客户关系管理课件

第一章客户关系管理概述客户是什么？柳芳《食货记》云：“人逃役者多浮寄于闾里，县收其名，谓之客户”消费者用户顾客客户顾客可以是没有名字的；而客户则不能没有名字。顾客是作为某个群体的一部分为之提供服务的；而客户则是以个人为基础的顾客可以是公司的任何人为其服务；而客户则是指定由专人服务的

关系是什么？关系是指事物之间相互作用、相互影响的状态关系演进的一般过程分为五个阶段：注意、熟悉、深入、信赖和解散关系阶梯模型企业与顾客之间互动的伦理、情感、利益方面的联系伙伴（Partner）宣传者（Advocate）支持者（Support）客户（Client）顾客（Customer）潜在顾客（Prospect）低高CRM是什么？“大哥，上班呀，来碗混沌还是豆浆？要不要按老规矩，一碗老豆腐、俩鸡蛋？”客户关系管理定义流

狭义的策略性界定广义的战略性界定客户关系管理是一种特定的技术解决方案客户关系管理是以顾客为导向的技术解决方案的整合客户关系管理是管理顾客关系、创造股东价值的系统方法CRM是什么？运用现代信息技术挖掘和积累客户信息，有针对性地为客户提供有价值的产品和服务，发展和管理企业与客户之间伦理、情感和/或利益上的关系，培养客户长期的忠诚度，以实现顾客价值最大化和企业收益最大化之间的平衡CRM的特征客户关系管理是一种倡导以客户为中心的企业经营管理思想客户关系管理是一个系统的管理过程企业信息化是客户关系管理的基石客户关系管理的目的是实现顾客价值最大化与企业收益最大化之间的平衡

CRM新的系統架构Web电子邮件无线上网客服中心销售人员直接邮件前台系统后台系统资料超市资料超市资料超市资料仓储市场信息交易信息顾客信息市场调查研究问题与解决产品与服务订单与合约顾客与伙伴资料收集客户OracleE-BusinessSuiteE-BusinessPlatformCommonApplicationArchitectureandSchemaMarketingSalesServiceSupplyChainInternetProcurementFinancialsBusinessIntelligenceHumanResourcesProjectsTravelManagementStrategicEnterprise

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Intelligence为什么企业需要与客户建立长期关系通过感情纽带留住有价值的客户年份甲企业（流失率5%）乙企业（流失率10%）现存顾客数新增顾客数总顾客数现存顾客数新增顾客数总顾客数201010001001100100010011002011104510011459901001090201210881001188981100108120131129100122997310010732014116810012689661001066客户保留增加5%带来的利润

