【房地产企业成本控制分析：以万科地产为例（任务书+开题报告+论文）16000字】

审查结文献综述房地产企业成本控制分析以万科地产为例摘要随着国家不断抑制房地产过热和促进房地产市场化进程的加快,房地产开发企业要想在长期的市场竞争中立于不败之地,必须十分重视和控制好房地产开发成本,才能取得良好的经济效益。本文中针对房地产开发企业存在的招标阶段缺乏监管，供应商良莠不齐,目标成本制定不够科学严谨及薪酬管理办法与业绩考核没有很好地与成本控制挂钩等问题。从优化招标采购阶段成本管理，提高目标成本制度的科学性、严谨性等方面,结合实际案例,运用成本控制理论,对房地产开发项目成本控制提出了一系列措施。为今后进一步加强房地产开发项目成本控制提出了有参考价值的建议。关键词：房地产开发；成本控制；目标成本ABSTRACTAsthecountrykeepsoverheatingandacceleratingprocessofrealestatemarketoftherealestate,therealestatedevelopmententerpriseinanunassailablepositioninthemarketforalongtime,mustbevaluedandcostcontrolofrealestatedevelopment,toachievethegoodeconomicbenefits.Thisarticleaimedatthetenderstageofrealestatedevelopmententerprisemonitoringsuppliervariesgreatly,targetcoststodevelopscientificallyrigorousenoughandpaymanagementandperformanceassessmentisnotwelllinkedtocostcontrolandotherissues.Fromoptimizingthebiddingphasecostmanagement,improvingthescientificrigoroftargetcostingaspectsofaspecificcase,usingcostcontroltheory,putforwardaseriesofmeasuresforcostcontrolofrealestatedevelopmentprojects.Forfurtherstrengtheningthecostcontrolofrealestatedevelopmentprojectsputforwardvaluablesuggestions.Keywords:Realestatedevelopment;CostControl;Objectcost目录1前言 12房地产企业成本控制概述 32.1房地产企业成本控制的概念 32.2房地产企业成本控制的内容 32.3房地产企业成本控制的原则 43万科地产的成本控制现状分析 43.1万科地产简介 43.2万科地产企业成本控制现状 54万科地产成本控制中存在的问题及原因分析 54.1万科地产成本控制中存在的问题 54.1.1建安成本高 54.1.2概算、预算突破投资估算 64.1.3房地产企业成本资金过大 64.2万科地产成本控制存在问题的原因分析 74.2.1招标阶段缺乏监管，供应商良莠不齐 74.2.3目标成本制定不够科学、严谨，缺乏执行方法 74.2.3资金成本控制措施空化 85万科地产成本控制存在问题的解决策略 85.1优化招标采购阶段的成本管理 85.2提高目标成本制定的科学性和可行性 95.3采取合理化措施，最大程度降低资金成本 96结论 10参考文献 11致谢 121前言随着我国经济的快速发展，房地产企业的竞争日趋激烈，房地产经营更是步履维艰，要想让企业可持续健康发展，就必须根据当前形式，及时调整发展策略，不断缩小企业发展差距。很多企业已经认识到，目前房地产企业唯一可控制的因素就是成本，成本控制成为房地产企业的重点和难点。