采购管理的内涵与目标培训课程

1、采购管理的内涵与目标采购管理的内涵:从外部环境分:人、机、料、法、环从内部联系分:采购控制、有效谈判、物料控制、供给商及供给链管理采购管理的目标：5R+SCM建立一套完整的采购体系，确保采购功能的全面实施实施有效控制采购本钱战略建立完善的、可靠的供给链体系提高企业可持续开展的竞争力2、采购管理的责任以最小的本钱创造最大的价值及效劳在产品价格、质量、交付期限间平衡建立有效的、长期的合作伙伴关系3、有效实施采购管理的根本条件——组织机构及人员组织地位：组织人员：采购人员素质：4、组织机构采购管理部采购物料控制供应商质量管理供应商质量保证供应商评估及选择供应链维护库存量控制物料采购供应链建设价格控制供应商开发5、有效采购的目的地以合理的价格、在明确的时间跨度内、从合格的供给商处采购符合内部或外部客户需要的产品或物资，在客户指定的地点完成交付手续，并确保该产品或物资无论在质量、数量及其售后效劳等方面均能满足客户的需要。5RRightPriceRightTimeRightQualityRightProduceRightSuppliers6、商品市场分析〔5P〕产品PRODUCTS地域PLACES促销PROMOTION价格PRICE7、市场学初步——理解4P〔产品〕它是销售商提供给潜在顾客的一种有形或无形的属性，包括了无形的或不能观察到的属性，如与产品一起提供的效劳。营销人员一定要确定他们的目标市场怎样看待他们的产品，并通过营销组合去满足他们的需要。了解产品的生命周期〔开展期、导入期、成长期、成熟期、衰退期〕产品的生命周期曲线

〔TheProductLifeCycle—PLC〕时间产品赢利能力8、市场学初步——理解4P〔地域〕是使适当数量的产品在适当的地点可以买到,就是在顾客需要它们的时候各需要它们的地方。建立营销渠道系统：横向、纵向一体化9、市场学初步——理解4P〔促销〕促销是销售商和潜在顾客间信息的沟通，目的在于影响顾客的态度与行为。一般来说，人的态度是很难改变的，促销的目的在于通过影响消费者的态度从而改变消费者的购置行为。推动—用促销力量向所有的营销人员营销组合，即在营销渠道中形成鼓励措施拉动—所设计的促销旨在使消费者向中间商求购某种产品的促销活动。促销方法〔人员推销、群众销售、广告、公共关系如记者招待会、销售促进〕10、市场学初步——理解4P〔价格〕价格是用一种货币来标示一种物品的价值表示方式消费者的需求与物品的价格相联系10、市场学初步——理解4P〔价格〕续1影响订价的因素——1、能产生价值的产品属性2、品牌名称的价值3、无形产品属性带来的附加值4、分销因素5、促销因素6、竞争性环境7、法律环境10、市场学初步——理解4P〔价格〕续2新产品价格政策1、价格掠夺政策〔很少或没有接近的替代品产品在高价时有足够需求〕2、渗透定价3、心理性订价11、采购方案及库存管理目的：有效地控制仓库库存量，确定最正确的采购提前期及采购批量生产消耗与仓库管理—为什么要建立平安库存？〔满足生产消耗的需求，应付意外事件对生产的影响，满足市场和客户的需求变化〕—仓库管理须解决的几个问题：何种物料须建立库存？何时订货及经济订货量？仓库管理的根本原那么11、采购方案及库存管理

——ABC法那么如何建立平安库存？〔运用ABC法那么与供给商的供给链长短相结合〕ABC法那么〔ActivityBasedCosting〕80/20ABC法那么的目的在于将所有的工程或信息按重要性分成ABC三类：——列出清单——重要性按递减顺序排列——算出各个重要性所占的比例，进而算出累积比例——以工程数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴——定出对应于Y轴上80%、95%和100%的三点，分出ABC三区ABC法那么计算案例-1ABC法那么计算案例-2ABC法那么计算案例-3结论:A区B区C区CB100%95%80%A谨慎库存之河

TheRiverOfInventory—占用资金—库存管理本钱—采购本钱—缺货损失本钱—库存物资所占资金的财务费用—管理库存的费用—保险费用—库存物资随时间的贬值库存掩盖了管理中存在的一系列问题及时供货〔JIT〕—优点零废品、零库存零准备时间最低搬运量最低损耗最短采购提前期最小订货批量实施零库存管理，降低采购和库存管理本钱产品上线，减少质量本钱和生产的中间周转环节及时供货〔JIT〕—缺点—唯一供给来源—要求有严密的方案性—供给商自我调整生产的能力强—要求供给商必须确保产品质量100%的合格率—对供给环节的其它要求高按时供货〔OnTimeDelivery〕适合目前的供给环境和供给商的能力，满足客户的根本需求保持最低库存，降低货物短缺带来的生产停产确保上线的零部件产品质量，降低生产的质量本钱缓冲方案更改带来的影响建立供给商的库存，逐步向零库存过度订货法那么—(订货点法)在建立平安库存的根底上设立预警点，以此作为订货依据预警点库存量=平安库存量+生产消耗X供货周期经济订货量=生产消耗X供货周期订货法那么—(周期性订货法)在建立平安库存的根底上根据供货后应该到达的库存量来确定订货周期，并要求实施周期性订货此时供给商的供货周期仅作为参考。要求库存量=平安库存量+周期供货的实际订货量经济订货量=要求的库存量-实际库存订货法那么—(KANBAN订货)由供给商直接在生产线或临时周转仓库设立最低库存及标识。供给商应严格监控生产消耗及其所设立在生产线或临时周转仓库的最低库存量，以便随时予以补充。最低库存量=经济订货量要求：唯一供给来源、最短采购提前期、最频的小批量供货订货法那么