行业利润增长（%）广告代理业95%银行分支存款85%出版业85%汽车家庭保险业84%汽车服务业81%信用卡75%配送业45%软件业35%长期客户带来的利益顾客保持时间越长，获取该顾客的成本在每期分摊的费用则越低。长期顾客更倾向于购买更多的产品和服务，同时还会对企业的新产品、附加产品和相关产品感兴趣。长期顾客更倾向于习惯性交易，交易稳定、持续，所以交易成本更低，交换效率更高，而其管理和服务的成本却更低。长期、满意的顾客更乐于为企业免费进行正面的口传和推荐，从而吸引更多的新顾客。长期顾客对价格更缺乏敏感性，能够容忍较高的要价或价格上涨。保持顾客能够有效地抵御行业竞争者、市场竞争者和潜在竞争者的进攻，保证市场份额稳步增长。Annualcustomerprofit为什么顾客需要与企业建立长期关系B2B当供应商提供的产品越复杂，产品的使用越繁琐或艰深，对供应商的依赖性则越大，与之发展长期关系的愿望越强烈。供应物的战略地位也决定着用户与供应商发展关系意愿的强烈程度。企业的经营方式有时候也会影响交易双方关系发展的意愿。企业或经营单位专业化分工越深，彼此之间的依赖程度越大。用户购买行为承担的财务风险越高，越希望与供应商保持长期、稳固、亲密的关系，从而有效缓解或规避财务风险。互惠互利的效应越强，用户越愿意与供应商发展关系。B2C能够被企业识别能够被企业更加了解其个性化的需求更清楚地了解企业从而在交易中占据主动降低交易成本和风险能提升社会地位归属感客户关系管理在中国的发展全球客户关系管理服务行业（包括企业内部的服务，如咨询、培训和技术支持，和外包服务，如客户呼叫中心）到2007年收入到1010亿美元，年增长率将达到11.3%2006年全球CRM软件总收入增加了13.7%，2008年预计将达到114亿美元亚太区（除日本外）CRM应用的市场收入从2003年的2.241亿美元增长到2008年的4.155亿美元，其中澳大利亚继续处于主导地位，2003年市场规模为9,740万美元，2008年增至1.452亿美元，未来五年的年增长率将达到8%中国以2,580万美元的CRM应用市场收入居其次，2006年第4季度总体市场规模达到0.81亿人民币，季度增长率达到4.2%，2008年其市场收入达1.086亿美元，接下来五年的年增长率为33%，中国CRM产品市场体现了稳健增长的趋势。推广阶段1999年8月6日朗讯科技（中国）公司商业通讯系统部在北京举办以“营造完美电信呼叫中心”为主题的研讨会，介绍其全新的客户关系管理解决方案，强调指出商业部门必须着眼于客户关系，提供独具特色的个性化服务，才能在网络经济时代立于不败之地。实施CRM方案，要求企业对客户关系数据进行深入、细致的收集和分类，并采用数据仓库领域的分析技术获得对用户行为更深入和准确的了解。同年9月份，甲骨文公司开始在中国信息技术行业具有广泛影响力的媒体--《计算机世界报》上连载ORACLE细说客户关系管理的系列文章。半年之后首次在全国举办电子商务大巡展活动，覆盖中国各个区域的主要城市，重点介绍了基于INTERNET平台的ORACLE8i套件，包括客户关系管理系统（CRM）、企业资源规划管理系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、战略性企业管理系统（SEM）在内的全面集成的电子商务解决方案，以及典型的成功应用案例。一些由技术专业人士组成的网络社区也陆续开通，如上海的企业资源管理研究中心（）和北京的CTI论坛（），在用户和软件提供商之间搭建起畅通的沟通平台，有效的促进了计算机电话集成、呼叫中心和CRM在中国的普及与推广。应用阶段用户的热情也极大地刺激了众多软件供应商纷纷进入CRM行列中，在2001年的时候，国内短短三年多的时间投身CRM领域的企业从原来三五家猛增到500家。2000年中圣信息公司自行开发的CRM产品—SellWell2000经过国家版权局的审核测试，成为中国第一套国内注册的商品化产品，先后被北京东区邮电局和上海惠氏制药公司采用。上海通用汽车公司也在同年启用了由Siebel公司提供、IBM公司全球客户部集成与实施的CRM系统。联成互动公司和IBM公司也开始关注中小企业客户关系解决方案。期间中国客户关系管理网（）正式开通，中国营销传播网（）和计算机世界网（）也专门开辟了CRM专栏。融合阶段Gartner集团在2003年的报告中指出：将近70%的客户关系管理项目都没有给公司绩效带来起色，甚至是亏损。在严酷的现实面前，企业用户逐渐从“技术痴迷”状态回归到管理的现实层面，注意现代信息技术与管理理念的融合，外国先进技术与国内实际情况的融合。客户关系管理软件的价格进一步下滑，越来越多的系统供应商开始关注中低端用户市场，TurboCRM在2006年推出万元级的小型CRM软件；同年，北京起点公司宣布将原价9800元的低端SynleadCRM软件直接降到3800元；而微软公司为了避免与SAP、Siebel等竞争对手的正面冲突，将产品直接定位在中低端市场。也有一些公司开展CRM系统的租赁业务，用户无需一次买断使用权，可以采取租赁、托管的形式，根据需要按月支付费用。更有甚者，以SugarCRM为代表的公司开始尝试开放源代码的CRM软件，提供收费的商业版软件和免费的开源软件，进一步降低客户关系管理应用的技术门槛和资金门槛。由GCCRM（）和CRMGuru（世界上最大的CRM社团，美国）共同举办的中国客户管理论坛，自2003年举办以来，每年在上海召开的年会云集了世界顶级的客户管理管理专家学者，融合全球CRM理念与中国区域实际，并评选出年度客户管理大奖。2006年，法国航空公司、贝塔斯曼直接集团营销服务、中国平安（大中华区）、武汉多普达通讯有限公司（中国大陆）被认为在客户体验领域表现突出，中宏人寿保险有限公司获得人员大奖，上海大众汽车有限公司获得流程大奖，新华人寿保险股份有限公司获得策略大奖。存在的主要问题CRM软件=CRMCRM信息系统与营销策划脱节缺乏商业化的理念CRM与BPR的脱节客户经理管理的忽视客户关系管理第二章客户关系管理流程本章要点客户关系管理战略流程框架客户关系管理的核心流程客户关系管理的支撑平台引例—微生活会员卡腾讯电商旗下的微生活团队推出了微生活会员卡系统，其整合了移动CRM、微信自定义菜单、移动客服、微信支付和手机QQ优惠券平台五大核心功能，为商家提供了全面的用户信息管理系统这可以让商家更精确地了解到客户的消费习惯，并针对这些习惯推送不同的促销信息微生活会员卡方案中的社交元素也得到了充分发挥对CRM的几个误解CRM就是数据库营销CRM只属于营销部门CRM是一个信息技术问题CRM就是实施忠诚计划任何企业都可以实施CRM流程管理的演进泰勒（FredrickTaylor）、科学管理学派（ScientificManagement）、X理论行为学派（Behaviorschool）、Y理论全面质量管理TQM、业务流程再造BPR、6σ管理法6σ管理法由于日本竞争对手的猛烈攻击，1987年，摩托罗拉通信部门的负责人费希尔（GeorgeFisher），后来成为柯达的CEO，发明了一种革新性的质量改进方法，即6σ管理法。在公司主席高尔文（BobGalvin）的大力支持下，6σ管理法在整个摩托罗拉公司范围内得到广泛推广，实施仅仅两年，就获得了鲍德里奇（MalcolmBaldrige）国家质量奖。实施十年后，摩托罗拉的销售额增长了5倍，利润每年增加20%，累计节约140亿美元。彻底将摩托罗拉从失败的边缘拉回到正常的发展轨道上来。随后，推广到了通用电气（GE）和联合信号公司（AlliedSignal，后合并为Honeywell），帮助它们在不到4年的时间里获得了数十亿美元的收益。6σ管理法的巨大成功开始吸引着越来越多的追随者，如杜邦、道化学、联邦快递、强生、柯达、宝丽来、索尼、东芝等等。在统计学中，小写的希腊字母“σ”（sigma）代表着“标准差”的意思，用来衡量任意一组数据偏离平均水平的程度。管理学者们借用这个概念来表示工作流程中实际出现差错或缺陷的频率。如果流程中每一百万次缺陷机会中实际发生690000次缺陷，即是1σ；实际发生308000次缺陷，即是2σ；依此类推，6σ表示流程中每一百万次缺陷机会（DPMO）中实际发生的缺陷次数为3.4次，此时的成功率为99.9997%。6σ管理法的革新之处真正从顾客需求出发注重数据和事实关注流程主动管理“无界限”合作追求完美、容忍失败辨别核心流程和关键顾客定义顾客需要评估公司当前绩效辨别优先次序、分析和实施改进扩展并整合6σ管理法系统6σ管理法实施步骤客户关系管理战略流程图

客户关系管理运作框架客户组合分析寻找目标客户寻找有价值的客户寻找合适的关系战略客户信息积累英国连锁超市Tesco公司通过会员卡制度已经收集了600万份顾客资料，包括顾客地址、购物时间、地点，甚至他们喜欢可口可乐还是百事可乐。沃尔玛在20世纪80年代建立客户数据库，用于记载客户的交易数据和背景信息，1988年客户数据库容量为12GB，1989年升级为24GB，以后逐年增长，1996年其数据量已经达到7.5TB（1TB=1000GB），1997年为了圣诞节的市场预测和分析，沃尔玛将客户数据容量扩展到24TB，时至今日，该数据库容量已经超过100TB，成为世界上最大的客户数据系统。客户价值设计增加效用和减少付出1988年开业的英国快餐连锁店PretAManger（法文，意思为可以食用）注意到现在城市里的上班族越来越希望能够更快地进午餐，饭菜新鲜、有益健康，就餐环境舒适，价格合理。将原先的排队--点餐—付款—等候—接餐—就坐的购买程序调整为浏览—取餐—付款—离开，不为顾客提供就餐服务，顾客从排队到走出餐厅平均只用90秒，好象在超级市场一样。用当天早晨送来的最好的新鲜配料，每天按照高级餐厅的标准做出新鲜的三明治，还有其他当日制成的新鲜食品，比如沙拉、酸奶、冰淇淋、鲜榨果汁和寿司。每家快餐店都有自己的厨房，而非时鲜的食品则来自高品质的生产商，即使是在纽约的店内，Pret的长面包也来自巴黎，牛角面包来自比利时，奶品来自丹麦。任何食物都不过夜，每天剩下的食物都送给无家可归者。走进一家Pret快餐店，就象走进一家明亮的装饰艺术工作室。靠墙摆放着干净的冷藏货架，里面的三明治多达30余种，平均价格为4-6美元。今天Pret在英国的130家店面每年售出2500万个三明治，在纽约和中国香港也开设了分店。在2002年，它的销售额超过一亿英镑，快速而稳定的增长潜力引得快餐业巨头麦当劳购买了其33%的股份客户价值传递摩托罗拉发展出“7天出厂”的观念：产品从组装、测试、再从亚洲工厂运送到客户在美国的货运码头，全在下单后的7天内完成。为了实现这个目标，摩托罗拉决定与全球最大的快递公司之一--UPS公司合作，运送时间缩短了65%；货运于正确时间运送抵达的比例超过60%；减少重复输入运送资料和填写海关文件及其他文书。摩托罗拉由于加快了货物周转的速度，可以减缓仓储库存的压力，将有限的空间用于制造和研发；外包配送业务之后，摩托罗拉可以集中精力于世界级制造商的经营之中。摩托罗拉和UPS的伙伴关系最终对客户利益产生贡献：客户可以更快地收到产品、削减存货，并向准时制（JUST-IN-TIME）方向迈进，同时还可以借助UPS的包裹追踪系统及时了解货物运送的过程客户周期管理绩效评估埃弗雷特在父亲去世之后，接手了麦克肯齐建筑公司经理的工作。上任后他决定给所有过去7年内没有消息的客户打电话，之所以选择7年，是因为他知道一般来说平均7年他就会有重复的工程。打完一轮电话后，他发现一些令人震惊的事情。10%的客户对他公司以前的工作并不满意。这还不算很槽糕，只有10%，埃弗雷特先生觉得庆幸，因为任何一家公司都会有一小部分不满意的客户。但是，通过进一步的调查，他发现大多数他过去的客户都不是非常满意，很多客户觉得还有一些地方本来可以做得更好、更快或更便宜些。埃弗雷特决定给每一个不太满意的客户提供免费的维修服务，向每一个客户保证愿意上门对他们觉得不够好的地方进行免费的维修、替换和加固。令人惊讶的事情发生了，大概有30%以前的客户让他的公司接受了新的工程，只有5%的客户要求他去修理以前的工程。事实就是，他问客户是否满意，并保证让他们满意，这没有多花钱，但却为公司赢回了1/3以前的客户组织变革管理层的态度企业文化人员组织结构