企业要想赢得大发展，就必须制定科学合理的企业管理策略，加强成本控制，注重产品质量，从而取得产品竞争优势，因此，在竞争中如何采取科学合理的成本控制策略成为每个房地产企业面临的重大研究课题。文中基于这一背景，以万科地产为例，进一步阐述了房地产企业成本控制现状以及存在的问题和解决对策，进而使得企业走上良性发展道路，实现房地产企业的持续发展。2房地产企业成本控制概述2.1房地产企业成本控制的概念房地产企业成本控制是以成本管理为目的，由成本控制主体在其职权范围内，对项目实施过程中，项目前后定期或不定期收集的所有成本费用的相关数据与项目计划费用进行动态比较分析，发现其中的偏差，找出问题的原因并进行纠正，从而将开发成本控制在计划成本范围内，降低生产成本，促进企业的可持续健康发展。2.2房地产企业成本控制的内容2.2.1土地费用土地费用包括土地征用费用、土地转让费用、安置动迁用房支出、场地租赁、基础设施配套费及相关税费。一般土地费用占房地产开发项目总成本的30%左右，是房地产开发商判断一个项目是否可行，是否有投资开发价值，是否能够给企业带来预期利润的重要经济指标。此外，土地费用还是成本控制的重要组成部分。2.2.2前期工程费用前期工程费用主要包括规划设计费、地质勘察费用、工程监理费用、可行性研究费用、造价咨询服务费、报批报建费、临时工程费等费用，这些费用一般占房地产开发项目成本构成的5%左右，而且计算起来比较麻烦，需要根据预算、估算、概算指标及市场情况等因素来测算，然后根据计划支出费用、合同上标明的价款及实际需要支付的价款进行对比分析，然后调整超出的部分费用。2.2.3建安工程费用建安工程费主要是室外产生的一些费用，主要是指建设过程中发生的建筑工程费、建筑安装工程费、设备购置费及材料费等。一般建安工程费占房地产开发项目构成比例的50%左右，要想让建安工程费得到控制就要采取定额控制法在设计规划和立项决策阶段进行科学有效的控制。2.3房地产企业成本控制的原则2.3.1动态性控制原则就是在房地产开发过程中，通过对估算、预算的管理，通过对设计变更经济签证的动态管理，计算动态成本，比较动态成本与目标成本之间的差异，实现动态反馈控制，最终达成成本控制的目标。为了控制好整个项目的成本，应该从项目每一个分部工程开始，分部分阶段的实施控制。2.3.2综合控制原则项目的成本目标不是孤立的，它常常与项目的进度目标，质量目标，安全目标相协调，房地产公司不能为了降低成本而忽视其他目标，不能因为成本的降低而延误工期，造成产品质量下降，从而造成停工返工，这样反而达不到降低成本的目标，影响成本的控制。因此在实施项目成本控制的过程中必须要坚持综合控制的原则，综合考虑项目各个目标间的协调关系，力求实现各目标的平衡。房地产公司成本控制只有坚持综合控制的原则，才能从根本上提高企业和产品的市场竞争力。2.3.3全过程控制原则房地产成本控制贯穿于房地产项目开发建设的全过程，在投资决策、规划设计、招投标、建设施工、竣工验收及保修等各阶段，涉及成本估算、设计概算、工程预算、工程结算等方面的控制，实现了对项目的全过程管理成本控制，在开发项目过程中，成本产生于项目的各个阶段，任何一个阶段都影响着项目的总成本。因此，在成本控制过程中，要防止片面性的发生，控制是全过程的控制。3万科地产的成本控制现状分析3.1万科地产简介1984年5月万科企业股份有限公司成立，1988年进军房地产行业，在成立之处的8年时间里，曾涉足过房地产、精品制造、超市、模特等多个领域，万科集团曾想将分散风险经营管理，但在激烈的市场竞争中反而顾此失彼，由于主业不明确、体制混乱等原因，无法保障企业获得利润，因此，万科公司认真分析了自己的业务专长和业务特点，重新定位了企业的发展。1991年万科集团成为第二家在深圳证券交易所上市的企业。1993年万科地产把大众住宅开发作为公司的核心业务，业务扩展到全国各大城市，对业务区域也进行了重点布置，区域聚集到长三角、环渤海、珠三角三大经济圈。目前是国内最大的房地产住宅开发企业。2014年公司销量面积1806.4万平方米，销售金额2151.3亿元。