公司战略与风险管理考点

考点1:战略的5P定义领域；

计划，计谋，模式，定位，观念；4。有利于界定自身的企业形象；

点评：去年拿这块内容单多选各一个，5.企业使命取决于影响战略决策的利益

今年以防万一，还是全力以赴。注意模式，相关者的相对能力；

定位，观念的应用。书上举例。点评：和战略的5要素一样的掌握程度。

考点2：企业战略结构层次考点9：企业使命陈述的作用

1.公司战略；2,业务单位战略；3,三个方面：1.提供一个企业监控的基

职能战略础，如企业的生存目的，竞争地位和独特的

点评：层次都知道，内涵呢，谁制定，能力及企业经营方式；

啥作用，这些要关注.2.向利益相关者传递企业的经

考点3：战略的制定者营哲学及理念，树立企业形象；

考点4：战略的特点3.反映企业核心价值观。

点评：实际有些重复，都是一个篇幅中点评：多选题掌握，防止主观题中的一

的内容。把握高层做的是公司层的战略，事问。实际含义就是书面化的使命。

业部领导干的是SBU战略，下面的职能领导考点10：确定战略目标（SMART）

做的是职能战略的活。特点无非把正三角形S：具体，目标清晰明确；

（积极向上的公司，SBU,职能战略）搞明白M：量化

即可。A：可行

考点5：战略的关键要素R：一致，与使命一致；

1.有愿景；21,具有可持续性；3。有T：有期限；

效传递战略的流程。4。与竞争优势有关；5。点评：注意主观题，结合案例让你说出

能利用企业与环境之间的联系不符合SMART原则的情况。掌握书上例题。

点评：注意不仅仅背5句话，还要注意考点U：战略的发展途径

身后的含义；譬如说，有愿景，突出的是超两个层次：

越目前状况的能力。一、理性方法（步骤：1。进项企业评估；

考点6：战略测试2。确定使命和目标；3。差距分析；4.战略

应用相关性和学术严谨性选择；5。执行你所选择的战略

应用相关又分：价值增值、竞争优势、二、应急方法（最终目标并不明确，逐

一致性渐形成）零散、直观；

学术严谨性：原创性、目标性、灵活性、点评：去年考了简答题的一个问（理性

逻辑一致性、风险和资源方法）；今年注意2种方法的各自缺点和批评

点评：首先知道谁归谁的地盘；然后知（即理性，明茨伯格6点质疑）；（应急方法

道各自应用；还要注意一致性和逻辑一致性中3个质疑）

的区别；最后，关注价值增值里的小细节，考点12：战略管理的主要特点

翻书就知道了。（提示：盈利能力和长期收益）1。战略管理师关于企业整体的管理；

考点7：企业使命和目标的关系2。需要改变企业与外部的关系：

使命比较抽象，目标就比较明朗了.3。具有很大的不确定性和模糊性；

点评：注意这块内容可能结合出简答题；4。战略管理涉及企业的变革；

使命的定义应该能够熟读。点评：主要客观题，注意和运营管理之

考点8：使命的要素间要对比记忆。

1.反映企业定位，包括盈利方式，企业

的社会责任以及市场定位的企业价值考点13：战略管理流程

2.有导向作用；力往一处使圈圈哦。

3.说明业务范围，即生产什么，在哪个战略分析——战略制定——战略实施。

不是直线而是圈圈。呵呵5。当前经济状况：其他经济影响因

点评：战略分析，贯穿了2章外部，3章素：税收，通货膨胀，贸易差额和汇率，利

内部；制定主要是四章（公司战略，SBU战率，信贷投放和政府补助；

略），职能战略（5章和7章）；战略实施（66。其他一般经济条件；工资、供应商

章）；至此战略部分7章雏形已出。渐渐格局及竞争对手变化以及政府政策会影响产品的

明朗化。生产成本和服务的提供成本及他们被出售的

注意第一章这里的名字，比如外部分析市场的情况.