“以客户为中心”的组织文化

有选择的为客户提供服务；熟识客户当前和未来的需求；在组织内部积累和分享客户知识；时刻监测客户的反应为客户设计和提供优于竞争对手的产品与服务；集中全部资源努力满足客户需求；发展面向客户的企业战略、流程和结构。领导层规章制度内部关系员工体验员工行为客户体验客户为中心的企业文化董事会存货管理者、采购部门、产品管理者部门管理者销售和销售支持人员客户企业信息化企业信息化实际上就是运用信息技术对企业内外部信息资源进行整合、开发和利用的过程，最终形成完善的信息系统。信息技术：硬件和软件信息-知识-共享流程优化系统化改造法（外部经营环境相对稳定）以现有流程为基础，通过对现状流程的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并通过现状问题以及业务需求的分析，对关键的流程进行优化，同时在企业内部建立流程管理体系，从而实现流程优化的管理的持续运转。全新设计法（外部经营环境处于剧烈波动）从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。客户关系管理第三章客户关系管理技术本章要点客户关系管理技术的基本构成客户关系管理技术的变迁过程客户关系管理的主要功能模块数据仓库、数据挖掘和接触管理技术在客户关系管理活动中的应用引例—麦德龙的GMS系统全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向ORACALE公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”，根据历史资料自动预测销售，制订采购计划，产生订单，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展全面的客户关系管理提供了强有力的信息支持。各个商场都设置了EDP电脑部门，负责对GMS系统进行日常维护，并且在商场各部门、各商场、各区域总部、国家总部及德国总部之间实时相连，同时一般有英语及所在国语言两个版本，因此查看数据非常方便，更便于集团高层掌握与控制全局。麦德龙的客户开发部门人员每天都会在外出拜访客户之前，查看该客户在商场的历史消费记录，并结合商场该时期内

商品价格为客户事先制订一个推荐采购计划，

主动、及时地满足客户需要。客户关系管理主要技术的发展轨迹

客户关系管理软件系统

数据库客户接触业务功能技术的发展趋势全面采用B/S技术全面集成各种信息交流技术提供方便的工作流管理与监控广泛应用数据仓库和数据挖掘技术客户关系管理软件市场发展概况客户关系管理软件市场是世界EAS（EnterpriseApplicationSoftware企业应用软件）市场的一部分，EAS包含三个主要的套件：SCM、ERP和客户关系管理。在80年代和90年代，ERP是主流，占据了世界EAS市场的80%。在这段时期，客户关系管理和SCM仅占了很小的比例，但增长率很高，就客户关系管理而言，在90年代大部分时间里，年增长率都超过50%。从90年代中期起，客户关系管理从占所有EAS市场1/8的份额增长到了超过1/3。近年来，整个EAS市场萎缩了，客户关系管理也停止了爆炸性增长。地域上，在90年代，美国是市场增长的主要动力，欧洲的影响力也在逐渐增强，这两个地区占了全球客户关系管理软件销售收入的80-90%。据GartnerDataquest的预测，尽管最高的增长率将来自拉丁美洲和亚洲，但未来欧美还将继续在总销售收入中占据主导地位。主要功能模块顾客和产品管理模块营销管理模块销售管理模块服务和支持模块伙伴关系管理（PRM）模块顾客模块

软件系统评价标准易用性灵活性高性能可升级性客户关系管理支撑技术接触管理技术多渠道通讯技术组织内的接触点技术应用平台技术网页技术移动无线技术集成技术数据仓库技术数据挖掘技术应用程序电话系统电子邮件网页集成客户关系管理第四章客户组合分析本章要点客户识别的方法和客户细分的标准客户贡献价值的内涵及测算方法客户组合分析的工具以及对应的关系类型引例—新世代天籁热销的“秘笈”当前，“75后”甚至“80后”逐渐成为中高级车的主流消费群体的趋势，已经是整个市场的共识，而他们对车辆的操控性、售后服务等方面都有着更高的要求。上市即热销的新世代天籁，更将这场以“客户为导向”的比拼推向“白热化”阶段，进一步唤醒了市场对消费者的重视。先有“天籁行动”打响头炮，进一步挖掘汽车市场的潜力，后有给力的“天籁直通车”这一人性化金融政策，降低购车门槛。这对于关注售后服务，或者事业处于上升期而现金流不足的准车主而言，确实有极大的吸引力。客户识别--确定目标市场确认企业所在的行业/市场确定细分变量运用细分变量分割市场评价各个细分市场选择目标细分市场吸引力评价因子得分匹配程度评价因子得分市场规模市场增长率竞争者实力消费者对现有产品的满意度消费者的支付能力市场的稳定性和可预测性风险其他

