度及赢利水平。阻碍供应链协调的因素包括供应链各成员的目标不一致、信息共享的缺乏、运作的无效率、销售人员的激励方式及订货量的配给都因素。用来获取供应链协调的管理手段除了统一供应链各成员的各自的分目标及激励机制外，还包括信息的共享、共同的