包括一般宏观环境，行业环境，经营环境和点评：注意标题里面的内容，PEST的选

竞争优势环境分析；择题会很灵活。注意。

战略实施包括：组织调整（调整组织结考点18：社会和文化因素

构、调整业务流程、调整权责关系）、调动资lo人口状况

源（人力、财务、技术、信息）、管理变革（诊2。社会流动性

断变革环境、确定管理风格、确定变革职责）3.消费心理

考点14：外部环境分类4。生活方式和变化

1.一般宏观环境5。文化传统

2。行业环境6。价值观

3.经营环境和竞争优势环境点评：注意少数民族的风俗习惯问题。

点评：注意PEST模型，5力分析模型，饮食健康等情况。

行业生命周期，消费细分等。简答题要求。考点19：技术环境因素

考点15：一般宏观环境分析（PEST）lo基本技术的进步带来的好处；

1.政治和法律因素2。新技术的出现，开辟新市场；

2。经济因素3。技术进步可创造竞争优势；

3.社会和文化因素4。导致产品淘汰，缩短生命周期；

4。技术因素5。关注环境保护问题；

点评：名字得记住吧，后面还会具体分点评：技术一般会和后面的价值链的辅

析。助活动中的技术开发；职能战略里的研发战

考点16：略，都能联系上。新技术也会涉及产品的生

lo政治和法律因素：4个方面；政治风命周期问题；也可带来一定的竞争优势（竞

险分3种（所有权，经营，转移）；降低跨国争理论）。故还是很重要的。

企业政治风险5种措施（风险评估，找垫背考点20：行业生命周期

的一起分散风险，别完全信赖，找妈妈，找1.起步期：设计尚未成熟；开发较慢；

当地合伙和找个干妈）利润率低，但市场增长率较高；

法律4个要素，4大目的（保护员工，消2.成长期：市场增长率高，缺少现金流；

费者，企业，公众权益不受不合法企业的损用专利权，扩产，降低成本来设置"进入壁

害）；特点：不可测，直接，不可逆转；垒”

