月度收入分析会运作要点

12021年10月月收入分析会2一.月收入分析会作用内容纲要二.月收入分析会运作要点三.本卷须知3月收入分析会的作用承接季度开展辅导任务，根据每月实践已达成情况，及时调整每季度中阶段追踪开展目的经过不同角度的收入分析，激发主管获取更高收入的源动力，协助其明晰实现更高收入目的的途径目的追踪激发动力经过对主管的目的追踪和激发动力，推进队伍的业务开展和组织扩张推进开展提升绩效开展组织4一.月收入分析会作用内容纲要二.月收入分析会运作要点三.本卷须知5运作要点组织形式会前准备会中运作会后追踪61、组织方式------------以基层运营单位〔县支公司或城区营业单位〕为主要运作单元，每月10日前举行月度收入分析会参与对象是本单位的一切理财经理及主管月度收入分析会可以专门召开，也可以和季开展辅导会、月度主管例会、主管培训等结合起来72、会前预备会前准备数据提取和加工会议材料准备分享人员沟通资料1-季度开展目的达成情况预警表资料2-月收入分析会课件分享人员普通可选取近期达成情况良好的主管或收入明显提高的主管内容要提早沟通，确保内容积极正面、有效果、有压服力，并契合会议主题要留意切换每期分享人员的类型，防止千篇一概，缺乏新意83.会中运作月收入分析会专题团康暖场活动上月收入公布及表扬优秀主管代表分享激励时刻本月进度提示目的订定与研讨3.2收入公布工程制度运营创富榜：个人收入/根本法收入排行榜、市县人均根本法收入、各职级根本法收入、管理津贴收入排行等制度运营期刊：任务动态、根本法月度收入分析、根本法增收节支、制度运营标杆亮点常态增员过程目的:月度举绩人力通报、主管增员情况通报、新人举绩情况等103.2表扬鼓励可在月度分析会中宣布下次月度会议的表扬主题：如增员最多、低绩效人员转化最多、举绩率最高、人均收入最高、直辖组津贴最高等对上月季度阶段目的达成情况优秀者、收入改善幅度大、组织壮大效果明显的主管给予荣誉表扬鼓励，营造气氛11

3.3.1收入排名3.3.3案例分析选择具有针对性的典型案例进展分析，协助主管及理财经理找到收入生长途径对不同职级主管及理财经理的中心待遇目的获取情况进展分析对各职级主管及理财经理进展收入排名，协助主管明晰收入定位3.3.2三项中心收入分析3.3月度收入分析专题设置123.2.1收入排名明晰收入位次位次了解收入构成，明白收入的长短板排名业绩工号姓名职级总收入组经理平均收入FYC职级底薪管理津贴新人举绩津贴新人晋升津贴其他13姓名职级类别底薪基数实际发放月度考核保费目标月度考核保费达成杨xx高级组经理14001400张xx中级组经理12001200田xx初级组经理10001000许xx高级理财经理1000100080008000赵xx高级理财经理100060080000张xx中级理财经理80080060008000吴xx中级理财经理80080060006000刘xx初级理财经理60048040002000范xx考降理财经理500300400003.2.2专项津贴分析表〔1/3〕-底薪经过对底薪的分析，让主管和理财经理了解职级的高低和当月考核保费达成多少将直接影响究竟薪的额度，引导主管积极提升和提升个人业绩14姓名职级管理津贴比例团队FYC管理津贴张xx高级处经理4%1200004800田xx初级组经理6%500003000许xx初级组经理6%400002400王xx高级组经理6%10000600经过对管理津贴的分析，让组经理层级主管了解到做大团队、做大FYC的重要性。3.2.3专项津贴分析表〔2/3〕-管理津贴姓名职级底薪新增人力新人举绩津贴新人晋升津贴增员津贴合计杨xx中级组经理12004120012002400张xx初级组经理10001300400700孙xx初级理财经理60026008001400经过对增员津贴分析，对比底薪收入，突出增员的制度创富优势，鼓励业务系列及主管系列多增员，做大组织。3.2.3专项津贴分析表〔3/3〕-增员津贴张三高级组经理直辖组李四高级理财经理王五中级理财经理赵六初级理财经理新人甲新人乙张xx组经理刘xx组经理163.2.3案例分析(1/5)张瑞英直辖组上季度职级个人考核保费是否合格人力张三高级组经理40000是李四高级理财经理（宽限）18000是王五中级理财经理（宽限）10000否赵六初级理财经理20000是新人甲业务员2000否新人乙业务员5000否团队合计100000举绩人力合计6人对所辖团队进展案例分析17张三主管3.2.4标杆分析(2/5)-季度目的达成分析个人考核保费达成情况直辖组季度目标达成情况新增合格人力直辖组考核保费直辖组合格人力增员达成情况季度目标达成率差距达成情况季度目标达成率差距达成情况季度目标达成率差距达成情况季度目标达成率差距达成情况季度目标达成率差距40000