与公司形象的适应性与公司目标的匹配程度与公司资源的匹配程度分销渠道的可获性需要的投资额成本获得持续竞争优势可能性营销沟通的可达性

客户识别--搜寻潜在客户方式优点缺点成功要诀信件/直接广告大批量散发，单位成本较低，方便响应周期长，反应率低，损失较大了解受众的特点，注重质量而非数量，层层推进电话成本较低，每次联系都可以得到客户的反应，每天可进行多次联系没有直观感觉，电话铃声意味着打扰，电话容易被推脱以最现代化的技术作为基础，采取容易理解的谈话方式拜访互动，容易感染对方，能够详细介绍和说明情况成本高，拜访次数有限，耗时长精心编排会谈过程，会谈内容紧密围绕客户利益展开非预约拜访容易给客户带来惊喜，了解客户的真实情况容易受到挫折和拒绝完善的销售装备，不故作自信，不做谦卑的解释中介结构共同销售，扩大客户搜寻范围不稳定，风险较大对中介进行良好的培训和支持，保持密切联系博览会专业化、集中，与会人员的兴趣高，存在对后续工作的信任展会劳顿，成本较高，信息过多，干扰较大清晰的会谈方案，将主要注意力放在简短信息上，随之约定会谈日程，尽快发感谢信网络搜索成本低廉，覆盖范围广信息不够详细，有时难辨真假了解搜索引擎的排名规律，合理搜索关键词，快速跟进和联系公关活动容易给公众留下长期深刻的印象成本较高，直接效果不明显选择合适的主题，有针对性地邀请观众个体客户与组织客户的区别客户分析战略分析帕累托原则战略-管理难度分析盈利性分析产量成本法（VBC）作业成本法（ABC）RFM法客户终身价值（CLV）帕累托原则—80：20黄金层级钢铁层级盈利能力强的客户盈利能力差的客户哪个细分市场的客户花费开支大，维系成本低，还能为企业扩大口碑宣传？哪个细分市场的客户耗费企业的时间、精力和金钱，但又不能为企业带来相应的回报？哪个细分市场中的客户不好打交道？盈利性-关系长度分析当前盈利-未来盈利分析美丽的蝴蝶真正的朋友匆匆的过客吸血的恶魔客户关系长度客户盈利性短高长低黄金层级铂金层级重铅层级钢铁层级客户未来盈利状况客户当前盈利状况低高高低直接价值-间接价值分析行业增长率-市场份额分析有战略意义的客户忠诚的大客户低价值客户盈利的大客户客户直接贡献价值客户间接贡献价值低高高低问题客户明星客户狗尾客户金牛客户客户的相对市场份额客户所在行业的增长率低高高低战略-管理难度分析客户的战略重要性客户购买量客户的潜力和声望客户市场地位在对抗竞争、进入新市场、改善技术和技巧以及影响其他关系方面发挥的作用客户关系管理的难度产品特征：创新性、复杂性客户特征：需求、购买行为、能力、实力、行为视角市场特征：竞争者的数量、实力、优劣势关键-困难不关键-困难关键-容易不关键-容易客户战略重要性客户关系管理难度高高低低客户盈利性分析VBC法：根据客户购买产品的直接成本比例来分摊其他费用，最后估算出顾客贡献的利润ABC法：通过估算客户实际占用企业的资源来估算顾客的成本，最后估算出顾客贡献的利润RFM法：根据每一个顾客的最近购买日期（Recency）、购买频率（Frequency）、消费金额（Monetary）计算顾客贡献利润合计细分片甲细分片乙细分片丙销售额300100100100直接成本100203050管理费用50101525销售费用60202020成本合计210506595利润9050355VBC法ABC法合计细分片甲细分片乙细分片丙销售额300100100100直接成本100203050管理费用50251015销售费用60301515成本合计210755580利润90254520细分片甲—“积极型顾客”（Aggressivecustomer）细分片乙—“消极型顾客”（Passivecustomer）

基于ABC法的成本匹配范例

营销/销售成本产品/服务的传递帐单/财务顾客服务资源消耗匹配准则流程/活动广告促销运动促销产品定单处理产品传递产品返还顾客帐户处理支付流程折让、折扣顾客跟踪快速反应成本归集准则活动单位成本获取活动的单位成本订购活动的单位成本装运活动的单位成本支付活动的单位成本跟踪服务活动的单位成本活动归集准则顾客成本获取成本提供成本服务成本关系成本测试王飞和张飞都是花朵化妆品公司的大客户,每年消费20000元她们购买的化妆品生产成本为2000元,销售费用和管理费用是10000元,王飞属于消极型客户,而张飞属于积极型,二人以往的消耗企业资源的比例是1:3请分别使用VBC法和ABC法计算出二人的盈利情况1分2分3分汽车专卖店最近购买日期最近一次购买发生在48个月以前最近一次购买发生在12个月之前最近一次购买离现在不超过12个月购买频率在过去60个月里只光顾本店一次在过去60个月里光顾本店两次在过去60个月里光顾本店三次或更多消费金额平均消费额少于20万元平均消费额在20万和40万元之间平均消费额高于40万元零售药店最近购买日期最近一次购买发生在9个月以前最近一次购买发生在3个月之前最近一次购买离现在不超过3个月购买频率在过去12个月里只光顾本店一次在过去12个月里光顾本店两次在过去12个月里光顾本店三次或更多消费金额平均消费额少于150元平均消费额在150和450元之间平均消费额高于450元555554553……511455454453……411…………………………155154153……111实战技巧：RFM法在促销策略中的应用给每一个用户都发送促销邮件行吗？

谁应该收到我们的促销邮件？测试阶段对所有客户进行RFM排列（按数值从大到小）机械抽样-30万抽3万，每隔十人抽一个对样本客户发出邮件，记录下他们各自的响应率汇总各组的响应率根据实际响应率和盈亏平衡的响应率来计算各组的盈亏平衡指数（BEI）如何计算盈亏平衡使每个组别都达到盈亏平衡所需要的响应率BE=（单位成本）/（所售单位商品的净利润）

例：100元榨汁机的净利润为40元，邮寄一封促销信件的成本为0.55元，BE=0.55/40=1.375%盈亏平衡指数BEI=[（R-BE）/BE]*100

例：555单元的实际响应率为2.5%，那该单元的盈亏平衡指数

BEI=[（2.5%-1.375%）/1.375%]*100=81.82全面推广阶段挑出BEI≥0的组别对这些组别的所有客户发送促销邮件记录各组的实际响应率，并与测试阶段的实际响应率进行比较比较有选择发送与全部发送之间的利润差异测试组的客户全部客户根据RFM选定的客户响应率1.34%1.17%2.76%响应人数4022341215295人均获利404040净收益16080936480611800发出邮件份数300002001056554182每份邮件成本0.550.550.55邮件总成本165001100581304800总利润（420）（164101）307000测试每份宣传资料的成本是0.27元,平均每次销售的净利润是60元,要达到一个RFM单元的盈亏平衡,响应率应该是多少?请对下列RFM单元在邮寄促销信息时的响应率进行排序:423,432,324,234,342邮寄促销信息给30000名客户,其中510人有响应,则响应率为多少?若总共促销费用为5100元,则获取一个客户的平均成本为多少?三种方法的比较缺陷：主要依据历史数据计算客户的过去价值和现在价值，没有考虑客户的未来价值和长期价值主要集中在计算客户和企业交易带来的经济价值，没有考虑客户的非经济价值准确性操作成本操作难度ABC>RFM>VBCABC>RFM>VBCABC>RFM>VBC问题？针对银行而言，大学生与老教授谁的价值高？针对百货公司而言，丈夫与妻子谁的价值高？顾客终身价值研究是顾客与企业保持关系的年限；是指顾客在第年为企业带来的利润；是贴现率或称资金成本是顾客保持率或现有客户数量顾客终身价值计算范例年限1234顾客利润100100100100贴现率/资金成本（%）10101010现值91837568顾客生命价值CLTV317