点评：考点比较分散，注意联想记忆。3。成熟期：一切都回到比较稳定的阶段，

考点17：经济环境因素各种幅度变小，市场内的竞争变得更加激烈；

1.社会经济结构：重要的是产业结注意收购合并机会；

构；4。衰退期：生产力过剩；各种指标下降，

2。经济发展水平：指标：GDP,人均替代产品（山寨N多），企业纷纷出逃。

国民收入，国民收入，经济增长速度；点评：注意各个期间的特点，指标（市

3。经济体制；场份额，市场增长率，产品品种，竞争者数

4.宏观经济政策：全国发展战略和产量）；

业，国民收入，价格政策，物资流通政策；考点21：波特5力分析模型

U潜在的进入者略，或不同的战略或不同的目标产品市场。

2.供应商3。了解消费者：企业制定战略时应重

3。购买者点考虑的内容。

4。替代产品点评：知道2个定义；一个直接竞争对

5.同业竞争者的强度手，另一个战略群组；理解多于记忆。

点评：彼此之间是有相互联系的，是用考点26：消费者分析

以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能1.消费细分：

达到的最终资本回报率。简答题掌握。1.1：市场细分：人口；地理；应用；价

考点22：模型分析值；心理；品牌忠诚度；生活形态；购买特

1.新进入者的威胁：决定进入壁垒高性；

度的因素：规模经济；客户忠诚度（差异化）；1.2:工业细分：消费者类型；企业规模；

资本金投入；转换成本；对销售渠道的使用贸易集团；企业地理位置；

权；政府政策；现有产品的成本优势（与规2.消费动机：看重什么而付银子；

模经济无关）；3。消费者为满足的需求：带来机会也

2.供应商的议价能力：蝎子耙耙独一会存在威胁。学会好好把握。

份；越少越强。自己销售。点评：客观为主，应用比较灵活，要举

3.购买商的议价能力：或许还有谈判一反三；

高手呢。没有*没有炮，自己造！考点27：劳动力市场状况

4.替代产品的威胁：影响一个行业的盈雇佣合适人员：企业信誉；就业形式；

利性：设置价格上限；改变需求量；迫使企专业人员的可获得性；

业投入更多资金并提高质量来影响一个行业点评：多选吧。看看就哦了。还要看看

的盈利性。融资者考察：贷款条件；抵押条件，支付记

5o同业竞争者的竞争强度：竞争者数录，贷款额度；

量；行业增长率；行业固定成本；产品转换考点28：国际化的行为

成本；不确定性；战略重要性；退出壁垒1»多国化：本土结构，高度分权，反

点评：注意进入壁垒高度的因素；竞争应敏捷，管理较松；

强度的因素；2。全球化：同一类；高度集权；反应

考点23：5力模型局限性最慢，管理最严；

1.静态；2。非盈利不好使；3。假3。跨国化：集合上述2点优点；总部

设都是理想化的；4,把自己当上帝，啥都仍在其所在地；

知道；5.低估了别人，强强联合或强弱联点评：注意客观，理解重于记忆.

手的可能；考点29：国际化经营动因

点评：多选为主，简答一问为辅。1»寻求资源；

考点24：经营环境的含义2。寻求市场

任务环境，包括：市场分析和竞争地位、3。寻求效率

消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况；4。寻求战略性资产；

点评：相比前2个环境，这个对企业更点评：资源，如劳动力，知识；市场，

容易掌控。了解。混不下去找新市场；效率2类：一类经济发

考点25：市场细分达国家和不发达国家，寻求规模经济；

包括：另在和自己差不多的国家；战略性资

1.竞争对手分析：帮助企业建立竞争产：和效率相关，保护型和扩张型；

优势■考点30：钻石模型

2.竞争性定位：战略群组的定义：每1.有利因素状况：物质，人力，资金，

个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战知识，基础设施。

2。钻石条件：强有力的市场需求1。有形资源：实物（地，房，设备，

3。相关和支持性行业的存在：你好我原材料）和财务（应收账款，有价证券）；

也好，大家都好。2。无形资源（品牌，技术，专利，商

4。企业战略、结构和同业竞争：所有誉，商标，企业文化和组织经验）；技术包括；

者结构版权，专利和商业秘密（三性：先进，独创，

点评：波特研究的国家间的竞争。注意独占）

各自代表的意思。主观题把握为佳。3.组织资源（协调配置上述资源）（规

考点31：国际贸易的生命周期章制度、组织结构、业务流程和控制系统）；

一国产品进入衰退期，且国内业绩有所点评：注意客观题，关注几个小点如技

下降时，就需要出口产品的方式弥补差距，术，商誉，组织经验，和组织资源的区别；

这就是利用此模式做大的商业机会。资产负债表不能完全反应资源的全部.

四阶段，考点35：企业能力

1.中国搞液晶电视，国内市场高涨，1.研发：

卖给朝鲜和东非地区国家。2.生产管理：生产过程，生产能力，库

2.朝鲜人民勤劳，自己开始生产液晶，存管理，人力管理，质量管理；

满足国内需求。3.营销：产品竞争能力（市场地位：占

3.朝鲜人民不满足现状，开始出口给有率，覆盖率；收益性：利润空间，量本利

东非国家与中国竞争该地区份额。分析；成才性：市场扩大率，销售增长率;

