案例分析版企业管理经管营销专业资料

北大光华管理学院李伟“合作总部〞的不“合作〞

——合资企业的管理模式和文化整合案例分析CONTENTS目录

内容提要

问题分析

解决方法

结论内容提要内容提要-案例背景及问题

节点1中业集团地产中心〔央企〕为了拓展海昌市的一个商业综合体工程，就开发两个别墅工程与海昌市一家本地民营企业：信达滨江公司达成合资意向，成立了合资公司；合资公司推行董事会-工程公司制管理模式，架构如以下图：董事会中业集团地产中心中业海昌公司信达集团信达滨江公司工程公司A工程公司B衍生的问题：工程公司之间单独运作，相对独立而不统一。具体表现在：1、工程公司管理标准不统一；2、资源整合不统一；3、没有统一的目标本钱管理体系；4、未建设统一的材料价格和供给商信息库人员构成人员构成内容提要-案例背景及问题节点2为了解决管控及权责问题，董事会决议在两家工程公司之上成立合作总部，加强了管控力度，明确了岗位职责，理顺了权责体系，工程整体面貌有了很大的改观，新的组织架构如以下图：董事会中业海昌公司信达滨江公司新的问题：1、合作总部文件签呈流转效率低下；2、合作总部与工程公司的定位不明确；3、合作总部与母公司关系不明确；4、管理习惯和企业文化的差异。合作总部研发部运营部财务部人事部本钱部工程部营销部工程公司A工程公司B副总经理副总经理采购部本钱部研发部工程部前期部运营部管理部财务部副总经理总助财务总监研发总监营销总监采购部本钱部工程部前期部管理部财务部研发部营销部客服部内容提要-分析的目标通过组织架构图可以看出，在成立合作总部之后，增加了垂直架构层级，外表上弥补了之前结构的管控权责体系所带来的问题，但新的问题接踵而至，潜在的遗留问题也没有得到根本解决，也就是说自从合资以来就存在的组织与文化融合问题。此案例的架构调整和文化融合是我们分析的目标文化融合架构调整问题分析问题分析-综述及起因◆在未成立合作总部之前，1、工程公司管理标准不统一；2、资源整合不统一；3、没有统一的目标本钱管理体系；4、未建设统一的材料价格和供给商信息库。◆起因：两家工程公司的管控未能由两家工程公司总经理负起责任，重大决策还是由合资公司负责。而合资公司管理起具体的工程，多数情况是并不了解工程的真实情况的，管控有真空和断档局部。▲在成立合作总部之后，1、合作总部文件签呈流转效率低下；2、合作总部与工程公司的定位不明确；3、合作总部与母公司关系不明确；4、管理习惯和企业文化的差异。▲起因：成立合作总部之后，增添管理架构，上传下达，权责明确，工程整体面貌有了改观，但是这只解决了外表问题，实质性的管理模式和文化不统一的问题还是没有得到解决，此举治标不治本。解决方法解决方法-方案与论据【方案】针对案例分析出的主要问题，拟出解决方案：1、矩阵型管理模式不变的情况下，实现不越权越级管理；2、文件签呈审核权利下放到工程公司内部；3、明确定位合作总部和上下级的职责，担负统一资源整合、统一本钱及信息管理，就是俗话说的“统战部〞，加强对工程公司的效劳、指导职能；4、出台针对两个工程公司不同情况的管理标准，但在大方向的原那么问题上，两个公司管控必须统一。【论据】上述方案类似于闫总监的方案二；因为合作总部的成立和重要岗位领导的休假归来，已经突显了矩阵型管理模式的优势，工程整体面貌有了很大的改观。维持架构不变，通过梳理授权、强化机制、融合文化，对管控进行微调。解决方法-补充【其他意见】1、能不能直接把合作总部这个层级取消掉，设立专业评审委员会呢？2、能不能把工程公司取消掉呢？向上合并到合作总部呢？【反驳】针对1、董事会+工程公司+专业评审委员会这个模式又回到了内容提要的节点1上，没有统一的管控标准，模式被打回原形；针对2、通过案例的情况来看，维稳是最重要的，而且两个工程公司的文化本质上有区别，合并异类项，肯定适得其反。结论结论【结论】上诉解决方案符合案例本身实质，执行性强，并在不调整组织架构的情况下，优化了工作效率及层级关系，梳理及建设相应的管