假设一个顾客在未来的四年里每年为企业带来100元的利润，资金成本是10%，那该顾客的生命价值就是317元。

几个问题为什么会出现保持率？为什么要贴现？怎么确定关系保持年限？如何确定合适的贴现率？如何确定合适的贴现率？根据企业债务成本和权益成本的加权平均值来确定贴现率

假设企业的资本结构是4：6，债务利息为8%，股东的预期投资报酬率为12%，则贴现率（资金成本）=40%*8%+60%*12%=10.4%考虑风险的因素

一般风险顾客的贴现率=公司的资金成本高风险顾客的贴现率=公司资金成本*（1+风险概率）低风险顾客的贴现率=公司资金成本*（1-风险概率）顾客终身价值研究的意义保持客户十分重要，一个客户的流失将是他整个终身价值的流失企业需要树立关系营销的观念，具有长期性、全局性的战略眼光，将客户关系作为一项资产来经营企业需要注意客户生命周期、生命阶段的变化，不能只根据客户眼前的价值而确定与客户关系的类型客户终身价值并非一成不变，企业需要注意营销战略/策略对客户关系、客户资产价值的长远影响实战技巧：利用终身价值评估营销方案的可行性方案背景：某女性日用百货公司为了提高销售业绩，决定成立“生日俱乐部”，收集每一位顾客的生日日期、爱好、历史交易数据、家庭情况等信息，每当顾客生日快要来临时，公司将会写信给顾客的丈夫，提醒他太太的生日，并推荐合适的生日礼物。

这个方案挺有创意，但它能给公司带来更多的销售额和利润吗？第1年第2年第3年客户数（人）2000080003600保持率40%45%50%消费额150160170总收入30000001280000612000可变成本率60%50%45%可变成本1800000640000275400获得新客户的成本（40元）80000000总成本2600000640000275400毛利润400000640000336600贴现率11.161.35利润净现值400000551724249333累积利润净现值4000009517241201057终身价值20.0047.5960.05方案实施前方案实施预期效果假设顾客忠诚度提升，保持率将呈递增的速度增长，10%、15%、20%顾客开始正面口传，为公司介绍新客户，而且数量会越来越多为了鼓励顾客介绍新顾客，公司将对每一个成功引入新顾客的老顾客奖励12元成立生日俱乐部需要一定支出，启动费用最大第1年第2年第3年介绍率5.00%6.00%7.00%介绍来的客户数01000660保持率50%60%70%留住的客户数0100006600总客户数20000110007260消费额180190200总收入360000020900001452000可变成本率60%50%45%可变成本21600001045000653400介绍客户的奖励（12元）0120007920生日俱乐部成本（15/3）3000006000060000获得新客户的成本（40元）80000000总成本32600001117000721320利润340000973000730680贴现率11.161.35利润净现值340000838793541244累积利润净现值34000011787931720038终身价值17.0058.9486.00方案实施后生日俱乐部带来的利润第1年第2年第3年老的终身价值20.0047.5960.05新的终身价值17.0058.9486.00增加值（3.00）11.3525.95200000个客户的利润（600000）22706905189801实战技巧:利用终身价值确定企业未来营销活动重点客户数量CLV平均值客户资产初始余额100000282.0028200000流失客户15000177.002655000小结85000300.5325545000获得新客户20000134.002680000小结105000268.8128225000CLV上升的客户30000341.0010230000CLV下降的客户10000163.001630000CLV不变的客户65000268.8117472619期末余额105000279.3629332619测试:利用终身价值确定企业未来营销活动重点客户数量CLV平均值客户资产初始余额100000282.0028200000流失客户15000343.005145000小结85000271.2423055000获得新客户20000294.005880000小结105000275.5728935000CLV上升的客户15000305.004575000CLV下降的客户15000182.002730000CLV不变的客户75000275.5720667857期末余额105000266.4127972857顾客细分和关系战略选择高中低直接价值突出盈利的大客户有增值潜力的客户间接价值突出忠诚的老客户有战略意义的客户客户关系管理第五章构建客户信息库本章要点客户信息库的内涵客户信息库所需的重要信息内容客户信息库的作用与意义如何构建客户关系管理决策所依赖的信息平台引例—阿里金融的独特优势近期，互联网金融凭借着方便快捷的支付方式、极高的资金配置效率、低廉的交易成本成为金融业界的新焦点，传统商业银行开始面临全面、系统性的挑战。当今国内没有一个人比阿里金融更加能够了解电商的融资需求和评估他们的信用水平，因为依托淘宝网十数年沉淀的客户资源、交易数据，阿里金融在电商小微贷款信用审核领域优势显著。由于前期搜集的海量数据，使得阿里金融可能对借款人进行量化分析。而阿里金融服务的人群，传统银行体系