(MRPII=最小经济生产订货法)物料需求方案〔MaterialRequirementsPlanning,简称MRP〕出现在60年代中期，它的出现较好的解决了经济生产批量、平安库存、订货点来保证生产的稳定性的相关需求管理问题。制造资源方案〔ManufacturingResourcesPlanning,简称MRPII〕的出现那么更好地在制造组织和管理模式中取得平衡。根据销售预测及仓库已有库存量，以及在订量、待检物料数量的根底上，参考业已设置的供货周期及最小订货量来确定本次订货的最小订货量。最小订货法可根据要求及设置每天或每时定时运行一次操作。仓库管理的原那么物料进出数量准确，标识清晰一般来说，应遵循先进先出的原那么不同物料库存区域划分清楚、合理物料帐目明了、准确物料进出仓库制度清晰、标准、有序建立库存盘点制度库存周围率=销货本钱/平均库存销货本钱=期初存货+进货-期末存货存货周转天数=365/库存周转率采购总订量控制原那么建议在某一供给商处采购的物资总金额不要超过该供给商总销售额的三分之一，以减少对该供给商的依赖性目的：降低采购风险原因：采购价格的构成可变本钱固定本钱销售费用管理费用其它费用利润采购总本钱产品不同阶段对本钱的影响影响项目数量影响力设计/开发5%70%材料采购40%20%直接人工费25%5%业务费用30%5%案例分析

一、〔对公司利润的影响〕某公司在2000年的年销售额为5000万元，相应的全年物资采购总额为2500万元，利润为500万。根据董事会的意见，要相同市场状态和相同的利润率前提条件下，公司在2001年利润预算为550万，即在去年的利润根底上增加利润50万。答案：案例分析

二、〔对公司利润的影响〕案例分析〔三〕你在实际采购过程中遇到的困难及解决方案？采购谈判的目标采购谈判双方为实现各自的商业或经济目的,通过谈判,明确采购双方的责任和义务通过采购谈判双方的有效沟通,了解各自的需求以及双方的分歧所在.通过谈判,双方不断调整各自的需要和利益,在寻找解决双方矛盾的途径过程最终达成一致意见,实现双赢简单来说:谋求一致,皆大欢喜,以战取胜谈判策略及选择〔一〕主办者：必须事前作SWOT分析和BATNA分析，才能发挥主辩方的优势，个人的谈判经验和技巧。谈判双方的目标：获取各自的商业利益，到达双赢的目的。采购谈判策略：主张对事强硬，对人温和，把事与人分开；主张开诚布公，在谈判中不采用诡计，也不故作姿态；主张在谈判中既要到达目的,又要不失风度；主张尽量保持公正、正直，同时又要让别人无法占你的廉价。谈判策略及选择〔二〕报价/还价必须坚决，毫不迟疑；不要作过多的解释不要过快地让步让步幅度不能太大对对方进行蚕食，分工程来任何一次让步都应该有对方的让步为前提多听，少说控制谈判的主动权及时总结已研究成果协议的条款。谈判的原那么商人没有作亏本生意的不要剥夺卖方的合理利润双赢原那么,确定合理的价格,否那么损失的一方会从其它方面弥补他的损失谈判的战术技巧永远拒绝对方的第一次报价当对方出示其较高的意见时，显示自己的犹豫和困惑为对方设置期限障碍虚设障碍权限战术底牌战术特别的折扣或促销最终签字前，要求免费的配件或效劳谈判的策略选择强势策略〔借力发力、过关夺隘、化整为零、泰山压顶〕平衡策略〔欲擒故纵、差额均摊〕弱势策略〔迂回战略、直捣黄龙、哀兵求胜、利益割让〕有效谈判应注意的事项联系技巧鼓励技巧发现技巧主辩者的思路注意个人的思维或信仰的差异会影响你的正确判断能力有效的沟通成功的谈判设计方案估计双方的利益需要，制定相应的取舍方案和优先方案；建立自己BATNA目标；个人问题和谈判问题区分开；清晰地表达自己的态度和目标；把握谈判的进程，防止失控；在事实的根底上进行辩论，防止猜测和感情用事；首先就双方一致性的条款达成协议，建立友好气氛；提问多采用开放性问题，多听，少讲；理解谈判的目的在于赢利，因此要营造双赢的局面；谈判结果要合同化，保障双方利益；注重信用。伙伴供给商开发及管理的目的确保供给商的质量扩大供给商的参与保障供给商的稳定性伙伴供给商开发、认可程序供给商的初步选择及相关商务谈判供给商质量体系审核供给商批准及产品开发协议供给商信息会及初始样品的试制供给商过程评估初始样品的批准供给商小批量供货合格供给商批准供给商认可流程图ABCD体系审核供应商批准及产品开发协议信息会及样品试制过程评估初始样品批准小批量供货合格供应商批准供给商开发初始样品开发合格供给商批准供给商伙伴开发理念社会分工的细化涉及全球的公司合并浪潮供给链所赋予的新概念全球市场一体化所带来的前所未有的市场竞争以赢利为目的地商业行为的需求新技术的影响投资的规模经营效益影响全球采购的需要供给商信息来源产品线的下游〔多一点了解你的竞争对手，成功的竞争对手为节省了供给商开发本钱；行业会议/同行业杂志等提供了有用的信息〕产品线的上游〔原材料供给商能向你推荐最好的供给商〕产品线〔自己对供给商信息的掌握程度；公司内部同伴的信息交流；别忘记了供给商对你的帮助〕供给商开发供给商的初步选择及相关的商务谈判供给商质量体系审核供给商批准的原那么供给商产品开发协议初始样品开发供给商信息会供给商初始样品的试制供给商过程评估供给商样品审批合格供给商批准供给商小批量供货首批小批量供给质量信息反响根据具体情况确定小批量供货的数量及批次合格供给商批准及更新供给商质量体系的评估

