参加培训时的薪酬管理培训课件

薪酬管理​AonConsulting公司的一项美国员工忠诚的调查中发现员工对组织的忠诚很大程度上是由其获得的薪酬和福利来决定的，并且发现约40%的员工会因为仅仅比现在高一点点的工资福利而离开公司〔Elaine,2003〕。​薪酬市场调查

​A公司曾是一家在行业内知名度很高的企业，然而，近两年来员工流失率非常高，尤其是中、高级职位的人员“哗变〞使企业的开展乃至生存都陷入了困境，老板采取了—系列措施强化管理，也有过—两次提薪，却收效甚微。该公司通过一次薪酬调查了解到，自己企业的薪酬水准与同行企业的平均水平相比，只有人家的2/3甚至更低。这使得员工忍无可忍。缺乏对市场薪酬信息的了解，几乎断送了企业的前途。​薪酬调查的根本概念企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进展必要处理分析的过程。​薪酬调查的主体有三类第一类是国家行业主管部门第二类是社会专业咨询调查机构第三类是企业自身开展或者聘请专业的咨询调查机构​英国的一项研究说明，为了解其他企业类似职位的薪酬水平，在被调查的雇主中，约有71％的雇主会不同程度的依赖于同其他雇主进展的非正式交流来获取信息；有55％的雇主会通过专业机构来决定自己企业中局部职位的薪酬水平；约23％的雇主采用商业性或专业调查方式、即委托美国管理协会(或英国调查机构)之类的机构来组织调查；只有22％的雇主会采用向其他雇主提交正式问卷的方式来进展调查。​薪酬调查的客体是薪酬​薪酬调查的对象是企业的相关环境〔1〕区域上相关；〔2〕业务上相关；〔3〕目标市场上相关；〔4〕针对不同层次职位设定不向的相关环境​薪酬调查的作用1为企业调查员工的薪酬水平提供依据2为企业调整员工的薪酬制度奠定根底3有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4有利于控制劳动本钱，增强企业竞争力​岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系外部公平〔薪酬水平〕资历能力个人公平〔绩效工资〕内部公平〔工资等级〕薪酬制度总体设计岗位评价岗位分析岗位调查薪酬市场调查个人小组业绩考评​薪酬市场调查的程序图确定调查目的确定调查范围选择调查方式统计分析数据提交调查报告整体薪酬水平调整

薪酬差距调整

岗位薪酬水平调整

调查的岗位调查的企业调查的数据

调查的时间调查公开的信息

企业之间相互调查委托调查问卷调查

数据排列频率分析回归分析制图

薪酬调查的组织实施情况薪酬数据分析政策分析趋势分析薪酬状况与市场状况对比薪酬建议​在薪酬调查时，首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开场组织薪酬调查。为调查结果的目的要求，可提供：整体薪酬水平调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位的薪酬水平调整。根据调查目的和用途，再确定调查范围、调查方法和统计分析调查数据方法。一、确定调查目的​二、确定调查范围1、确定调查的企业应与本企业薪酬管理有可比性的原那么。​1、可供选择的薪酬调查对象第一类、同行业中同类的其他企业第二类、其他行业中有相似岗位或工作的企业第三类、与本企业招聘同一类的劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业第四类、本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类、经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均符合一般标准的企业​应与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。表达在选择岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。调查时选择主要岗位，应占企业所有岗位的20％。2、确定调查的岗位​​3、确定需要调查的薪酬信息〔1〕与员工根本工资相关的信息〔2〕与支付年度和其他奖金相关的信息〔3〕股票期权或影子股票方案等长期鼓励方案〔4〕与企业各种福利方案相关的信息〔5〕与薪酬政策诸方面有关的信息​4、确定调查的时间段要明确收集的数据的开场和截止时间。​常用的调查方式有：①企业之间相互调查：良好的对外关系、严密合作。②委托中介机构进展调查：商业性、专业性的咨询公司进展调查。③采集社会公开的信息：政府、专业协会、人才效劳机构、网络等数据信息。④调查问卷三、选择调查方式​掌握三大类资料：有关公司的资料：名称、地址、人数、规模、营业额、行业、主导产品有关薪酬的资料：根本薪酬、调薪措施、薪酬构造、工作时数、福利、假期有关职位和员工类别的资料:工作类别、员工类别、员工实际薪酬率、总收入、最近一次加薪、奖金​薪酬市场调查结果表​​1数据排列法2频率分析法3趋中趋势分析4离散分析5回归分析法6图表分析法