几乎难以覆盖。客户信息库的内涵客户信息库可以看成是一个中央数据库系统，它运用计算机技术、通信技术和网络技术来传递和存储有关企业与客户之间关系的所有信息。其目的不在于获得或储存信息，而是用来规划个性化的沟通，以创造销售业绩，具有整合与业务相关的客户所有资料，并加强客户终生价值的能力。客户信息库的构建必须与企业的战略目标一致客户信息库必须结构化、明晰化客户信息库必须开放、动态和共享客户信息库的作用便利性延续性及时性交互性有助于巩固企业的市场竞争优势地位有助于提高企业新产品开发和服务的能力有助于提高客户的忠诚度有助于降低企业的运营成本，提高企业的营销效率和效果有助于培养企业的核心竞争力建立客户数据库明确数据库的功能确定所需信息类型确定信息来源选择数据库技术和支持平台建设和更新明确数据库的功能操作型：在线查询，辅助日常活动呼叫中心接受客户咨询或投诉前台服务人员处理客户定单时需要了解客户的过往交易情况；销售人员交易时需要了解处理客户透支额度分析型：后台分析，支持决策客户投诉分析交易时段与规模分析客户盈利性分析营销测试重要信息类型人口统计信息联络信息联系历史信息交易历史信息行为信息个性化要求人口统计信息个人消费者姓名、身份证号码、出生年月、性别、婚姻状况、家庭结构、教育程度、收入阶层、就业状况、工作性质、生活方式、心理特征，以及其他相关描述。企业消费者企业名称、企业简介、经营领域、企业规模、经营状况、主要产品或服务、信用状况等级、法人代表或采购负责人（也就是采购的最终决策者），以及关于企业位置的社会经济分析等。联络信息个人消费者详细的通信地址、邮政编码、地址类型（城镇还是乡村等）、地区代码、销售区域、电话号码、电子邮件地址、媒体覆盖区域代码等。企业消费者公司详细通信地址、邮政编码、主要电话号码、传真号码、电子邮件地址、网址、公司类型代码、地区代码等。购买决策中的其他角色联络历史信息呼出(outbound)WhoWhenaboutwhatOutcomeBywhich(信件、电话、人员往来、参加展览会)呼入（Inbound）WhoWhenaboutwhatOutcomeBywhich(信件、电话、人员往来、参加展览会)历史交易信息产品种类和数量定货（购买）日期供货状况帐户类型、开户银行、帐号平均付款期限、信用状况等级行为信息购买习惯、品牌偏好、购买地点回应类型（包括订购、询问，对调查活动、广告活动、促销活动等的反应）、回应的日期、回应的频率、回应价值、回应方式（电话、传真、邮政、电子邮件等）每次客户的抱怨及其解决的记录、售后服务的记录等方面的详细资料行为视角个人隐私保护职业操守培养制度保证技术保证确定信息来源外部第一手资料第二手资料内部营销客户服务销售财务精确相关时效安全选择数据库技术和支持平台传统的阶层式、网络式数据结构已经不能适应客户信息挖掘工作的需要，二维结构的关系型数据模式方便不同数据之间实现一对一、一对多和多对多的对接，成为客户关系管理的标准数据类型。除了价格因素外，企业在选择“合适”的应用平台时，还要考虑到数据库容量要求和用户数量与地点。随着企业经营国际化、全球化进程的不断加快，企业选择数据库支持平台的时候，必须考虑到语言的兼容性。建设和更新信息库首先，要对信息的来源进行认真的校验，确保信息来源的真实性与可靠性，并且准确地将获取的信息没有丝毫偏差地输入信息库中。其次，要仔细解决信息的重复性问题。还有的时候，我们需要将特定项目（产品、顾客、职员）的全部相关信息从多个数据库系统合并到一个数据库系统。客户信息库与CRM运作的对接客户信息客户信息库客户信息客户信息客户信息挖掘客户价值识别价值设计价值传递客户满意监测CRM运作生命周期管理客户关系管理第六章设计客户价值本章要点“价值”及“客户价值”的内涵客户需要的内涵及发展趋势企业如何为客户设计其真正所需的价值组合引例—通信企业校园营销活动的改变以前运营商总是觉得学生消费能力有限，配备的终端一般偏低端，近些年有了明显不同，调查显示学生并没有很多人想象的拮据。广东移动不仅仅在业务上给予学生特别优惠，而且在广大学生开学期间配合各大高校做好入学新生的后勤工作。迪信通与北京电信相继入驻北京交通大学、北京理工大学、中国传媒大学等14所高校，为在校师生提

供电信合约产品的咨询、体验及购机服务。

并针对学生群体，推出数十款电信特价合约

机型，所有产品售价均大幅低于迪信通卖场

售价。如何理解价值VALUE顾客理解价值的四个层次LowpriceGettingwhatIwantfromaproductorserviceQualityIgetforthepriceIpayAllIgetforallIsacrificeValue=BenefitsSacrifices产品价值服务价值人员价值形象价值时间成本精力成本体力成本顾客总价值顾客总成本货币价格顾客让渡价值顾客价值来源产品服务流程有形展示顾客沟通渠道顾客体验定制化通过产品创造价值产品革新附加利益产品-服务捆绑产品组合Bulb、vacuumcleaner、walkman、HairTiger、warranty、menuPricelineDisney、insurance、bank通过服务创造价值缩小差距的途径ListentoyourcustomerandbeflexibleStandardization标准化Process流程控制People人员Empowerment授权Serviceguarantees质量保证Servicerecovery服务补缺ServiceguaranteesSleeptightorit’safreenight.Weguaranteeit(HowardJohnson’s)Comfortguaranteed.Oryouget25000miles(BA)通过流程创造价值以泰勒（FredrickTaylor）为代表的科学管理学派（ScientificManagement）从工业心理学和社会心理学理论中吸取了大量内容的行为学派（Behaviorschool）信奉Y理论全面质量管理（TQM）、业务流程再造（BPR）6σ管理法6σ管理法辨别核心流程和关键顾客组织中最为关键的一些跨部门活动及其与外部顾客之间的联系界面定义顾客需要（三天内准时送达）评估公司当前绩效根据可定义的顾客需求对每个工作流程的绩效进行精确的评估辨别优先次序、分析和实施改进扩展并整合6σ管理法系统通过人员创造价值Back-officeFront-office礼仪、行为规范、专业素质首问责任制通过有形展示创造价值建筑物、招牌内外部环境网站制服文件、材料、名片、公函交通工具银行：大柱子、台阶、大而厚重的门通过沟通创造价值Company-to-customerCustomer-to-companyCustomer-to-customerAmazon网上书店顾客需要的新发展方案需要（SolutionNeed）体验需要（ExperienceNeed）虚拟需要（VirtualNeed）绿色需要（GreenNeed）顾客体验顾客体验是顾客在与公司交互过程中，认知和感受公司绩效的的总体评价。主要影响因素：人员和流程顾客体验是口传（负面、正面）的主要驱动力了解顾客体验的方法使用神秘顾客体验透视图体验透视图价值设计的四种战略导向以顾客为中心否是以竞争者为中心否是产品导向顾客导向竞争者导向市场导向价值设计的原则

根据客户终身价值的大小合理分配企业资源

根据客户生命周期的变化合理调整价值组合

互动、双向，充分发挥员工和客户的积极性与聪明才智

创造价值并不总意味着增加些什么

客户价值设计的基本框架

讨论：如何提供附加利益一个全球通大客户给他的客户经理打电话说，他正在开一个紧急会议，无法去集贸市场买菜和到幼儿园接小孩，请客户经理务必代劳。客户经理拿不定主意，就请示他的上司。如果你是他的上司，你怎么处理？客户俱乐部：哈雷机车黑社会、不务正业、叛逆者、小混混跨越年龄、性别和种族，对自由和冒险的向往TheHarleyOwnersGroup:H.O.G.1983,HOG成立本地、全国和国际的组织成员得到的主要利益:订阅H.O.G.传奇杂志参与飞行计划道路援助、保险和安全教育巡游购买纪念品公司得到的主要利益:$40的年费更多的消费更加接近和了解顾客客户关系管理第七章传递客户价值本章要点价值战略网的内涵及构成客户接触的方式及模式客户接触界面的构建引例—李维公司的价值让渡系统每天晚上，李维公司都可以通过电子信息交换系统，了解通过西尔斯公司以及其他商店所出售的牛仔服的尺码和样式。然后，李维公司通过电子信息系统向它的布料供应商米利肯公司订购第二天要送的货。米利肯公司则向杜邦公司纤维供应商订购纤维。通过这种方式，供应链上的成员利用最近的销售信息来生产要出售的产品，而不是根据可能与当前需求有较大差异的预计数来生产。引例—李维公司的价值让渡系统杜邦（纤维）李维（服装）订货订货订货订货送货送货送货送货米利肯（布料）西尔斯（零售）顾客企业集群价值战略网每一个黑点都代表着一个完整的价值链价值网实际上是企业价值链向企业外部各个方向的主动延伸。这种主动延伸的动力归根结底来源于企业的利益和发展目标企业价值网中链接的对象主要包括客户、各类供应商、各类分销商和一些重要的影响组织或中介（如金融机构），有时也包括竞争者价值网不是某种供应链术语的翻版。传统的供应链是一种“推式”战略，首先制造产品，然后由分销渠道将产品推向市场，希望会有人来买这些产品。与此相反，价值网是由顾客开始，允许顾客自行设计产品或价值组合，然后为满足顾客实际需要而组织生产价值网的特征战略性以客户为中心合作与系统化敏捷高效共振价值传递确定远景目标战略定位市场定位战略规划发展前景寻找合作伙伴资源可兼容可信任组网链接方向：水平、垂直、环型链接方式：合并、联盟、灵捷试运行顺畅灵活可靠网络维护冲突处理变革重组客户接触方式的种类