2015年公司限售面积2067.1万平方米，销售金额2614.7亿元。同比分别增长14.3%和20.7%。年销售规模和销售额均居同行业首位。经过近30年努力，万科集团成为中国房地产行业的第一个驰名商标，旗下的万科城，万科金域华府，万科蓝山等名牌，深受广大消费者喜欢，公司一贯主张“健康丰盛的人生理念”，鼓励员工和公司一同成长，为员工提供展示才华的舞台。2015年万科地产在全国商品房销售金额为87280.8亿元，在全国的市场占有率为3%，房地产项目结算面积1704.6万平方米，结算收入1902.1亿元，较2014年分别增长35.4%和32.5%，同期，万科已售未结资源1840.9万平方米，合同金额合计约2150.5亿元，同比分别增长10.2%和10.5%。2015年万科地产经营情况19,318,321.9632.76%13,781,375.1634.48%19.42%-1.24个百分点19,021,283.5832.52%13,553,036.1234.36%19.46%-1.30个百分点297,038.3849.41%228,339.0441.98%17.38%4.14个百分点236,591.04171.97%33,687.71347.76%80.02%10.76个百分点19,554,913.0033.58%13,815,062.8734.71%20.16%-0.79个百分点3.2万科地产企业成本控制现状从1984年公司成立以来，万科地产在成本控制方面一直在同行处于领先地位。公司也凭借在成本控制方面的优势保持经济的快速发展，并帮助公司渡过了2009年持续到现在的房地产动荡时期，万科地产在同行业率先完善成本管理体系，采取了一系列成本控制的有效方法，具体表现在：3.2.1扩大了成本核算的空间范围万科地产为了使自己的住宅产品更有市场竞争力，其成本的管理不再局限于项目的生产建设过程，而是向前延伸到客户需求分析、资金的筹集、项目的设计；向后延伸到营销单位的选择、物业的服务、项目的配套设施等等。全程对项目成本信息进行计划管理和跟踪记录，更全面更准确更及时地了解了企业的成本费用状况，对改进成本管理提供了必要的信息支持。3.2.2率先采用了成本信息化管理相对于传统制造业，房地产行业的成本管理更为复杂多变。传统制造业在生产流程上较为固定和单一，原材料、人工成本也比较容易计算，但房地产行业需要协调的社会资源相当大，前后包括金融机构、设计公司、原材料供应商、建筑安装公司等等，而且每次设计生产出来的产品差异都非常大。并且每个地产项目的开发周期都相当长，从开始投入到销售完毕往往会经历两三年甚至更长的时间。而万科公司正是意识到这一问题的复杂程度，所以从成立之初就十分重视信息化的建设，通过使用与金蝶等专业公司共同开发的房地产成本管理系统，很大程度上强化了自身的成本管控能力，在业内也掀起了一股信息化的改革之风。3.2.3成本管控标准化实行统一化、标准化的成本管理是万科地产公司控制成本的另一重要因素。由于房地产企业的特殊性，其本身的成本控制相当复杂，尤其是对万科地产这种国际化的大公司而言，如果公司内各部门、各企业各自为政，成本管理无法做到标准化、程序化和规范化的话，那其降低成本、提高市场竞争力的目标只能是空想。所以，为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，结合万科集团自身成本管理的经验、教训和要求，万科公司先后制定了立项环节的成本控制、目标成本编制作业指引、工程材料及设备管理、成本管理软件操作指引等规范性文件，并制定了《公司房地产开发企业成本核算指导》、《公司目标成本管理实施细则》等成本管控制度，使成本管控工作有章可依。虽然万科地产公司作为行内的成本控制的标兵一直饱受追捧，但其成本管制方面存在的问题也是不容忽视的。2012年以来万科地产接连爆出的“设计门”、“毒地板门”、“纸板门”等各种质量问题，就充分暴露出了万科地产公司在最大程度降低成本时存在的问题，即为了减少成本获取更大的利润而一味的压低工程造价，同时施工单位为了争取中标而不惜竞相压低价格，使得最终成交价格甚至低于自己的成本线，而施工单位此时也只能在施工中偷工减料、以次充好，埋下质量隐患。