四、统计分析调查数据​定义：将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点、50%点和75%点处。一般情况下，平均数和50％点的薪酬应该比较接近，25％与50％的差异应该与75％和50％的差异比较接近。如果其差距超过5％时，就应该认真检查有关的统计数据，以保证这种偏差不是由于数据搜集和统计处理等人为因素造成的。数据排列法​企业平均月工资排列A25001B2200290%C22003D1900475%E17005F16506G16507H1650850%I16009J160010K155011L15001225%M150013N150014O130015会计岗位薪酬调查数据​〔一〕适用于没有给出准确薪酬水平的企业。所以我们只能够了解到该企业的平均薪酬情况。〔二〕记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。频率分析法​​3、趋中趋势分析〔1〕简单平均法​例：2000，2021，2100，1980​〔2〕加权平均法​某次薪酬调查共调查了5家企业，分别如下：企业权重企业规模（人数）薪酬水平3002000280195026019502001900501500​求出市场薪酬水平？​〔3〕中位数法NG2000119502189031860418005​4、离散分析〔1〕百分位法首先将某岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10%；在百分位中的第5小组的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似的代表当前市场上的平均薪酬水平。百分位法分析主要用于企业工资水平的战略定位上。​〔2〕四分位法首先将某岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为四组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的25%；在第二组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似的代表当前市场上的平均薪酬水平。​

5、回归分析可利用一些统计软件SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、构造的主要因素及影响程度，进而对开展趋势进展预测。​6、图表分析法形象的分析工具，可直观地反映调查数据，〔包括直线图、柱状图、饼状图等〕。​五、提交薪酬调查分析报告标准的薪酬调查报告包括以下两个主要内容：1、根本资料概述其中包括所调查企业的常规数据、人事聘用制度、薪酬和福利保险政策；2、职位薪酬水平包括所调查的每个职位的数量及简要职位说明、薪酬范围即薪酬最高和最低值、以平均数或百分位数来表达的薪酬数额、企业薪酬状况与市场状况比照分析以及薪酬水平或制度调整的建议。​领先型市场薪酬线拖后型匹配型XY确定薪酬市场线制定企业薪酬政策线​员工薪酬满意度调查​薪酬满意度是员工对自己所获薪酬进展评价后产生的主观心理感受。​Heneman把薪酬分解为以下四个不同的层面：〔1〕薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值，该平均值可以是基于单个职位的个体薪酬等级或假设干职位的薪酬平均值。〔2〕薪酬构造是组织纵向薪酬职级与横向薪酬职级组成的薪酬网络。〔3〕薪酬体系是组织用来决定个体涨薪的方法，这可以用组织成员花在工作上的时间来计算〔基于时间的体系〕或用表现或效率来衡量〔基于表现的体系〕。〔4〕薪酬形式是组织成员得到的各种形式的补偿，包括以福利或效劳形式支付的间接补偿等。​薪酬满意度对人力资源管理的影响员工薪酬水平满意对企业的人力资源管理的影响员工薪酬构造满意对企业的人力资源管理的影响员工薪酬体系满意对企业的人力资源管理的影响员工薪酬形式满意对企业的人力资源管理的影响​员工满意度调查内容表薪酬满意度调查内容员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬调整的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度​案例分析佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近些年来，该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的根底工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大局部员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常运行。为此，公司董事会决定对员工薪资制度进展一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金(按月支付)的计酬形式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务上下支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30％。图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。​​〔1〕国家薪酬调查的结果分析图，说明三类人员薪酬构造存在的主要问题是什么？

