五章饭店计划与组织管理

第五章饭店职能管理

计划、组织、指挥、控制和协调是传统的职能管理方法，在现代企业管理中，激励作为一种职能手段也得到企业界的普遍关注，协调职能衍生出来的协调与沟通的有效结合更是一种有效的职能管理方法。本世纪60年代以来，随着系统论、控制论和信息论的产生以及现代技术手段的发展，管理决策学派的形成，使得决策问题在管理中的作用日益突出。西蒙等人在解释管理职能时，突出了决策职能。第一节

饭店计划及其编制方法

一、饭店计划的定义和重要性

（一）饭店计划的定义

饭店计划是指饭店立足现实、面对未来，通过对饭店经营活动的运筹计议、决策规划所形成的全面安排饭店经营业务活动的文件。

饭店计划管理是饭店根据内外环境条件，通过对计划的编制、执行、控制，确定饭店经营目标和经营政策，拟定和选择经营方案，指导饭店的经营活动，实现饭店双重效益，推动饭店发展的过程。计划的层次1.1．最高层次——目标：目标是根据企业宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期效果，是一个组织各项管理活动所指向的终点，也是计划的最高层次的内容。没有一个明确的目标来指引，计划工作就难以把握方向。1.2．中间层次——战略：组织战略是对组织资源的使用方向上的规划，是计划中间层次的内容，是连接目标和具体计划间的桥梁。1.3．基础层次——规范：具体计划是各层次的具体活动安排，是计划最基层的内容，也是计划中最具操作性的成果。计划中的目标和战略必须逐层展开并形成各层次的具体计划，才能有效地组织和协调各类活动。计划的构成要素一个健全、完整的计划，一般包括以下构成要素：2.1．主题。即对计划内容的概括，反映饭店未来行为的一种规划。它具有特定的内容。2.2．时效。指有效计划的时间幅度。任何有效的计划，必须有明确的实现目标的时间界限。计划根据其时间特征，可分为长期、中期和短期计划三种。2.3．行动主体。指制定计划或在执行计划的单位或个人。计划要求有明确的行为主体，无论是制定还是执行都有明确的责任者。根据不同的主体或组织层次，计划可分为不同类型的计划。如饭店总体规划、部门计划以及按职能划分的财务计划、人事计划等，乃至个人计划。2.4．形式。指计划的表现形式。计划的形式大致可划分为目标、策略和规范三大类。（二）计划的重要性

1、明确饭店的发展目标，规定饭店经营管理活动的主要内容；

2、便于协调饭店内部工作；

3、提高饭店经营管理水平和经济效益；

4、为其它各项管理职能发挥提供目标、纲领和依据。二、饭店计划的分类（一）长期计划和短期计划

（二）内部计划与外部计划

（三）总体计划和部门计划

（四）饭店的经营计划和管理计划1.饭店经营计划的主要内容

(1)饭店经营战略计划

(2)饭店销售计划

(3)市场营销计划

(4)饭店接待业务计划2.饭店管理计划的主要内容

(1)劳动工资计划

(2)设备建设和维修计划

(3)财务计划

(4)物资供应计划

(5)职工培训计划（五）特殊的计划类型

1、宗旨和使命；

2、目标；3、程序；

4、规划；5、规则；

6、预算；7、政策三、饭店计划指标体系

1、客房或床位数

2、接待人数

3、客房出租率

■客房平均房价■利润率■营业收入■设备完好率■客人满意率■客人投诉率■利润■成本和费用■员工人均创利4、客房双开率(将两位客人同时安排在一个房间，是提高经济效益，提高房间利用率，增加客房收入的一种经营手段。双开房间房价的制定方法有多种)