在这其中，万科公司也负有不可推卸的责任，其为了降低成本而降低成本，成本管控的考核标准过于单一都是造成这一现状的重要原因，因此接下来主要分析4万科地产成本控制中存在的问题及原因分析4.1万科地产成本控制中存在的问题4.1.1建安成本高招标阶段涉及两个方面：一方面是选择一个优秀的施工队伍，另一方面是挑选合格的建材。优秀的施工队伍和合格的建材能有效降低项目建设和采购成本。一般情况下，工程项目的施工队伍通常使用市场化招标的方式决定，招投标的目的就是希望在保证质量的条件下降低造价，然而万科某项目在选择施工队伍时，受到了非市场因素的干预，经领导介绍选择了一家施工队伍，而非通过市场化的招标工作来选择施工方。在施工过程中，由于管理能力不足和技术实力不够，成本投入不足、招聘施工技术人员不到位，工作进展较慢，导致工程节点一再拖延，建设方要求加快速度，施工方找关系想方设法以各种理由来提高工程款，甚至随意停工，导致建设方投放的资金大量增加，比预期增加了近300万元，并直接导致项目开盘时间推迟2个月，错过市场最佳时机，产生损失不计其数。4.1.2概算、预算突破投资估算根据目标成本理论，在产品企划和设计阶段就应该事先作市场调查，制定出目标售价，即被消费者接受的售价，其次根据企业的长期计划制定目标利润，最后用目标售价减去目标利润，即为产品的目标成本。目标成本确定以后，基本上不应再作大的变动，可是公司在目标成本一开始的制定上就没有严格体现这一理论的精髓万科某项目的各阶段成本对比表单位：万元估算概算预算土地费用153015301530前期工程费用217025652489建安成本189872257625468合计226872667129487通过投资分析在决策阶段做出的估算，可作为目标成本的建议书。因为这个阶段许多设计方案等条件都还未确定，所以具有一定的不确定性。并且它是以市场状况为依据制定的，以后都应围绕着投资估算来制定概算和预算，不宜变动太大，要不然就无法达到成本控制的预期目标，即使超出预定的投资回报也是由外部环境因素造成的，不是主观管理控制造成的。从上表可见，万科该项目存在明显的预算超概算，概算超估算的现象，特别是建安成本这一块，概算增加了3589万元，到预算又再增加了4481万元。4.1.3房地产企业资金成本过大对于房地产企业来说，充足的资金是支撑项目持续建设的基础。没有足够的资金，房地产企业将无法继续项目的开发建设，也就无法盈利。目前，万科地产开发项目的资金来源主要依靠银行信贷，自筹资金，和其他资金。下面是万科地产近三年来的资金成本来源2013-2015年万科地产资金来源（%）年份国内贷款占比自筹资金占比其他资金占比利用外资占比201319.2038.6540.321.84201419.6631.0548.450.83201517.2236.5245.171.08根据图表分析房地产企业的融资渠道得知，房地产企业融资与银行贷款密不可分，虽然银行贷款缓和下降，但其所占比重仍然较大，万科地产开发投资资金中的其他资金来源中有80%以上部分来自预收账款及定金，而这部分资金又有超过65%来自银行或者住房公积金管理中心发放的个人按揭贷款。自筹资金中，万科自筹只占到55%，剩下的来自银行给予的建筑贷款。总的来说，有超过60%的资金成本来自银行贷款，这使得贷款要付出高额的利息支出，企业采取股票融资等方式筹集到的资金所占比重较小。资金来源单一、供应不及时使房地产企业上市受到限制。对于银行贷款利率无法进行可靠估计、缺乏严格的可行性论证的情况等可能导致房地产企业资金成本过大。一旦房地产企业资金供应不足，施工进度首先受到影响甚至停工，在很大程度上危害企业效率，甚至影响企业形象，对企业未来发展很不利。4.2万科地产成本控制存在问题的原因分析4.2.1招标阶段缺乏监管，供应商良莠不齐在项目建设阶段，项目招标在项目开发中起了非常重要的作用，通过项目招标采购手段进行成本控制和择优选取分供商。万科集团有限公司通过统一招标合同中规定的主要材料和供应商签订了长期合同，降低了采购成本。