〔2〕针对上述三类人员薪酬管理存在的问题应如何进展整体性的调整？​根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：①与市场劳动力价位比照，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。②对一般员工而言，由于该公司根底管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差异，不能反映出各种岗位的劳动差异。③对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际奉献，在薪资制度上得不到表达。④对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点〞之外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资制不能最大限度地调动他们的积极性。​调整建议：①通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原那么，对该公司的薪资水平进展全面调整，使其接近或者到达市场同类企业薪资水平。②加强企业的人力资源管理根底工作，对该公司的各类工作岗位进展系统的分析和评价，为薪资制度表达岗位的工作价值提供依据。③确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。④由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作(岗位)工资和技能为根底，采用组合型薪资制度。⑤在进展岗位分析评价和完善绩效考评制度的根底上，对中级管理人员现行职能工资制进展必要的调整，实行广泛式(宽带式)薪资构造，以表达中级管理人员工作的特点。⑥公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的根底上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期鼓励的薪酬制度。​工作岗位分类​工作岗位分类的根本概念1．职位职位指某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。职位一般与职员一一对应，一个职位即一个人。

​2．职务职务指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。一个职务可能由几个人分组、即可能不止一个职位。​3.职系。又叫职种，指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不一样，但工作性质相似的所有职位集合。​行政类的职系可分为一般行政职系〔公共关系、文书处理等等〕、一般民政职系〔民政、宗教行政等等〕、社会行政职系、人事行政职系​职组职组又叫职群，指假设干工作性质相近的所有职系的集合。​一般行政、社会行政、人事行政等职系可构成一个职组，称为普通行政。除普通行政以外，还可有财务行政、文教行政等。​职门职门指假设干工作性质大致相近的所有的职组的集合。​普通行政、财务行政、文教行政等可构成一个职门，即行政类​岗级：在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件一样或相近的工作岗位的集合。​例如中学一级数学教师与小学高级数学教师属于同一岗级，中学一级语文教师与一级英语教师也属同一岗级。​岗等：将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件一样相近的岗位纳入容易的岗等。​例如大学讲师与研究所的助理研究员以及工厂的工程师，均属于同一岗等。​工作岗位分类的内涵岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进展的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级。职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进展的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进展的纵向分级。​〔一〕岗位分级与职业分类标准的关系两者存在特殊性与一般性的关系。〔二〕岗位分级与岗位分类１岗位分级与岗位分类适用范围与对象不同２岗位分级与岗位分类实施形式与性质不同３岗位分级与岗位分类实施难度不同。工作岗位分类的相关概念​〔三〕岗位分级与品位分类品位分类：一种按照预定分类原那么和方法根据人员学历、资格及奉献大小等资格条件，将人员分成不同品级的认识制度。​１.岗位分类的层次宜少不宜多。２.直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类那么应以它们具体的职能来划分。３.大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关。工作岗位横向分类的原那么​岗位纵向分类的含义在岗位横向分类的根底上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进展统一规定岗等的过程。​１、岗位的横向分级。２、岗位的纵向分级。３、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位标准即说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。４、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。工作岗位分类的主要步骤​〔一〕工作岗位横向分类的步骤１、将企事业单位内部全部岗位，按照工作性质划分为假设干大类，即职门。２、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进展细分，把业务一样的工作岗位归入一样的职组，即将大类细分为中类。3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进展划分，即将大类下的中类在细分为假设干个小类，把业务性质一样的岗位组成一个职系。工作岗位横向分类的步骤与方法​〔一〕工作岗位纵向分类的步骤１.按照预定标准进展岗位排序，并划分出岗级。２.统一岗等。工作岗位纵向分级的步骤与方法​〔二〕生产性岗位纵向分级的方法1、选择岗位评价要素指标评价标准表注意：〔1〕先依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予它们点数。〔2〕采用相比照较的方法，将其他诸要素指标与基线要素指标一一比较，以确认它们的相对位置，并赋予它们相对的点数。〔3〕将评价要素，以程度上下，分割为数个档次，每个档次都使等距〔等差或等比〕的。​2、建立岗位要素指标评价标准表3、按照要素评价标准对各岗位打分，并依据结果划分岗级。4、根据各个岗位的岗级同一归入相应的岗等。〔1〕经历判断法〔2〕根本点数换算法〔3〕穿插岗位换算法​岗位纵向分类的实务操作