4.朝鲜人民反攻中国内地市场和中国竞销售活动能力；产品决策能力

争国内市场。4。财务：筹集资金的能力（资产负债

点评：理解。客观题。率，流动比率，已获利息倍数）；使用和管理

考点32：经营环境中的挑战筹集资金的能力（投资收益率，销售利润率，

1.与子公司交流困难；资产周转率）

2.强打出头鸟，越强损失越大；5.组织管理：任务分工；岗位责任；集

3.被投资国政府限制；权和分权；组织结构；管理层次和管理范围

4。产生独特问题，如文化；的匹配；

5.汇率波动，资本转入等。点评：又是一个五力模型，只不过是5

6。集中还是分散好呢？种能力而已。呵呵。关注营销的客观题。

7.如何支配资源；考点36：建立企业核心竞争力的资源

8。互相矛盾如何解决的压力1。建立竞争优势的资源

9。法律环境造成的影响；2.稀缺资源

点评：客观题把握。3。不可被模仿的资源：旅游景点，矿

山，企业文化，商标，专利等。

考点33：企业内部因素的构成4。不可替代的资源

1。企业资源：拥有或控制的有效因素5。持久的资源

总合，包括资产，生产或其他作业程序，技点评：客观为主吧。注意细节。

能和知识；考点37：核心竞争力的辨别

2o企业能力：配置资源发挥其生产和功能和资源分析：功能是常用的识别方

竞争作用的能力；法；特殊功能不太好用；无形资源不好识别；

3。企业核心竞争力：能为企业带来相过程和系统分析：系统比较复杂；

对于竞争对手的竞争优势的资源和能力；点评：一个工具，客观题为主。

点评：第三章的架构就是这3点核心内考点38：评价核心竞争能力的几种方法

容。1»企业的自我评价

考点34：企业资源2。行业内部比较

3.基准分析（重点把握）：最佳是和一考点42：价值链分析

流企业相比，无论是否同在一个行业。对顾客需求进行深入了解的一种分析方

4。成本驱动力和作业成本法法；

5。竞争对手的信息驱动因素：

点评：简答题把握，注意基准分析的含1.市场差异化

义。2.质量保证

考点39：基准分析概论和实践3.链条组织。

1.基准对象：占用较多资金的活动；点评：价值链是可以出主观题的，要多

能显著改善和顾客之间关系的活动；最终影加注意。

响企业结果的活动考点43：波特的价值链理论

2.基准类型：内部基准；竞争性基准；波特的价值链定义：顾客愿意为企业提

过程和活动基准；一般基准；顾客基准（注供的产品或服务支付的价格。

意区别联系）企业应该按照成本最小化或产品差异化

3。实施基准分析的步骤：选择作为基来分配资源，为顾客创造高于成本的价值是

准对象的过程——责任分配确定潜在的每个企业的战略目标，在分析企业竞争能力

合作伙伴一交流一分析——实施一评时应使用价值指标而不是成本指标！

价点评：价值链的整套体系，应该以简答

点评：基准分析应按照主观题把握为佳。题关注；首先定义要清晰了解；站在消费者

注意基准类型的区别。角度思考，使用的是价值指标；

考点40：评价核心竞争力——市场竞争考点44：价值链中的5种基本活动

总论1.进货后勤：提供产品或服务的接收、储

鼓励竞争的主要因素：存和分配关联的活动

1.存在大量同质竞争者2.生产经营：将各种投入品转化为最终产

2.行业增长缓慢品或服务的活动

3.较高的沉没成本3.发货后勤：产品集中、储存以及配送最

4。缺乏产品差异化终产品的活动，如果企业提供的是服务，外

5.仅靠大规模取得优势部后勤则更多的涉及引导顾客消费

6。竞争对手时常更换4.市场营销：提供买方购买产品的方式，

7.较高的战略性投资；引导买方进行购买的活动

8。较高的退出壁垒。5.服务：向顾客提供能使产品保值增值的

点评：客观题把握，注意理解，不一定服务

原文出题。参考09年考题。

考点41：资源分析点评：要注意每个基本活动所代表的含

考察核心竞争力首先要做的是资源审义。而且，应该从竞争角度来考虑价值链，

计。竞争者可能和你一样拥有类似的价值链体

1.实物资源系。

2.无形资源考点45：4种辅助活动