但在项目施工过程中，涉及的材料种类繁多，集团不可能对每种资料进行招标采购，所以集团除了对合同中的材料招标外，其他材料的选购则由项目所在地区公司招标部门进行定价招标，而且施工过程中地域性比较强的工程，施工单位也由地区公司确定。在招标过程中，因为对工作时限的要求，招标部门通常询价比较仓促，不能有效控制施工单位的围标，造成定标价格较高，同时集团内部缺乏招标领域的监控，施工单位为了确保工程进度，常常以成本为代价。另一方面，供应商的好坏直接影响工程的质量和进程，甚至影响开发商的工程交工日期，所以开发商选择技术经验丰富，信誉良好，造价最优，现场配合好的分供商至关重要。4.2.3目标成本制定不够科学、严谨，缺乏执行方法出现概算、预算超估算这种问题，其主要原因有两方面，一方面是目标成本的制定不够科学、严谨。在万科集团，投资估算是由投资部门编制的，其他部门基本不参与这项工作，因此会显得比较粗糙。例如在信成道项目的投资估算中，建安成本基本上是套用以前的项目的，但市场水平是有很大差距的，生搬硬套是行不通的。而且，在投资估算、预算的可行性研究报告中，并没有提及所开发楼盘拟采用的装修标准、设计档次、户型结构等基础要素，导致日后根据技术指标和设计方案制定概算、预算时根本行不通，造成造价不断增加的结果。另外，主要由投资部门编制投资估算缺乏具有一定财务基础及工程预结算的专业人员共同参与。另一方面是目标成本的实行缺乏行之有效的办法。万科近年来提倡实行限额设计，其思路和目标成本是一致的。限额设计首先按建设规模和标准提出总投资估算，然后让设计单位在估算限额内完成初步设计，委托造价咨询公司对初步设计的概算进行评估、审核，确定新的限额，然后分解到各单位工程和分部工程;设计单位在新的限额内完成对施工图的设计，再对施工图进行预算审核，控制施工图设计和预算。各不同专业设计应在保证功能和技术指标的前提下，根据限定额度进行方案筛选和实际，严格控制设计和概算的不合理变更，将设计和概算融为一体。4.2.3资金成本控制措施空化首先，房地产项目成本房地产企业主要依靠银行信贷资金进行投资，其资金投入使用的时间越长，投资成本就越大，而且从项目决策设计到施工阶段不可控因素较多，成本控制难度加大。其次控制目标不明确，部分房地产项目在资金追求上以越多越好等为目标，或者认为房地产项目只要融到了资金就是赚钱，从而没有按照项目实际资金需求进行安排，从而导致资金成本过高。比如，万科地产会“多点开花”，同时运行多个项目，公司则通过资金集中统一管理甚至成立财务公司的模式来运行，这就可能导致某一项目的资金被挪作他用而无法得到保障。最后资金使用过程中安排不合理，项目部没有与原材料供应商等单位就资金支付时间进行协商，导致部分资金被提前支出，部分资金由于延后支出而增加了违约金等，这也加大了资金成本。5万科地产成本控制存在问题的解决策略5.1优化招标采购阶段的成本管理成本控制前期阶段的重要环节和保证项目施工成本最低的关键环节就是招投标环节，招投标环节的成本控制要预先选拔优秀施工队伍，确保项目技术过硬和施工任务及时完成的基础上，促进成本控制的科学化和合理化。因而，要做好招投标环节的成本控制，关键在于评标的准确性。因此，要从两方面入手：一方面，建立一支合理的评标领导小组，抽调行业专家、项目开发商，对各项标书展开认真的评审，并结合项目规划设计的方案，进行科学论证，选择最佳投标者，保障施工的质量和技术过关，确保任务的及时优质完成；另一方面，建立一套合理的招投标评价体系，从各项要素出发，对成本进行严格的核算，确保各项报价合理化，以此作为选择投标者的依据，最大限度地降低项目开发成本。而且对于合同的管理也是很重要的，要做到合同明确，降低后续开发可能带来的一些争议。传统的招标采购模式是单批量和压低价格的采购模式，是以保证企业生产作业的连续性为目的，降低生产成本，但这种传统采购模式不利于提高企业的核心竞争力，所以我们要优化采购阶段的成本管理，凭借优化战略采购模式让具有同等价值观的企业，形成更深度的合作和不可复制的竞争力。