​工作流程1.确定要评价的岗位系列2.搜集岗位信息3.选择评价要素​4.界定评价要素如：选取知识、身体能力、体力消耗、沟通、对其他人的责任、工作责任、工作条件、自主性为参与评价的报酬要素。​

5.确定要素等级对每一个报酬要素的各种不同等级水平进展界定。

如：选取自主性进展等级界定​5级即为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制定范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。4级即在公司战略导向范围内制定总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达到情况每年接受审查。3级在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制定公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行动方案提出建议。工作需要阶段性地接受检查。所作出的大多数决策不需要接受审查。2级根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。工作需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。1级运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和工作安排。工作经常要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应要求而为其提供帮助。​6.确定要素的相对价值报酬要素相对价值知识20%技能5%监督责任25%决策25%预算影响10%沟通10%工作条件5%合计100%​7.确定各要素及要素等级的点值确定总点数作总分，分别赋予各报酬要素的点值及各等级的点值。如：选取1000分对“知识〞要素进展赋值。知识（20%）1级402级803级1204级1605级200​8.根据各岗位评价的构造划分其岗级，最后将各岗位的岗级统一归入相应的岗等。​〔三〕管理性岗位纵向分类的方法１精简企业组织构造，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进展科学的设计和改进。２对管理岗位进展科学的横向分类。3为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的工程分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目〔一般为1.4-2.6倍〕4在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进展统一列等，从而建立管理类、技术类以及事物类等管理岗位之间对应的关系。​【计算案例】(1)岗位评价总点值为800分，表中的权重是指评价要素占总点值的权重；(2)岗位A经过评价，结果为：知识经历4等，对决策的影响3等，沟通1等，监视管理1等，职责4等，解决问题的能力4等，工作环境1等；(3)岗位B经过评价，结果为：知识经历2等，对决策的影响1等，沟通1等，监视管理2等，职责2等，解决问题的能力2等，工作环境3等。​请计算岗位A、B的岗位评价结果。答案：1．岗位A的计算结果是：800×〔0.08＋0.08＋0.02＋0.02＋0.12＋0.15＋0.04〕＝800×0.51＝4082．岗位B的计算结果是：800×〔0.04＋0.04＋0.02＋0.06＋0.06＋0.06＋0.15〕＝800×0.41＝328​企业工资制度设计与调整​广义的工资制度是指根据国家法律和工资政策制定的与工资分配相关的一系列准那么、标准、规定和方法的总称。它主要包括工资等级制度、工资形式、工资调整、工资方案与工资基金管理等内容。工资制度的内涵​狭义的工资制度是指根据劳动的复杂程度、繁重程度、工作责任以及劳动条件等因素，将各类劳动(上作)划分不同等级，按等级规定工资标准的一种工资制度。狭义的工资制度又被称为根本工资制度。​企业工资制度的分类​〔一〕岗位工资制1岗位工资制的概念以员工在生产经营工作中的岗位为根底确定工资等级2岗位工资制的特点“对岗不对人〞〔1〕根据岗位支付工资——〞同工同薪〞〔2〕以岗位分析为根底〔3〕客观性较强​〔１〕岗位等级工资制将岗位按照主要程度进展排序，然后确定工资等级的工资制度。岗位工资制的主要类型​岗位等级工资制的主要形式1〕一岗一薪制适用范围：专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工资标准获得工资。

工资水平提升方式：职级晋升

测评的具体内容：岗位责任范围和责任程度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动强度、劳动条件等。​2〕一岗多薪制适用范围：岗位划分较粗、岗位之间存在工作差异、岗位内部的员工之间存在熟练程度差异的企业或部门。