5、饭店营业收入

6、饭店营业成本和费用

7、利润和税金

8、职工人数、工资总额、劳动生产率四、影响计划编制的因素

(一)市场状况

(二)经济合同签订情况

(三)饭店综合接待能力

(四)饭店的管理水平和技术水平

五、饭店计划编制程序（一）估量机会

（二）确定目标

（三）确定前提条件

（四）拟订可供选择的方案（五）评价备选方案（六）选择方案（七）综合平衡、制定计划六、饭店计划编制方法（一）“远粗近细”滚动计划法（二）趋势预测法（三）盈亏平衡分析法七、饭店计划的目标管理1.企业的目的和任务，必须转化为特定的目标。2.各级管理人员只有通过目标对下级进行领导，并以目标来衡量每个人的贡献大小，才能保证企业总目标的实现。3.必须有周密的、方向一致的分目标来指导每个人的工作。饭店总目标必须进行分解，成为各单位各部门乃至各岗位的分目标。目标必须可以落实，目标应为各部门各层次所接受；4.目标的实现要以自我控制为主。目标管理的实施阶段和成绩评价阶段，应做到充分信任员工，实行权力下放和民主协商，使员工进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。5.工作成绩的考核、评价和奖励必须严格按照每个员工目标任务完成情况来进行，以进一步激励每个员工的工作热情，发挥每个员工的主动性和创造性。第二节饭店组织管理饭店组织职能的涵义

任何组织，都有必不可少的六个要素：人员、职位、职责、职权、关系和信息。具有一定素质要求的人员，占据某一职位，承担一定职责，行使一定职权，确定明确的相互关系，并借助信息的流通，就能够形成各种形式的组织。这六大要素的科学组合，就能形成健全有效的组织。

一、饭店组织设计的原则（一）饭店形式适合经营的原则（二）权责相当原则（三）命令统一原则（四）管理幅度的原则（五）劳动节约的原则二.饭店现代组织理论

1.员工参与管理

2.经理员工和睦相处

3.员工行使权力

4.重视人的因素

5.激发员工的工作热情和自豪感

6.缩短管理层与基层的距离

7.放松对下级的控制。三、饭店的组织结构（一）饭店组织结构的形式

1、直线制——这种组织模式隶属关系简单，信息流畅，责任明确，管理效率高。但没有职能人员和管理部门，大小事务均由主管躬亲，因此只能适用于组织分工不发达的小型饭店。

2、职能制——就是将管理工作按职能进行分解，分别由不同的职能管理人员或部门实施，而执行者同时接受几个职能管理人员（部门）领导。这种组织模式促进了管理职能向专业化发展，弥补了直线制的不足。但它的先天性缺陷，是破坏了统一指挥原则，造成了多头指挥问题

3、直线职能制——它吸收了“直线制”对组织控制严的长处和“职能制”充分发挥专业人员作用的长处，兼有这两种组织形式的优点。

4、矩阵制——将垂直领导的各部门作为常设机构，而将横向联系的各类专案组作为临时性机构，以适应一些重大的接待项目等临时性专案工作。（二）饭店组织结构图

总经理财务部人事部工程部保安部培训部营销部

调研员公关采购部前厅部客房部餐饮部康乐部参谋决策层总经理办公室兼信息处理中心副总经理大型会议组商贸洽谈展览组VIP组重大任务接待组质量监管组副总经理图5-3矩阵制组织结构形式四、饭店组织制度（一）

饭店基本制度

1、总经理负责制

2、股东代表大会

3、职工民主管理制

4、经济责任制

5、岗位责任制

6、员工手册

五、对饭店非正式组织的管理

{课堂讨论题}讨论题目：饭店组织结构扁平化何以可能？

*讨论的问题说明：从理论上说，饭店组织创新是可行的，其中，最具有创新价值的是饭店组织结构的扁平化.饭店组织结构创新的理论思路和目前我国饭店业人事管理的实际情况等基本资料，是否可行或在创新中将遇到哪些问题和困难？一、饭店组织结构扁平化的理论创新思路1．扁平化的思路在于：缩减中间层次，提高一线员工素质

90年代以来，世界经济进入了一个剧烈变动的时期，80年代以前的企业经营理念、管理思想、组织结构、竞争优势正日渐失去昨日的辉煌，所有企业都竭力寻求重新定位、改革创新、探索新的生存与发展模式。饭店从历史的小客栈发展到今天的大型酒店，从原来只提供简单的食宿到今天包括食宿、会议、商务、旅游、娱乐等在内的综合性服务，饭店的组织结构也基于控制跨度和权责关系由简单结构变成了金字塔式的复杂结构，在原有的决策层和具体操作层之间增加了很多的层级。