对于招标采购阶段的成本管理要从以下几个方面着手：第一、明确划分集团总部和项目分公司的采购权限，避免因权限不清和漏项采购影响工程进度或重复采购造成资源浪费的现象，集团与地区公司招标采购权限划分表如下：集团与地区公司招标采购权限划分表钢材、木材、水泥、橱柜、卫浴设备等零散材料建安总承包工程、精装修工程、门窗过程、电梯工程、空调通风工程等市政工程、景观工程、消防工程、车库交通设施工程等重要设备（不包括电梯、空调、冷冻机组等）小型设备规划与建筑方案设计、幕墙设计、营销策划、园林景观设计等施工图设计、工程检测、工程检测、房展、公共活动、调研等第二、上述所列材料除三大材进行战略采购外，其他采购原则上必须采用公开招标的方式，如出现特殊情况下不能进行公开采购的，可通过议标后进行直接委托或采购，但必须按规定程序由成本部门进行预算或合同价审核。5.2提高目标成本制定的科学性和可行性5.2.1.目标成本制订宜早不宜迟房地产行业的成本造价通常要经历投资估算、初步设计概算、施工图预算和施工决算几个步骤，要求不断地趋向准确。在万科某公司目前的管理思维里，只是将施工图预算作为项目的目标成本，对前面的估算和概算则不太重视，制定得相对比较粗糙，造成误差很大，从《万科某项目的各阶段成本对比表》的数据，特别是建安成本这一项当中就可以看出。实际上在投资决策部门出具投资估算并获得审批通过时就已经做出项目的决策，如果目标成本要在预算时才能明确，经常是亡羊补牢，为时已晚。所以应将投资估算作为目标成本的雏形，在估算的正常范围内变动估算和概算，这样才能做出正确的经营决策。5.2.2.目标成本制定应由多个部门团队共同完成首先要充实企业发展人员的队伍，增加具备预算、结算和财务专业知识的人员，并加强和培养原有人员的综合素质，成立企业发展中心，以发展中心为头，召集各有关部门对初步提交可行性报告，出具投资估算进行会审，就本部门或本专业负责的内容提出建议，共同对目标成本的制定负责，避免在实施过程中缺乏技术的可行性。5.2.3.要善于收集各类成本数据，完善资料库，为制定目标成本打下基础房地产企业都会归纳总结以前做过的项目，形成历史的数据库，但仅这样是不够的，市场在不同时期有着不同的发展变化，不同的地区也有很大差别，不同类型的住宅成本也不相同，这就需要目标成本制定的团队在日常工作中积累各类成本数据，并参照初步设定的设计档次、户型结构、装修标准等基础要素加以合理的调节，以制定出更高质量的目标成本。5.3采取合理化措施，最大程度降低资金成本5.3.1扩宽融资渠道房地产企业是一个资金密集型的企业。资金充足、成本低廉、就能保证承包单位的施工进度、竣工时间和房屋的销售预期，使建设资金按计划回笼，形成良性循环。降低资金成本，就要扩宽资金来源渠道，在银行基础上，可尝试融资租赁、发行债券等方式，这样做不仅可以筹集更多资金，还可以调整资金结构，降低单一渠道的资金来源的依赖性，从而降低资金成本。例如：企业可以同时向多家银行申请开发贷款额度、放款时间、使用方法、监管力度及贷款成本等影响因素，不求大只求够用，以节约财务费用。5.3.2明确融资方案明确融资方案，房地产项目在建设之处要与银行等机构进行会商，与银行探讨当前或者未来一段时间提供融资的可行性，并进而确定融资成本，为推动成本控制奠定基础。其次，要明确投资方案，房地产项目部要与供应商等合作企业进行商谈，确定资金支付期限、支付方式等，以此提高资金支出的计划性，强化资金成本控制。对项目施工过程中需要拨付的大量工程款，房地产企业应尽量争取承包方支持，调整付款时间，按照合同适时拨付。其次，要明确项目部与房地产企业之间的资金管理关系，特别是在资金集中统一管理模式下，要明确房地产企业与项目部之间的沟通联络机制，资金使用责任落实机制，避免资金空闲或紧张。5.3.3加强房款回收企业特别加强售房款的回收，多管齐下促回款，在保证回款的同时，企业要充分利用好银行之间存在博弈与合作的关系，平衡各银行的按揭业务量，除住房公积金外，引进多家按揭合作银行，根据各银行差别化的政策见风使舵，做到有抑有扬，调控各银行按揭比率，从而降低资金成本。6结论房地产企业成本控制是一项较为复杂、艰辛、敏感而又细致的系统工程,