3.人力资源和劳动力市场1.企业的基础设施建设

4.技术资源；2.采购：房地产开发中采购方面的投入是

5.财务资源指：土地使用权，建设资金，建筑材料，中

点评：客观题把握；注意无形资源中含介代理机构，办公室设备与技术，物资。

关系性资源；人力资源，不仅含员工，还要3.人力资源管理

有文化，技术基础，劳动力结构，服务水平4.技术开发

等东东；点评：辅助活动会交叉在基本活动当中，

注意采购的范围很大，不仅限于采购原材料键点，关键字回答。

的范围；技术开发涉及很多领域，也和很多内部=资源+能力+核心竞争力；外部=宏

模型等有联系。观环境(PEST)+行业环境+经营环境及竞争

考点46：价值链中资源的分解与描述对手情况等

1.识别价值活动按此模式找出答案即可。

2.识别成本或价值驱动因素考点50：内部资源分析和外部环境分析

3.识别联系1.内部评价：应确定便于项目利用的企业

点评：识别联系还有2个作用：需要统优势和可能影响企业项目的劣势，

一规划这些活动；权衡各种活动的成本效益(1)衡量企业长期表现的非财务指标：

来优化活动；产品或服务的质量，新产品开发活动，相对

考点47：超越竞争对手成本，客户满意度和品牌的忠诚度，管理人

以下是实现差异化的五个主要途径：或雇主的能力和业绩，

1.产品差异化：产品质量是实现产品差异(2)市场销售的转折点：更敏感的指示

化的关键器，价格压力，买方对产品的认知，替代产

2.市场差异化：可以通过创造巨大转换成品或技术饱和，无增长点，客户冷淡

本来实现2.外部评价：应寻找企业可利用的机会,

3.分销渠道：分销渠道的获取和控制是企以及帮助管理层预测来自外部的威胁，外部

业的一项重要资产分析分为：宏观环境分析，市场和行业环境

4.技术的发展：技术进步是企业提高生产分析，经营环境分析，竞争优势环境分析

力和效率的核心。

5.产品创新点评：内部和外部的评价，客观题把握。

点评：差异化不止这么多，也是站在消转折点注意多选；

费者的角度思考，掏钱买才是硬道理。考点51：差距分析的内容

考点48、49：SWOT分析：1外部环境与经营战略差距：

1.优势：专家所拥有的专业市场知(1)宏观环境与经营战略差距

识，对自然资源的独有进入性，专利权，新(2)行业环境与经营战略差距

颖的创新的产品或服务，企业地理位置优越，(3)行业竞争对手与经营战略差距

由于自主知识产权所获得的成本优势，质量2.内部环境与经营战略差距

流程与控制优势，品牌和声誉优势(1)能力与经营战略差距

2.劣势：缺乏市场知识与经验，无(2)企业业绩与经营战略差距

差别的产品和服务(与对手相比较)，企业地(3)主要利益相关者与经营战略

理位置较差，竞争对手进入分销渠道的优先差距

地位，产品或服务质量低下，声誉破坏3.企业层面的差距分析

3.机会：发展中的新兴市场(中国、点评：2个层面的差距，即：企业层和业

互联网)，并购合资和战略联盟，进入具有吸务层，业务层含内部和外部；客观题。

引力的新的细分市场，新的国际市场，政府考点57：总体战略

规则放宽，国际贸易壁垒消除，某一市场的1.

领导者力量薄弱成长型

4.威胁：自己的市场上出现新的竞是以发展和壮大企业为基本导向，致力

争对手，价格战，竞争对手发明新颖的创新于使企业在产销规模、资产、利润、新产品

性的替代产品或服务，出现新的贸易壁垒，开发等某一方面或某几方面获得增长的战

针对自己产品或服务的潜在税务负担略，成长型战略是最普遍采用的战略，主要

点评：还是主观题为主。内部的优势，包括一体化、多元化、密集型战略.

劣势；外部的机会，威胁；有机联合；找关2.

稳定型游企业在市场上购买或销售的交易成本，控

又称防御型战略、维持型战略，企业在制稀缺资源，保证关键投入的质量或获得新

战略方向上没有重大的改变，在业务领域、客户，不过也会增加企业的内部管理成本

市场地位和销售规模等方面基本保持现有状,企业规模不是越大越好。

况，以安全经营为宗旨的战略，有利于降低2.