工资水平提升方式：一个岗位等级内可以通过小步考核而升级，直至其工资到达本岗最高标准。即:在级下设档来满足工资的晋升

测评的具体内容：岗位分析、岗位评价。​主要特点：工资标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。岗位薪点数确实定：１〕薪点数确实定①薪点数确实定②个人薪点确实定③加分薪点数２〕薪点值得确定〔2〕岗位薪点工资制​薪点工资制优点：１〕岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，表达了效率优先的原那么，符合市场取向的要求。２〕工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资的鼓励作用。３〕在薪点值得确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。​〔二〕技能工资制​技能工资制的概念一种以员工的技术和能力为根底的工资。岗位工资制的前提〔1〕明确对员工的技能要求〔2〕制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系〔3〕将工资方案与培训方案相结合​​技能工资的种类〔1〕技术工资以应用知识和操作技能水平为根底的工资，主要应用于“蓝领〞员工。适用范围：生产制造性质的企业或部门​技能薪酬体系适用于在以下三种技能维度上得分比较高的职位类型1．深度技能2．广度技能3．垂直技能​调查发现，技能薪酬方案在以下几类行业中有比较高的使用率：一是运用连续流程生产技术的行业，比方食品加工业、林产品行业以及冶金和化学行业。二是运用大规模生产技术的行业，比方电子行业、汽车及其零部件制造行业以及计算机生产行业等等。三是效劳行业。四是运用单位生产或小批量生产技术的行业，比方加工工业等。​技能工资制对工作设计的新推动​技能薪酬体系的组织中，企业所强调的已经不再是每一个人完成自己的职位描述所严格界定的工作内容。相反，它更为强调员工完成多种不同工作的能力。它要求员工能够具备完成多种不同的工作任务而不是某种单一、固定的工作任务。这种新的工作设计方式打破了传统的本位主义的思考问题的方式，鼓励员工从工作流程的角度去对待自己所从事的工作，对待自己所做的工作与自己的同事所做的工作之间的关系，同时鼓励员工不断地学习新的技能。这种新的工作设计方式与工作丰富化和工作扩大化的思路应该说是一脉相承的。​【案例】一家大型的全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多、负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，他们分别负责办理各种不同的保险品种，客户如果同时办理多项保险，那么需要与不同办公桌后面的人反复打交道。在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。于是，该公司裁减了假设干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理安康保险申请的只做安康保险，现在是一个团队可以同时处理标难的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。然而，由于在新的工作设计方式下，员工们必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。所以，为了支持这种新的价值观和行为，该公司创立了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的新的薪酬方案。​能力工资这里所谓的能力严格来说实际上是一种绩效行为能力(Competency)，即达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力，而不是一般意义上的能力(ability)。​从能力薪酬体系的实际操作情况来看，通常可以将员工所具有的能力划分为三个层面，即核心能力、能力模块以及能力指标。​首先，核心能力是指为了确保组织的成功，员工必须具备的核心技能和素质。其次，能力模块着眼于将核心能力转换为可观察的行为。最后，能力指标指的那么是可以用来表示每一能力群中能力水平的可观察行为。​能力工资制的建立步骤步骤一：确定哪些能力是支持公司战略、为组织创造价值，从而应当获得报酬的。步骤二：确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者。步骤三：检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。只有那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。步骤四：评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。​绩效工资制