这些不断增加的层级更多的是考虑了“控制”，其实并没有太多地增加效益的目的，工作效率与服务质量并不一定提高：首先，中间层次太多，影响信息传递的速度，容易造成信息传递过程的失真。从顾客——员工——领班——主管——部门经理——总经理——部门经理——主管——领班——员工——顾客，这一信息传递、反馈链，一条信息需要经过十一层级的传递才能回到源头。其次，酒店在日常销售和服务过程中，存在着大量的信息需要传递与处理，有时候信息还需要跨部门解决，中间层次太多造成信息传递的速度缓慢与失真，影响经营决策与对客服务，继而影响经济效益。

再次，在现有酒店层级中，主管、领班的设置主要考虑其所受的培训较多，在对待顾客、处理问题方面要高于一般的服务人员，酒店通常对这两个层次的培训和要求也较高，而服务人员因为工资待遇相对较低，不少为新招聘的员工，相应的培训有所欠缺，影响了对客服务质量。2．组织结构扁平化的利益在于：降低人工成本，增创饭店效益在中国现有饭店组织结构下，员工配备一般为客房数的1.5倍，例如一家300间客房的酒店，其员工总数为450人，其中，管理人员为总经理一名、副总经理或总经理助理若干名，有的酒店还设事务总监，如餐饮总监、人事总监、客务总监、房务总监、财务总监、工程总监等，部门经理包括前厅、客房、餐饮、娱乐、商场、工程、采购、人事、办公室、销售、财务、保安、公关、培训等正副经理或助理，及大堂助理若干名，平均每个部门至少两人，共30多人，各营业部门（非营业部门可不设）下设主管若干名，总数与部门经理相近，领班人数则远远超过主管。一、饭店战略管理

战略：原意为将军的艺术和谋略,是对战争全局的筹划和指导,是以分析敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，并照顾战争全局各个方面和各个阶段之间的关系为依据，规定军事力量的准备和运用。

企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略有如下特征：

全局性；长远性；稳定性；抗争性；风险性分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三个层次。第三节

饭店战略与决策管理饭店战略内涵在研究有关饭店经营全局性规律的基础上，为有效地组织和利用饭店内部的各种资源，使之适应外部环境，饭店决策管理者作出的指导整个饭店在未来一个相当长时期内经营活动的总体谋划。饭店战略的金字塔公司战略业务战略职能战略决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业、每一个事业部将扮演的角色用于支持事业层战略饭店集团公司层战略公司层（集团）战略：是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化：稳定性战略；增长战略；收缩战略；组合战略制定公司层战略最流行的方法：

SWOT分析法

分析环境因素AnalyzetheenvironmentIdentifytheopportunitiesandthreatsAnalyzetheorganization’sresourcesIdentifystrengthsandweaknessesSWOTAnalysis分析外部环境分析内部资源识别优势和劣势识别机会和危胁宏观环境分析：PEST分析Political,政制法律环境，如外交政策、产业政策、环境保护Economic,经济环境,如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀Social,

民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素Technological,

技术水平技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素潜在进入者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商客户供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁任务环境：驱动行业竞争的五种力量环境因素定义举例影响供应商资源与服务的提供者1.零部件供应商2.设备供应商3.软件供应商4.银行5.教育机构6.工会1.供应商性质、数量和类型的变化2.供应商讨价议价能力3.供应商限制企业获得重要资源的能力分销商产品与服务的销售者1.代理商2.批发商3.零售商1.分销商讨价议价能力顾客产品与服务的使用者、购买者1.个人家庭用户2.小企业3.大公司4.政府机构5.教育机构1.消费者数量和类型的变化2.消费者偏好和需求的变化竞争对手争夺资源、市场、人才的组织1.现有的竞争者2.潜在的竞争者1.进入壁垒2.退出壁垒任务环境组织的利益相关者环境的机会组织的资源组织的机会识别组织的机会Identifytheorganization’scurrentmission,objectives,andstrategiesAnalyzetheenvironmentIdentifytheopportunitiesandthreatsAnalyzetheorganization’sresourcesIdentifystrengthsandweaknessesFormulatestrategiesImplementstrategiesEvaluateresultsSWOTAnalysis23678541识别组织使命目标战略分析环境分析资源识别优势和劣势识别机会和威胁制定战略实施战略评价结果SWOT分析方法