企业实施新战略的经营风险，减少资源重新横向一体化战略

配置的成本，为企业创造一个加强内部管理适用条件：1企业所在行业竞争较为激

和调整生产经营秩序的休整期，并有助于防烈，2企业所在行业规模经济较为显著，3如

止企业发展过快，主要包括暂停、无变、维果企业横向一体化符合反垄断法的规定，则

持利润战略能在局部取得一定的垄断地位，4企业所在产

3.业增长潜力大，5企业具备横向一体化所需的

收缩型资金、人力资源等

又称为撤退型战略，是企业因经营状况特点：产品采用横向一体化战略的目的

恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身

的战略，一般是因为企业部分产品或所有产实力，以获取竞争优势，不过企业文化的不

品处于竞争劣势以致于销售额下降、出现亏同往往会导致一体化后出现管理成本增加，

损等，用于抵御外部环境压力保存企业实力，产品质量难保证，协调关系复杂等问题。

等待有利时机，按照实现收缩目标的途径，点评：这里的考点无非是适用条件；优

可分为扭转、剥离和清算战略。缺点；特点等。客观，主观都容易考。注意

点评：成长是我们的动力，其他都是不吧。

得以而为之的，好汉不吃眼前亏，100年后，

哥，又是一条汉子。呵呵。忍一时风平浪静。考点59：密集型战略（加强型）

都可以理解稳定和收缩的意义。成长是企业1.