​1绩效工资制的概念以员工的工作业绩为根底支付的工资，支付的唯一依据或主要根据是工资业绩和劳动效率。2绩效工资制的特点〔1〕注重个人绩效差异的评定。〔2〕关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，同级评定和下级评定的较少。〔3〕在这种制度下，反响的频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现，而且，反响的方向大局部是单方面的。​3绩效矩阵员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素，一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置。4绩效工资制的缺乏〔1〕绩效工资制的根底缺乏公平性〔2〕绩效工资过于强调个人的绩效〔3〕如果员工认为绩效评价的方式不是公平的、准确的，整个绩效工资制就有崩溃的危险。​5现在企业主要的绩效工资形式〔1〕计件工资制根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬生产性的企业或部门大都采用计件工资〔2〕佣金制〔提成制〕主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员销售额的一定比例确定其工资报酬。影响变量：一是营销人员在一定时期的销售量；二是提成比例。优点：充分的调动营销人员的营销积极性缺点：使营销人员和企业之间产生较大的离心力​管理人员的工资制度工资构成＝根本工资＋奖金和红利＋福利与津贴根本薪酬：比例大于高级管理者，低于普通职员奖金和红利：最高层占总薪酬一半以上：中级管理人员的奖金低于一半低层管理人员最好在1/3左右。实行级差递减，表达越是高层，越需要鼓励的原那么。福利和津贴：由于福利具有低差异性，所以在设计时要注意其级差不宜过大。〔四〕特殊群体的工资​年薪制：企业的一个经济核算年度〔通常为一年〕为时间单位确定经营者〔主要是企业的厂长、经理，即法人代表〕的根本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入〔可变工资〕的一种工资制度。一般构造：根本工资〔吃饭钱〕＋风险收入年薪＋年终奖金〔辛苦钱〕实施条件〔１〕健全的经营者人才市场，完善的竞争机制〔２〕明确的经营者业绩考核指标体系。〔３〕健全的职工代表大会制度，完善的群众监视机制。经营者年薪制​特点：1、以企业的一个生产经营周期——年为单位，计发薪酬2、是一种风险薪酬制度，依靠的是约束和鼓励相互制衡的机制3、这种制度将企业生产经营者的业绩与薪酬相互挂钩​团队工资制度团队是指一些具备所需的特定技能的人员结合在一起，为共同的目标努力工作，彼此相互负责、相互尊重。​团队工资的设计应该注意的问题平行团队一般是为解决一些特定问题而组建的，这种团队既可以是暂时性的，即解决问题后即告解散，也可以是长期性的。​流程团队具有“全职性、长期性〞的特点，通过其成员的共同合作来执行某项工作或某个工作流程。​工程团队那么与平行团队相反，要求团队成员在工程期间内进展“全职的〞工作。与流程团队不同的是，工程团队通常由公司内各种不同的职能和级别的人员组成，他们的能力、承受的教育以及专长等都有所不同。​团队工资的组成要素(一)根本工资(二)加薪(三)认可奖励(四)鼓励性薪酬​企业工资制度设计的主要内容〔一〕工资水平及其影响因素

工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。

计算公式：工资水平=

工资总额企业平均人数​1、企业外部影响因素〔1〕市场因素〔2〕生活费用和物价水平〔3〕地域影响〔4〕政府的法律、法规2、企业内部影响因素〔1〕企业自身特征对工资水平的影响〔2〕企业决策层的工资态度工资水平的影响因素​工资构造图

构造依据状态固定薪酬浮动薪酬按个人情况特殊津贴按岗位评估按工作业绩静动人工资构造及其类型​2工资构造类型〔1〕以绩效为导向的工资构造〔绩效工资制〕工资根据效益决定，员工的工资随劳动效益量的不同变化实用于计件工资、销售提成工资、效益工资等年龄与工龄基本工资20%技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）绩效工资80%优点：鼓励效果好缺点：短期效益使用企业：任务饱满，有超额必要，绩效能自我控制，可以通过主观努力改变的​〔2〕以工作为导向的工资构造〔岗位工资制〕以担任的职务重要性、任职要求的上下以及劳动环境对员工的影响来定年龄与工龄工龄工资及其他11。1%技术与培训水平职务工资86。9%职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）能力工资2%权变因素：完成工作所需的技能越多，该员工的工资越高工作环境越差，那么工资越高该工作对组织的奉献越大，那么工资越高缺点：岗位评价容易主观化难以鼓励雇员进展创新优点：实现了职得其人和人尽其才容易实现同工同酬现兴旺国家有70%的企业采用。​3、以技能为导向的工资构造〔技能工资制〕以员工的工作能力和潜力来定年龄与工龄技术等级工资90%技术与培训水平职务（岗位）价值职务津贴5%绩效（生产量、销售量）生产津贴5%根底：知识综合技能，例如职称等优点：有利于鼓励雇员学习可以灵活地调配员工有利于保存精干的员工缺点：如果员工的技能普遍提高，那么企业本钱高居不下，企业失去竞争力该工资构造多使用于学校、研发机构等技术密集型企业​工作导向与技能导向的比较工作导向技能导向结构基础承担的工作掌握的技能价值依据整个工作的价值技能块的价值对应关系工资对应工作，员工与工作匹配工资对应员工，员工与技能相连激励机制追求工作晋升，以获得更高报酬追求更多技能，以获得更高报酬必要步骤评估工作内容，估价工作评估技能，估值技能绩效评估业绩考核能力测试提薪依据年资、业绩的考核，结果和实际的产出技能测试中表现出的技能提高工作变动引起工资变动不引起工资变动培训作用是工作需要，而非员工需要是增加工作适应性，增加报酬的基础晋升条件需要工作空缺不需空缺，要通过能力测试优点容易实现同工同酬调配有弹性，激励学习缺点潜在的人事官僚主义，缺乏弹性潜在的人事官僚主义，需要成本控制​〔4〕组合工资构造〔组合工资制〕特点：将薪酬分解成几个组成局部，分别依据绩效、技术和培训水平、岗位职务、年龄和工龄等因素来定薪酬年龄与工龄工龄工资14%技术与培训水平基础工资33%职务或岗位价值岗位工资24%绩效（生产量、销售量）奖金29%​1、工资等级主要反映不同岗位之间在工资构造中的差异，它以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。2、工资档次。根据员工的能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将统一工资等级划分成假设干个档次。3、工资级差不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系〔三〕工资等级​4、浮动幅度在同一个工资等级中，最高档次的工资与最低档次之间的工资差距，也可指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。5、等级重叠各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的穿插程度。​A级B级C级D级E级岗位级别实付工资​薪酬顶薪点

