绩效考核与绩效管理-回报率最高的投资（一）

绩效考核与绩效管理

--回报率最高的投资天马行空官方博客：://；；QQ群：175569632先调整一下对本课程的期望

所有人力资源模块中最难做的……绩效考核

完全成功的绩效考核系统……还未出现绩效考核系统跨行业不具参考性公开课无法做到针对您的企业对症下药课后您将得到本次课程全部的演示版课后您将得到各行业KPI指标汇总等8个文档影响力公司内训部时刻准备帮助您张老师已经准备好看着您公司的表格提出建议天马行空官方博客：://；；QQ群：175569632请先确定以下两点：关键点1：对绩效考核设置正确的期望值关键点2：两条腿走路-考核和管理并行有人无事干，有事无人干；有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干我们将涉及---

1，做正确的事；2正确地做事第一天引子：两熊赛蜜〔您在用谁的方法考核？〕模块一：职责分清，到达共赢模块二：如何防止考核的“茫盲忙〞模块三：考核的流程和方法模块四：如何设定量化的绩效目标第二天模块五：绩效管理的成败关键—各业务部门管理者模块六：如何跟员工做绩效面谈模块七：考评结果的统计分析和应用天马行空官方博客：://；；QQ群：175569632黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多黑熊想:蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量〞它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想:蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反响缺乏鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最适宜的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩

模块一职责分清资源共享团队合作到达共赢这样的场景熟悉吗

CEO下达命令：请人力资源部门制定一套 员工绩效考核管理措施，并催促施行人力资源总监持有人力资源高级管理师证书，以她的专业知识制定出一套非常细致周密的制度，深得CEO赏识总经理签字后，人力资源总监向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来……是毫无激情回应的几个月，谁都没兴趣于是……CEO认为方案是错的，或者说员工和经理根本不吃这一套。他说：你们人事部是怎么搞的！！！老板：这人事部是怎么搞的！中层经理：我们每天那么忙，人事部还催着填表HR人力资源部—冤枉啊！！！从此进入股票增值实际利润增长可持续开展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势123467912581011Q12TM盖洛普公司：敬业“S〞路径员工怎样出绩效？盖洛普公司Q12 1，知道对我的工作要求吗？

2，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3，在工作中，我每天都有时机做我最擅长做的事吗？

4，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6，工作单位有人鼓励我的开展吗？

7，在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8，公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

9，我的同事们致力于高质量的工作吗？

10，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11，在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？

12，过去一年里，我在工作中有时机学习和成长吗？

“路线确定以后，

干部是决定因素。〞

--毛泽东

绩效考核中的职责分工

－样本参考HR开发绩效考核系统为经理和员工提供培训和跟踪辅导监督考核系统的实施评价考核系统有效性考评结果的综合运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反响填写评分做绩效面谈参与规划在岗员工开展针对绩效考核系统向HR提供反响共

赢茫盲忙不茫然—定战略不盲目—找障碍不瞎忙—抓重点

不茫然--定战略不盲目--找障碍不瞎忙--抓重点模块二做正确的事DOTHERIGHTTHINGS

资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自

上

而

下

层

层

落

实如何不茫然-战略先行做正确的事正确地做事问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果缺乏以鼓励员工采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反响无反响或无效反响如何不盲目-找出障碍员工为什么绩效不高？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=继续做+〔正强化，被鼓励〕做+坏-=只好不做-〔逃避不想要的结果〕不做-好+=不做了-〔坐享其成〕不做-坏-=只好做+〔负强化，被威胁〕做+无反响0=可做可不做0〔消解〕dissolve不做-无反响0=可做可不做〔消解〕一个中心两个根本点一个中心

绩效考核对谁好处最大？员工！！！第一个根本点：“人〞对系统的支持第二个根本点：评估系统的公平性如何不瞎忙-抓住重点对个人的利益个人被认同感，有价值感对其技能及行为给予反响鼓励性工作导向性参与目标设定的时机讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的时机讨论、方案自身培训及职业生涯开展的时机理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量对经理的利益对自身管理方式的反响可以改进团队表现对团队方案及目标的投入对团队成员更好的理解更好利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益公司绩效不断改进减免企业内部不良行为使正确的人做正确的工作人才梯队方案奖励留住表现最好的员工圈里的两个圆一样大吗？2007管理新挑战如何管理员工博客海外工会跨国并购中的弱势文化员工健康方案人力资源外包驻外经理人80后成为公司的主力军如何应对白领罢工企业停止奔跑之后员工士气的低落“洋专才〞的聘与用管理只有恒久的问题没有终结的答案斯图尔特·克雷纳〔英〕(StuartCrainer)

权然后知轻重，

度然后知长短，

物皆然，心为甚。

---孟子

绩效考核的流程与方法模块三正确地做事DOTHETHINGSRIGHT获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工具实用性本钱工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统慎用！360度反响第一个根本点第二个根本点绩

效

考

核

设

计

流

程组织目标分解工作单元职责绩效方案:活动：与员工一起确定绩效目标，开展目标和行动方案时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反响；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反响面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工开展方案；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动部门经理对员工的考核流程包括中国企业的绩效管理开展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法ManagementByObjective:MBO目标管理，1954出生于1909年11月19日的现代管理学教父彼得德鲁克(PeterDrucker)于2005年11月11日上午在洛杉矶附近的家中辞世。，享年95岁中国企业的绩效管理开展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法

招聘培训薪酬员工关系维护中国企业的绩效管理开展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法平衡计分卡(BSC):

前瞻性的绩效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.NortonAdvancedMicroDevicesAmericanStandard美标Apple苹果电脑BellSouth南贝尔CIGNACornerPeripheralsCrayResearchDupont杜邦EDS电子数据系统GE通用电气HP惠普ShellCanada加拿大壳牌公司1992年2月“哈佛商业评论〞发表1993.10及1996.2发表实证后的经验2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐开展成部门与个人的绩效考核方案。高度速度耗油量平衡计分卡(BSC):

前瞻性的绩效考核方法目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略平衡计分卡将战略落实到执行公司的使命：

我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界李宁的目标： 到2021年公司能进入全球体育用品5强，成为在全球赛场上最具影响力的品牌之一财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出奉献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低本钱、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡计分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统绩效指标新增绩效指标平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，效劳和本钱。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡计分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡计分卡的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和效劳的革新内部运营面指标涉及企业的1)改进/创新过程、2)经营过程和3)售后效劳过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡计分卡四个层面：学习与成长面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标提升人才力建立平衡计分卡举例企业开展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供给链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创立企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例企业开展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供给链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创立企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率

设定SMART目标区分目标和标准用平衡记分卡给部门经理设指标绩效目标的向下沟通模块四绩效考核实务练习黑人的愿望

“轰〞！目标设定的要求：SMART〔高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的练习1某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接要迅速，必要时要记录信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10%7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的礼仪10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人工程的工作标准：是一种延续的，须一次又一次遵守的准那么更适用于从事日常需要及重复性作业的工作平衡计分卡〔BSC〕…………财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以中层业务部门经理为例为到达他的考核目标，他必须做……平衡计分卡〔BSC〕1234123412341234财务方面行动方案客户方面行动方案内部流程行动方案学习与成长行动方案适应能力创新能力5能够在多处领域或多个部门之间，完成多种任务或项目能够发展新概念与新方式，创造性地完成工作或解