〔管理局部〕1、管理职责2、质量体系3、内部质量审核4、人员培训5、质量体系中的财务问题6、产品平安7、公司策略管理供给商质量体系的评估

〔产品和过程〕1、合同评审2、设计控制3、过程筹划4、文件和资料控制5、采购6、客户提供产品的控制7、产品标识及可追溯性8、过程控制9、检验和试验〔含产品验证〕10、检验、测量和试验设备的控制11、不合格品的控制12、纠正和预防措施13、搬运、储存、包装、防护和交付14、质量记录的控制15、今后效劳16、统计技术生产过程认可供给商信息会〔DRAP〕设计失效模式及后果分析〔DFMEA〕控制方案〔CP〕过程的失效模式及后果分析〔PFMEA〕供给商预样品审批过程评估生产件审批〔PPAP〕生产过程认可供给商绩效评估

〔供给商的质量保证体系〕初始样品资料和产品的符合性及交付期供给商质量体系评估供给商产品质量PPM供给商质量缺陷扣分供给商重大质量事故扣分供给商质量培训时数供给商绩效评估

〔供给商的供给价格〕价格是否具有竞争性是否进行价格分解和分摊的合理性供给商对报价的反响速度供给商合作的诚意或意愿供给商的客户群供给商绩效评估

〔供给商的供给能力〕准时交付率供货数量差异百分比售后效劳响应延迟百分比是否预备最低的产品库存订单完成百分率供给商绩效评估

〔供给商的技术同步开发能力〕供给商设计开发能力修改工艺，参与本钱降低的能力供给商是否提供PPAP文件持续改进的能力人均培训时数〔特指产品及技术培训〕供给商绩效评估

〔供给商合作的意愿和诚意〕总体评分类根据产品性质设置评分权数设置不同的供给商等级确定不同等级供给商的质量监控方法决定供给商的取舍方案供给商选择原那么供给渠道双重来源确实良原那么管理最少的供给商反映经济市场变化并具备竞争力的价格供给商提供的产品质量保证紧急采购不意味着无供给来源目的：减少一切不必要的浪费供给商管理〔案例分析1〕供给商管理〔案例分析2〕价格的变化受以下主要因素的影响产品设计的合理性产品的质量货款的支付周期采购数量和工人的生产熟练程度——PORTER的经验曲线波士顿咨询公司所作调查报告说明：被积累的生产数量增加一倍，生产本钱将下降20%-30%。〔摘自A.JGasser的?采购与利润?〕价值分析法〔1〕价值分析法的概念产生于美国的通用电子公司，由该公司的物资管理部门主管L.d.米尔斯在采购部门首次引进了价格分析调查，以消除不必要的开支。价值分析意味着：一个产品的所有功能都应与本钱相联系，人们必须在真正需要的和不必要的功能之间作出明确的区分。约翰.F.麦克唐纳麦道公司的传奇创造者的儿子，他在90年代将价值分析的原理运用于公司管理之中。其结果是：尽管麦道公司向客户提供了更高性能的新型战斗机，但其在内部结构的设计上那么减少了30%的零件。价值分析法〔2〕采购价值分析是指在采购供给链中发生的所有本钱分析。现代企业的思路：市场设计生产价值分析法的思路认为产品已经生产出来，并已经进入市场。因此，我们首先必须学会判断哪些功能为无用功能。找出本钱发生的主要位置〔工艺、生产和采购等〕分析本钱〔设计方案、功能过剩、需求理解偏差、无用本钱〕价值分析法〔3〕

〔标准化所带来的本钱影