平均薪酬

起薪点

0123薪点等级​薪酬重叠式构造

02345薪点等级工资范围〔工资通道〕的例如​以下图是三个处于成熟期企业的薪酬设计示意图，其中纵轴表示薪酬等级水平的上下，横轴表示岗位等级的差异。请答复以下问题：1〕分别说明三个企业薪酬设计的特点。2〕对这三种薪酬设计的优劣进展分析​企业〔一〕的薪酬设计特点：各岗位薪酬等级一样；岗位之间是相差一个工资档次，较平均；薪酬水平不高。企业〔二〕的薪酬设计特点：各岗位的薪酬等级一样；每类岗位设立五个工资档次；岗位之间相差三个工资档次；薪酬水平较高。企业〔三〕的薪酬特点：各岗位薪酬等级不一样；一至三类岗位每类设立五个工资档次，级层大体一样；三至四类岗位工资档次较大，尤其是四类岗位是两头小，中间大的级差，五类岗位是设立三个工资档次，级差一样，但水平高。〔2〕答：企业1的薪酬适应成熟级型企业企业2的薪酬适应成熟，但岗位劳动质量、劳动繁重、劳动强度有差异的企业。企业3和薪酬适应强调职位差异、力差异企业。​例题：

通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图高薪酬水平低企业A企业B该类企业薪酬水平市场趋势企业C企业D高岗位评价分数四个同类生产企业的薪酬曲线比较图请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和缺乏是什么？​答案〔1〕企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工本钱太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。〔2〕企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距一样，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。〔3〕企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距一样。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。〔4〕企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于鼓励员工尤其是中高级员工的工作积极性。​〔一〕公平性原那么1、内部公平2、外部公平〔二〕鼓励性原那么〔三〕竞争性原那么〔四〕经济性原那么企业工资制度设计的原那么​确定企业员工的工资原那么与策略工资的市场调查岗位分析与评价确定工资制度工资水平工资构造工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正​宽带式工资构造设计​宽带型薪酬构造(Broadbanding)就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进展重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。​​1、宽带式工资构造支持偏平组织构造，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织构造的灵活性以及迎接外部竞争。2、宽带式工资构造能引导员自我提高。3、宽带式工资构造有利于岗位变动。4、宽带式工资构造有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。5、宽带式工资构造有利于工作绩效的促进。宽带式工资构造的作用​一明确企业的要求二工资等级的划分三工资带宽的定价四员工工资的定位五员工工资的调整宽带式工资构造的设计程序​企业工资制度的调整改变工资制度对于任何规模的企业来说，都是一件危险而困难的工作。​一、工资调整的含义主要是指工资标准的调整。二、工资调整的工程1、工资定级性