内部因素外部因素内部优势Strengths内部劣势Weaknesses

外部机会

OpportunitiesSO战略增长型战略（开发市场增加产量）WO战略扭转型战略（把握机会调整方向）

外部威胁

ThreatsST战略多元化战略（分散风险降低威胁）WT战略防御型战略（无力扭转收割清算）SWOT分析与大战略增长战略稳定战略收缩战略大量的环境机会关键的环境威胁稳定战略关键的劣势宝贵的优势环境状况企业状况波士顿矩阵

（增长战略）

（增长或收割)

（维持战略)

（收缩战略）高行业销售增长率低

高

行业中相对的市场地位

低市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法构造SWOT矩阵及企业战略选择机会危胁劣势优势增长型战略

SO扭转型战略撤退型战略

WO撤退型战略

WT增长（多元化）稳定型撤退型

ST加强型战略（水平多元化）一体化战略多元化战略市场开发产品开发前向一体化后向一体化横向一体化横项多元混合多元化增长型战略类型纵向多元一体化战略企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化一体化战略定义战略分类饭店多元化战略其他行业对饭店业的投资，由于饭店产业本身的局限，较少饭店集团投资于其他行业混和多元化同一饭店产品之间的兼并与合并，国际上著名饭店集团大多采用特许经营、管理合同这些模式进行横向兼并或合并横向多元化不同饭店部门或与饭店具有相关联系的行业之间的兼并合并，如航空公司、旅行社集团或饭店供应商加盟饭店业纵向多元化饭店多元化战略定义战略分类2.饭店经营层战略经营层（竞争性）战略：决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题，对于不从事多元化的公司，公司层和经营层战略是一回事。低成本战略高差异战略集中战略分析方法：波特的竞争战略分析法

成本领先差异化

集中化战略竞争范围整个行业单一细分市场竞争优势源泉低成本差异化竞争优势成本聚焦在差异取胜成本领先差异取胜聚焦在低成本波特的竞争战略竞争范围的广度以广大市场为目标以专门市场为目标特殊性饭店规模与经营战略差异

小型饭店经营特点小型饭店具有市场适应性强、容易管理、贴近市场等优势，同时也具备资金不足、成本高和风险大等弱点。小型饭店的经营战略小型饭店的经营应着重于饭店经营的特色性、集中性、边缘性和灵活性战略。大型饭店经营特点大型饭店具有经营规模大，成本相对较低，能以更低的价格吸引客人，取得良好的规模效益。大型饭店服务项目多，收入涉及客房、餐饮、娱乐等项目，综合经济效益明显。大型饭店的战略重点保持已有的资源优势的前提下努力提高各种服务设施的利用效率，并通过强化成功因素，建立饭店长期的竞争优势。着重建立目标明确的经营指标，建立稳定发展的目标市场及其经营体系，适当开展饭店业内的多种经营以分散市场风险，或进行综合经营，扩大自己的经营范围，最大限度地满足客人的各种需求。3.饭店职能层战略职能战略(FunctionalStrategy)：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高饭店资源的利用效率，使饭店资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为：

营销战略；人事战略；财务战略生产战略；研发战略；公关战略职能层的战略要围绕公司层与经营层战略展开

董事会住店经理总经理行政助理餐饮部经理中餐厨房餐饮总监行政总厨西餐厨房特色餐厨房餐厅部宴会部酒水部送餐部管事部房务总监前台接待处前厅部经理宾客服务部商务中心礼宾部快速服务部行政楼层行政管家制服房布草房洗衣房行政副管家客房服务部公共区域部房务中心市场销售总监销售部经理公关部经理散客销售团队销售会议销售宣传策划网络部