80%

100000

0%

2100000138%--350%3266%11、季度目的中个人的考核保费完成情况良好，已完成80%，团队已超额完成直辖组季度考核保费目的，继续努力；2、新增合格人力达成进度较慢，间隔规范组还差1人，间隔季度开展目的还差2人。3、直辖组增员进度达成情况良好，已增员2人，完成率为66%。18个人考核保费个人销售业绩高，累计销售期交保费近8万元，个人FYC达8000元底薪津贴直辖组考核保费高达10万元，达到组维持条件，享受高级组经理1400元底薪建议：尽快晋升可享受最高3000元处经理底薪。新人举绩津贴目前两个新人均已举绩，享受举绩津贴合计600元建议：尽快推动晋升，赚取晋升津贴800元；新人晋升津贴目前两个新人均未晋升建议：新人晋升后可增加展业组合格人力，张三可借此机会晋升处经理张三主管根本法收入分析3.2.4标杆分析(3/5)-收入分析19张三主管其他收入1、业务推进方案奖励达成业务推进方案中6万-10万的奖励规范，获得1000元2、增员推进方案奖励达成增员推进方案中主管新增举绩1人的规范，获得500元3.2.4标杆分析(4/5)-收入分析算一算一、业务系列例：在九月份的收入分析会上，考降理财经理小韩。九月份的业绩能够会给他带来怎样的利益变化利益大PK3.2.4标杆分析(5/5)-收入分析假设算到四季度1、七、八、九三个月拿缺乏全额底薪，最多少拿600元；2、三季度末延续两次考核未达标，那么四季度底薪停发，少拿1500元。1.三季度胜利提升初级理财经理拿回全额底薪，最多拿回600元；2、四季度初级理财经理享用600元底薪，总计1800元；假设达成假设没达成假设看到四季度，达成和没达成一反一正相差4500元。假设算到开门红1、七、八、九三个月拿缺乏全额底薪，最多少拿600元；2、三季度末延续两次考核未达标，那么四季度底薪停发，少拿1500元。3、此时有两种结果：一种是四季度继续没能达成考核——解约。另一种四季度达成初级理财经理考核，那么开门红最高是600元底薪。1.三季度胜利提升初级理财经理拿回全额底薪，最多拿回600元；2、四季度初级理财经理享用600元底薪，总计1800元；3、此时有两种结果：一种是四季度没能达成考核那么进入宽限期，开门红照样拿600底薪；另一种四季度冲刺中级、开门红就可以顺利冲刺高级！拿到1000底薪！假设九月份达成假设九月份没达成假设看到开门红，达成和没达成直接决议是冲刺1000底薪还是600底薪借助季度职级冲刺维持或提升考核，可对理财经理制度创富带来长期影响。结论：考降理财经理小韩，九月一个月业绩高低，可以在根本法利益上带来接近4500元收入差距。二、主管提升系列例如：准主管贾经理，上季度职级为中级理财经理，目前现有架构人力7人，其中新增新人3人，个人保费已到达20000元，团队考核保费间隔高级组提升〔120000〕还差30000元。24算一算九月份的业绩能够会给他带来怎样的利益变化假设是业务系列：下季度胜利提升高级理财经理〔30000元提升〕，换算成FYC本季度总共拿到6000元，下季度底薪为1000元×3=3000元〔含40%浮动〕；假设新人胜利提升，团队考核保费到达120000元，那么贾经理顺利提升高级组经理，底薪享用1400元×3=4200元；管理津贴按照6%比例提取，团队总FYC按照24000元测算，预期提取管理津贴为6%×24000=1440元；三个新增人力假设顺利举绩并提升可拿到增员津贴700×3=2100元；合计根本法制度性收益=2100+1440+4200=7740元；孰高孰低，立见分晓！