直接人员接触：工作现场接触；外出接触间接人员接触：电话接触

非人员接触：邮件；信用卡、自动取款机和自动售货机；互联网络

不同接触方式之间的比较

比较项目工作现场接触外出接触间接人员接触非人员接触可控性4231成本4321获取有效信息3421价值感知体验、安全方便、尊重便利、快速简捷、时尚、新颖注：比较是按照从大到小、从高到低、从多到少的顺序排列的，4表示最大、最高、最多

客户接触模式

直接接触模式

企业一般通过它的销售人员、服务人员或代表（或客户经理）来实现与客户的接触，实现客户价值的交付。间接接触模式

依托电话、传真、网络和其他机器或仪器与客户进行交流和接触，并通过第三方或直接通过这些仪器将价值传递给客户。全面接触模式

将企业所有的工作人员都视为企业的客户接触界面，当客户有需要时，他无须一定要找到专职的接触人员（营业员、客户经理、接线生等）或专门的接触渠道，他只要与企业中的任何一个人员取得联系，他就可以获得他所需要的产品、服务或其他提供物。直接接触模式总经理副总经理副总经理

市场部

各营业厅

客户经理

技术部

基建部

办公室

财务部

人事部客户接触界面间接接触模式客户接触界面客户服务部呼叫中心短信营业厅全面接触模式接触面接触面接触面接触面客户信息处理中心团队团队团队团队客户接触界面构建的步骤

确定接触方式与模式客户需要客户的价值企业组织结构组织技术支持人员环境设备

确定部门

接触部门支撑部门定岗定职谁来做做什么如何做绘制流程图完整清晰分享：寻找大客户的常见心态茫茫人海，哪里是我要找的大客户？我位卑言轻，别人哪里会理会我！要是有特别硬的关系或后台就好办了！跟客户说什么呢？讲多讲少？这种事情只有老总出面才搞得定！寻找新客户的心理准备我们依赖客户而生存没有客户，就没有销路！没有客户，就没有利润！没有客户，就没有竞争力！客户是我们最重要的资产！客户依靠我们而生存我们十分了解客户我们能够愉悦客户我们反应敏捷、以诚相待我们，不可替代客户在哪里？精耕细作顺藤摸瓜式釜底抽薪式地毯搜索式诱因：现有顾客的消费体验、态度和情感跑马圈地联合出击式贴身跟随式各个击破式诱因：定制化、企业的魅力特性透视大客户购买什么？为什么购买？谁参与决策？倡议者（Initiator)影响者（Influencer)决策者（Decider)批准者（Approver）购买者(Buyer)使用者（User)守门者（Gatekeeper）事先分析新客户资料准备新客户所属行业产品在行业中的地位规模（销售额/员工）可能的需求（产品、数量、价格）竞争对手有关客户的报道/新闻市场分析报告给个人的礼品产品说明书样品、模型、照片媒体宣传剪辑/公关宣传材料客户决策过程竞争对手的情况组织架构正式/非正式结构关键人员迄今的联系/关系来往信函销售额产品竞争销售商其他合作者竞争者的优势/劣势谈话准备我们的优势和劣势目标谈话思路谈话如何开始主论据，先后顺序可能的相反论证预期谈判结果谈话策略/战术透视图：接触客户前的准备工作接触大客户B-B公共关系公司网站电话电子邮件贸易折扣人员推广B-C广告短信销售促进终端促销邮件公关电话讨论：客户接触场景常见的客户拒绝方式：没兴趣！我们暂时不需要，以后再说吧！我们已经买了！留下方案我们再研究研究！小张是德国帝国塑料的销售人员，每次向塑料制品企业兜售产品时，他们都说：“你们的产品的确很好，就是价格太贵了！”小张也每次给大家算经济账，告诉大家从长远来看，使用这种塑料的成本效益是最高的。但大家还是很难接受，“再怎么好也不能这么贵啊，人家一吨才3000块，你们要10000块，你们要是降到5000块一吨，那还有得谈！”如果你是小张，你应该怎么应对这种局面？影响客户的三个层次感觉理智意愿客户准时——价值判断礼貌——良好的教养兴奋——受到影响情绪良好——有共鸣表现出好感——减少对立主动听讲——客户兴趣更高营造与客户一致的感觉——你的问题就是我的问题提出问题——了解动机将客户带入谈话中——有助于沟通探讨不说行话——便于理解以客户为中心——客户感觉良好有条理——达到最佳理解针对客户问题进行论证——使客户信服做更高层次的说明——留下深刻印象准确的目标定位——更加坚定信心主动出击——占据主动进一步论证——设置最高点鼓励客户——令其购买提出同意与否的问题——获得同意提建议的技巧——令客户信赖表现出愉快——对客户行为的回应客户关系管理第八章客户周期管理本章要点客户获取的定义客户获取的战略流程客户获取绩效的评价指标体系客户保持与开发的途径客户保持绩效的评价指标体系流失客户的管理对策引例—Target超市的客户数据分析Target是美国最大的连锁超市之一，该公司使用数据挖掘极其有效地提高营销精准率，能做到在事情显现之前就预测到它的发生，旨在“提供最专业的建议”。Target超市的数据库系统给每个顾客分配一个TargetGuestID，在该条目下详细记录顾客的信用卡信息、网上注册信、在Target官网浏览的每一个页面和停留时间长短、每次的购买行为等信息，数据挖掘团队专门分析这些收集到的历史信息，预测顾客将来的购物行为和需求甚至生活方式，然后发邮件给顾客。由于美国人非常注重隐私，为了避免上述早于父亲发现女儿怀孕这种尴尬事件发生，Target针对性地改变营销策略，