总经理住店经理人力资源总监人力资源部经理薪酬及绩效管理招聘管理人事行政管理培训计划管理财务总监采购管理库房管理财务部经理财务审计应收帐管理应付帐管理信用管理成本控制管理工程总监电工组木工组机械工组安保总监内部安保部外部安保部总经办组织结构图总经办主任人力资源部经理培训主管培训专员劳资主管劳资专员人事主管人事专员质检部经理质检小组后勤部经理员工饭堂员工宿舍行政办文员总经理秘书车队队长司机财务部组织结构图财务部总监财务部经理收入主管收银员领班收银员日、夜审核总帐会计出纳费用会计成本会计资产会计仓库、验收员工程部组织结构图工程部经理工程部主管水电工（强电、弱电）网管（网络、电话、电脑、电视）泥工、木工空调工电梯工锅炉工绿化组万能工安消部组织结构图安消部经理安消部主管安消领班专岗安消员停车场安消员安保消防巡查员监控室娱乐保安市场部组织结构图市场部总监市场部文员市场一部经理（区域划分）销售代表市场二部经理（区域划分）销售代表市场三部经理（签单账款回收）销售代表客户俱乐部采购部组织结构采购部经理酒水、小食采购鲜活食品采购资产采购前厅部经理秘书、文员总机经理商务中心经理前台接待员总机主管接线员前台经理前台主管客户协调员主管文员首席礼宾司礼宾主管司机班行李员门童机场代表行政楼层经理首席管家专职管家房务部组织结构图房务部总监客房部经理楼层主管楼层领班服务员房务中心文员PA主管PA领班专业PA保洁员洗衣房主管设备操作工整烫工布草收发工前厅部经理金钥匙服务大堂副理前台领班接待员礼宾领班礼宾员、行李员门僮商务中心文员商场售货员总机餐饮部组织结构图餐饮部总监中餐厅经理楼面主管楼面领班楼面服务员传菜部主管传菜领班划单员传菜员西餐厅经理（咖啡厅）西餐厅主管西餐厅领班西餐服务员客房送餐员餐饮事业发展部经理餐饮事业发展部主管预订领班点菜员预订员咨客领班咨客宴会销售员管事部经理楼杂领班楼杂洗碗领班洗碗工管事专员洗菜工厨房餐饮部厨房组织结构图行政总厨中厨厨师长粤菜主管粤菜厨师湘、川菜厨师燕鲍翅厨师沪菜主管沪菜厨师本地厨师明档主管沪、杭帮菜厨师粤式烧腊、卤水厨师面点主管粤式面点厨师沪、本地点心厨师西厨厨师长西厨主管西餐厨师西点厨师冻房厨师酒水部组织结构图酒水部经理酒水部主管吧台领班餐饮部吧员大堂吧领班吧员服务员

长期目标是饭店战略管理的方向，是饭店组织选择与完成其使命的目标。饭店长期目标一般需要考虑如下内容：a.盈利能力：投资利润率、内部收益率、销售利润率等；b.竞争地位：市场占有率、营业收入、顾客满意度等；c.产品结构：客房、餐饮、娱乐、商场等饭店产品构成比例分析；d.财务状况：资本构成、流动资金、固定资产、负债率、周转金等；

e.人力资源状况：员工数量与素质、人员流动率、培训费和劳动力成本等；

f.社区关系：与当地政府、税务、劳动、旅游、公安、居委会等社区的关系。在充分考虑上述因素之后，确立饭店的长期目标，如饭店的发展目标、饭店投资建设目标、饭店经营管理目标、饭店发展规模、饭店员工的生活福利目标等。战略管理过程

战略分析

指对影响饭店现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。

战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。

战略实施

贯彻执行既定战略规划所各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。包括战略实施以及战略控制。目前我国饭店可供选择的发展战略目前我国饭店业总体供需关系为：饭店总体规模供略大于求，饭店业进入微利或局部亏损时代，饭店业间的竞争逐步加剧，饭店消费者日益成熟，消费选择余地逐步扩大，饭店业逐步国际化，饭店新品种和新的服务模式在短时期内难以产生，存量饭店只能围绕低成本、低价格展开竞争。1．差异化战略成为饭店同业间竞争的首选2．品牌战略成为差异化战略实施的主要形式之一3．低成本战略成为同档次饭店不可避免的竞争手段4．营销组合战略是现有饭店灵活应对市场的有效方法之一5．规模竞争战略是理想二、饭店决策管理一、饭店决策的涵义、类型、步骤与方法（一）决策的含义决策就是饭店为了实现某一特定目标，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。如：面对非典，酒店是裁员还是降薪？（二）决策的类型1、按问题在组织中的地位战略决策（组织与环境）与战术决策（内部力量）决策内容的性质可分为战略决策、管理决策和业务决策三种2、按问题重复程度：程序化决策与非程序化决策3、按后果发生的可能性大小

确定型决策：是指已知某种环境状态必然会发生，决策的结果是确定的。

风险性决策：是指不知道某种环境状态必然会发生，但却知道其发生的概率，具有一定风险。非确定型决策：是指决策者对环境情况一无所知，决策者只好根据自己的主观倾向进行决策。