的王道！市场渗透一现有产品和市场

实施方法：1扩大市场份额

考点58：一体化战略2开发小众市场

1.3保持市场份额

纵向一体化战略适用于以下情况：

（1）前向一体化：获得分销商或零售商①

的所有权以加强对销售过程和渠道的控制。当整个市场正在增长，或可能产生增长

适用条件：1现有销售商难以满足企业的时，

销售需要，2企业所在产业的增长潜力较大，②

3企业具备前向一体化所需的资金、人力资源如果一家企业决定将利益局限在现有产

等，4销售环节的利润率较高，品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不

（2）后向一体化：获得供应商的所有权允许销售额下降，那么企业可能必须采取市

或加强对其控制权。汽车、钢铁等行业采用场渗透战略。

较多③

适用条件：1供应商成本较高，可靠性差，如果其他企业离开了市场，

难以满足企业销售需要，2供应商数量少而需④企业拥有强大的市场地位，并且能够

方竞争者多，3企业所在产业增长潜力大，4利用经验和能力来获得竞争优势，

企业具备后向一体化所需资金、人力资源等，⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级

5供应环节利润较高，6企业产品价格的稳定管理者参与度较高，且需要的投资较低，市

对企业而言十分关键.场渗透策略也会比较适用。

纵向一体化的特点：有利于节约与上下2产品开发一新产品和现有市场

实施方法：开发新产品，对现有产品进限制使企业不能从现有产品和市场以外获得

行改进发展（⑥能更容易地获得资金，部分原因是可

适用于以下几种情况：以从更广泛的活动组合中获得资金;⑦管理层

①企业产品具有较高的市场信誉度和顾的偏好和所受培训

客满意度；优点：①分散风险。

②企业所在产业属于适宜创新的高速发②获得高利润机会

展的高新技术产业；③从现有的业务中撤离

③企业所在产业正处于高速增长阶段：④能更容易地从资本市场中获得融资。

④企业具有较强的研究和开发能力；⑤在企业无法增长的情况下找到新的增

⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质长点。

量的产品。⑥运用盈余资金。

3市场开发一一现有产品和新市场⑦充分利用的资源。

实施方法：1将原有产品打入新市场，2⑧获得资金或其他财务利益，如累计税

在新市场寻找潜在用户，3增加新的销售渠道项亏损。

适用于以下几种情况：⑨运用企业形象和声誉来进入另一个市

①存在未开发或未饱和的市场；场

②可得到新的、可靠的、经济的和高质缺点：不会给股东带来额外利益，集团

量的销售渠道；式企业缺乏共同的身份的目的，某业务的失

③企业在现有经营领域十分成功；败会连累其他业务，对股东来说不是个好办

④企业拥有扩大经营所需的资金和人力法，

资源；点评：至此，成长型总结完毕。多元化

⑤企业存在过剩的生产能力；和一体化的区别主要看产业链。相关和非相

⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产关就看有没有可以利用的现成的去生产，要

业。不压根现在和以前的产品不是一回事。就可

点评：安索夫矩阵要明白；要学会各种以了.优缺点比较讨厌，熟读后记忆吧。

搭配的举例。还是老套路，适用条件，优缺考点61：稳定性战略

点必须把握。含义：又称为防御型战略、维持型战略。

即企业在战略方向上没有重大改变，在业务

考点60：多元化战略领域、市场地位和产销规模等方面基本保持

1.相关多元化（同心多元化）现有状况，以安全经营为宗旨的战略。

是指企业以现有业务为基础进入相关产1.暂停：是指在一段时期内降低成长速

业的战略。有利于企业利用原有优势来获取度、巩固现有资源的临时战略.暂停战略主

融合优势要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的

适用条件：当企业在产业内具有较强的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导

竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下致企业管理失控和资源紧张的局面。

降时，2.无变战略

2.非相关多元化（离心多元化）是指不实行任何新举动的战略。元变战

采用目的：从财务上考虑平衡现金流或略适用于外部环境没有任何重大变化、本身

者获取新的利润增长点。具有合理盈利和稳定市场地位的企业。

采用原因：①企业希望寻找高利润的市3.维持利润战略

场机会;②现有产品和市场存在缺陷;③企业是指为了维持目前的利润水平而牺牲企

的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集业未来成长的战略。很多情况下，当企业面

团多元化;④从增加产品市场广度和灵活性中临不利的外部环境时，管理人员会采用减少

获得好处;⑤可避免与垄断有关的限制，这些投资、削减一些可控费用（如研发费用、广告

费和维修费）等方式维持现有利润水平。维持模经济2.能够在降低成本的同时满足消费者

利润战略只是一种度过困境的临时战略，对需求3.采用最新技术来降低成本和改进生产

企业持久竞争优势会产生不利影响。力或在可行的情况下采用廉价的劳动力4.专

点评：暂停，无非发展太猛，按个暂停注于生产力的提高5.在高新技术行业中要充

歇歇；无变：一直未改变；维持利润：牺牲分利用学习曲线效应6.将制造成本降到最低

长远，巩固现有。倒推。客观题把握。7.获得更优惠的供应价格

考点62：收缩性战略风险：①竞争者可能模仿，使得整个产

1.扭转战略业的盈利水平降低；②技术变化导致原有的

企业采取缩小产销规模、削减成本费用、成本优势丧失；③购买者开始关注价格以外

重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战的产品特征；④与竞争对手的产品产生了较

略。大差异；⑤采用成本集中战略者可能在细分

2.剥离战略市场取得成本优势。

实施剥离战略的目的是使企业摆脱那些2.差异化战略

缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用要点：企业针对大规模市场，通过提供

过多资金或与企业其他活动不相适应的业与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争

务，以此来优化资源配置，使企业将精力集优势的战略。

中于优势领域。在某些情况下，企业也通过优势：能够吸引品牌忠诚度高且对价格

实施剥离战略，为战略性收购或投资筹集资不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平

金。剥离战略适用于以下一些情形:①企业已的收益。

经采取了扭转战略而未见成效;②某下属经营适用情形：①产品能够充分实现差异化，

单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出且为顾客所认可；②顾客的需求是多样化的；

了企业现有能力;③某下属经营单位经营失③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞

败，从而影响了整个企业的业绩;④企业急需争的焦点。

资金;⑤该业务在管理、市场、客户、价值观所需资源和技能:：①强大的研发能力；

等方面与企业其他业务难以融合。②较强的产品设计能力；③富有创造性；④

3.清算战略很强的市场营销能力；⑤企业在质量和技术

是指将企业的全部资产出售，从而停