25经过收益比较引导属员走组织开展道路，博得利益最大化。结论：准主管贾经理，在个人同样考核保费情况下，假假设贾经理为高级理财经理、组经理等职级，在FYC不变的情况下，收益差别宏大。273.4主管分享请出上述进展标杆分析的主管，围绕：改善绩效做优团队增员提升相关主题，偏重认识、思绪、方法、目的分享，激发志愿和思索还要留意分享时间的控制，普通10-15分钟，不宜过长或过短3.6季〔月〕度目的达成情况通报主管月度目的达成情况要分类通报不同类别主管通报要有不同偏重点对每类主管月度达成结果要有缘由分析通报内容通报方式达成情况全部达标部分达标接近达标差距较大XX处经理XX高级组XX组经理XX组经理职级捍卫类目的达成情况通报运营偏重点XX处经理XX高级组XX组经理XX组经理XX处经理XX高级组XX组经理XX组经理XX处经理XX高级组XX组经理XX组经理通报分析要偏重与考核维持规范相关目的的达成情况；重点关注增员平台和低绩效人员转化对达标情况不理想的要结合实践重点分析达成情况全部达标部分达标接近达标差距较大通报方式XX处经理XX高级组XX组经理XX组经理组织做优类目的达成情况通报运营偏重点XX处经理XX高级组XX组经理XX组经理XX处经理XX高级组XX组经理XX组经理XX处经理XX高级组XX组经理XX组经理通报分析要偏重与优质体规范相关的相关目的达成情况；重点关注团队绩效的提升和高手举绩情况对达标情况不理想的要结合实践重点分析达成情况全部达标部分达标接近达标差距较大通报方式XX处经理XX高级组XX组经理XX组经理提升规划类目的达成情况通报运营偏重点XX处经理XX高级组XX组经理XX组经理XX处经理XX高级组XX组经理XX组经理XX处经理XX高级组XX组经理XX组经理通报分析要偏重与考核提升条件相关目的的达成情况；重点关注主管架构的搭建进度对达标情况不理想的要结合实践重点分析323.6研讨规划〔1/2〕-关键影响要素围绕季度开展目的关键影响要素为：季目的月分解后实践完成情况经过和原季度分解目的后的月度完成情况对比，将本来月度目的和上月完成差距进展累加得出本月根本目的。辅助相关推进方案关键影响要素为：推进方案的奖励设定值〔业务和人力方案引导原理一致〕在本月根本目的的根底上，经过和主管沟通本月业务或者人力的推进方案的获取条件值，充分调动主管积极性，并提高本月目的的订立值。依托根本法津贴及考核工程设置关键影响要素为：根本法的津贴设计值〔团队考核保费、计提比例、举绩人数等〕和主管充分沟通主管维持及提升所要到达的考核保费值，以及组织架构维持、合格人力目的等，引导主管设定更高的举绩人力目的以及直辖团队考核保费值来订立本月目的订立值。目的订立33分类研讨第一步：中高级主管（处经理及以上）由县支公司分管银保经理组织研讨，初级主管（组经理层级）由县支公司银保部经（副）理组织研讨。第二步：由各团队最高主管组织所辖主管进行目标分解二次研讨。第三步：由团队最高主管发布本月发展目标。研讨内容对每个主管结合《季发展目标汇总表》进行进度调整帮助每位主管规划确定下月行动目标，规划时