把母婴系列产品的优惠券和信息混合在其他

产品的信息里发给顾客，掩人耳目，结果是Target的母婴产品销量猛增。客户管理阶段获取新客户

-Acquiringnewcustomers保持现有客户

-Retainingexistingcustomers开发客户价值

-Developingcustomervalue什么是新客户?对产品而言

-Newtoaproductcategory*newneeds*newsolutions-bakingsoda对企业而言

-Newtothecompanyswitchingcost如何确定已经成功获取一个新客户？交易观过程观消费者购买决策成功获取的时点关注的焦点与顾客保持的衔接对待顾客的态度交易观发生第一次购买购买阶段出现断层短期、一锤子买卖过程观发生第一次再购买购买决策过程紧密相连发展长期关系研究客户获取的意义获取的越多，保持得越多获取的质量越高，保持所获取的利润就越多存在一些需要特别重视获取阶段工作的行业哪些行业需要更加重视顾客获取而非保持呢？低保持率——婚嫁、二手汽车低购买频率——高档耐用品高保持率，且高转换成本新兴市场、不发达市场顾客获取的基本原则选择性获取只要CLTV>0就可以获取，直到MR=MC顾客获取边际效益递减，投资加大，顾客反应率会逐渐降低CLTV越大，获取投资的力度越大在CLTV一致时，前期收益越大，获取力度越大全力以赴持久战（细水长流）游击战重组保持收益高低投资回收期短长顾客获取流程确定目标（Targeting）沟通与定位（Awarenessgeneration&positioning）获取定价与保持定价试用（Trial）测量使用体验和满意度调整与创造长期价值是否对公司的产品有需求?是否有能力支付?是否打算购买?获取广度与业务发展方向

业务发展方向获取广度获取的最佳诱因市场渗透现有市场现有顾客的消费体验、态度和情感产品开发新产品的独特特征、效用与感受市场开发新的市场区域定制化或适应性多元化企业或品牌的魅力特性顾客价值潜力评估与提升

价值潜力评价指标竞争的类型提升潜力的途径收入---------------扶持企业客户发展可支配收入-----------------------------可任意支配收入契约之间的竞争签订固定契约，开发时间产品需要支出比例需要之间的竞争突出特定需要的重要性产品类别支出比例产品类别之间的竞争突出行业的特色企业支出比例企业之间的竞争提升企业的竞争力品牌支出比例品牌之间的竞争扩大品牌的知名度、美誉度顾客获取的途径B-B公共关系公司网站电话电子邮件贸易折扣人员推广B-C广告短信销售促进终端促销邮件公关电话顾客获取资产测量确定接触的潜在顾客数量确定因接触或推销所发生的营销与服务方面的费用确定最后真正成为实际顾客的数量计算新顾客第一次购买所产生的销售收入与利润4-2，可能为负值（4-2）/3=平均每个可户的获取资产需要密切关注的一些数值获取绩效评价指标评价内容获取的数量衡量获取运动的效果以及是否达到企业预定的获取目标获取率衡量确定潜在目标范围的科学性、合理性以及获取组合策略的效率与效果获取成本与顾客的保持收益相比较，确定今后的获取运动规模全部新客户投资额与设备投资、产品研发投资等相比较，确定企业投资结构是否合理、均衡获取成本在获取资产中的比重衡量获取投资的回收周期，比重大，则回收风险大全部新客户投资在销售收入与利润中的比重衡量企业是否有能力（或需要）扩大对新顾客获取的投资额获取资产在顾客终身价值中的比重综合评价获取活动的绩效以及未来顾客保持活动的投资额度客户保持战略正面保持战略满足和超出客户预期提供额外价值创造联系形成信赖负面保持战略提高退出成本惩罚背叛行为满足和超出客户预期Customersatisfaction=perception>expectationCustomerdelight=perception>>expectation超出可接受超出必要的表现兴奋可接受必要的表现满意不可接受低于必要的表现不满意先于表现的期望价值传递过程结果的状态提供额外价值基本准则:Value>Cost途径:LoyaltyschemesCustomerclubsSalespromotions忠诚计划TescoClubcardBootstheChemist需要考虑的:让利多少?如何奖励?范围多大?客户反应会如何?客户能否方便获得?风险?客户俱乐部/会所SwatchtheclubTheRollingStonesFanClubThePampersParentingInstituteTheHarleyOwners’Group(HOG)TheVolkswagenClub销售促进数量折扣BuyonegetonefreeBuyonemoreget30%off现金折扣$100rebate赠送礼包Purchaseover$50,Giftfree累计兑换创造联系社会联系socialbonds人际关系地缘关系亲缘关系结构联系structuralbonds财务捆绑—保险借助法律—合同资本捆绑—合资知识捆绑—熟悉程度技术捆绑流程捆绑项目捆绑产品组合/方案捆绑徽商\晋商\潮汕\浙商民营企业形成信赖客户信赖表现为:客户满意度非常高深信企业优于竞争对手专注于企业的产品和服务不为竞争对手的短期利益所引诱产品信赖关系信赖价值信赖影响一致性的三个陷阱增长熟悉创新关键指标RawcustomerretentionrateSales-adjustedretentionrateProfit-adjustedretentionrateCostofretentionShareofwalletoftheretainedcustomers客户开发的界定客户开发是一种以企业与客户的现有关系为基础，以客户为中心，发现客户多种需求，去销售更多的产品，满足其多种需求的营销方式。客户开发与交叉销售客户开发的流程客户需求挖掘与产品开发在选择自行开发还是外部购买时，企业可以考虑以下几个因素：客户需求水平与不确定性企业研发的能力企业外包管理的能力外包产品和服务的质量外包的风险成本结构对比客户开发绩效预测反应率购买数量提供成本盈利情况客户亲和管理培养客户对新产品和服务的专业信任客户开发的方法与工具产品交叉分析：测量每两个产品之间同时被购买的可能性客户匹配分析：基于相似的购买行为预示着相似的品味与兴趣的假设之上客户反应分析：利用客户的一些数据如购买间歇、购买频率、购买金额、人口统计特征等进行分类，然后从各个群体中随机抽样出一些样本，进行小范围的测试，识别出对新产品最有兴趣的群体，然后对他们进行有针对性地宣传推广。客户开发绩效评估现有客户开发的销售额及利润变化额度，用于衡量企业的客户开发活动所获得的收益。现有客户开发的销售额及利润变化幅度，用于衡量企业的客户开发活动的长期发展状况。现有客户开发的销售额及利润与企业整体销售额及利润的对比，用于衡量客户开发工作对企业整体发展的贡献。客户流失管理对待流失客户的决策误区

流失客户管理步骤

对待流失客户的决策误区盲目争取挽留所有流失客户不择手段典型的“事后驱动型”流失客户管理步骤确定客户流失警戒点超级大客户、大客户、一般客户分析客户流失原因与流动方向估算客户流失损失估算降低流失率的费用决定流失客户对策客户关系管理第九章评估客户满意本章要点顾客导向的质量观顾客满意的定义与意义顾客满意与顾客忠诚顾客满意度评价指标体系引例—《爸爸去哪儿》的成功2013年湖南卫视推出的一档户外亲子节目《爸爸去哪儿》获得了意想不到的热播效果。创