决策的类型战略决策与战术决策程序性决策与非程序性决策直觉决策与逻辑决策确定型、不确定型和风险决策个体决策与群体决策（三）饭店决策的步骤

明确问题

确定目标

拟定方案

选择方案执行决策反馈信息监督定性决策方法定性决策方法，是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法.具体形式有：德尔菲法(DalphiMethod)：兰德公司40年代末（1）确定问题，发放问卷（2）独立、匿名完成问卷（3）编辑问卷结果（4）反馈给成员问卷结果（5）重新提出方案（激发新方案或改变旧观点）（6）重复前两步，直到意见基本一致。头脑风暴法（BrainStorming）：奥斯本1939年四原则：勿评优劣；大胆创新；畅所欲言；集思广益

5-12人；60-120分钟；主持人提出问题，参加人充分发表意见；创造平等庄重的气氛

（四）饭店决策方法集合意见法:

将有关人员集中在一起讨论，每人提出自己的意见，由决策者集中，并根据每个人的身份、工作性质、发表意见权威大小等因素，对各种意见进行分析整理，最后汇总成一个集体意见作为结果。名义群体法：

在制定决策过程中限制讨论，故称“名义群体”。

（1）集合在一起独立写下看法

（2）交上来表述自己的看法并记录在黑板上

（3）开始讨论，弄清每个想法，并评价。

（4）每人对所有想法排队，综合排序最高者为最终方案。定量决策方法

1.确定型决策：一个方案只有一个结果的决策量本利分析法（保本分析或盈亏平衡分析法）：

通过分析产品成本（费用）、产量（销售量）和销售利润三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（保本点），掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可以是企业获得最大利润的经营方案。。盈亏平衡时：收入=成本=固定成本+变动成本

Q*P=F+C=F+Q*Cv推出Q=F/P-Cv（保本产量）

F为固定成本；P为销售单价；Cv为单位变动成本；Q为盈亏平衡时的产量。

S=F/1-Cv/P（保本销售额）

S为盈亏平衡时的销售额，其他同上式。

2.风险型决策（决策树法）

•

构成（三点两枝）：

决策点：代表最后的方案选择

状态点：代表方案将会遇到的不同状态

结果点：代表每一种状态所得到的结果

方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。

概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。

•

步骤：（1）绘图；（2）计算益损值；（3）剪枝决策

单级决策

首先画出决策树（见图），并把原始数据标在上面。决策树是由左→右即由粗→细逐步画出的。画出决策树后，再由右→左，计算各策略节点的期望效益值，并标在相应的策略节点上。最后根据最大期望效益值准则，对决策节点上的各个方案进行比较、选择，并把决策结果标在图上。图中益损值的单位为万元。

决策d1d2d3销路好销路一般销路差销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差P（S1）=0.3

P（S1）=0.3

P（S1）=0.3

P（S2）=0.5

P（S2）=0.5

P（S3）=0.2P（S3）=0.2

P（S3）=0.2

P（S2）=0.5

402615353020242030甲方案生产乙方案生产按丙方案生产2829.5253.不确定性决策方法

最大的最小收益值法（悲观决策法）最大的最大期望值法（乐观决策法）最小的最大后悔值法（最小后悔值法）折中法=最大收益值*折中系数+

最小收益值*（1-折中系数）

假设最好和最坏两种状态都可能发生，决策时给个系数。平均值法：假设各种状态出现的可能性是等同的（等概率法）第一名：如家快捷酒店——1858家第二名：7天快捷酒店——1379家第三名：汉庭快捷酒店——960家第四名：格林豪泰快捷酒店——791家第五名：锦江之星快捷酒店——616家第六名：尚客优快捷酒店——466家第七名：速8快捷酒店——437家十大连锁酒店排名情况（2013年1月统计）如家VS锦江之星如家VS锦江之星

1996年5月，锦江国际集团旗下的锦江之星旅馆投资管理有限公司选址上海梅陇，建成了中国的第一家经济型酒店。1997年，梅陇店正式对外营业，仅仅3个月，入住率就达到了90%，锦江之星一举成名，由此成为中国经济型酒店的鼻祖，开始了中国经济型酒店的领跑之路。五年之后，2002年，北京一家名不见经传的唐人酒店涉足经济型酒店领域，重点发展3星以下的宾馆作为连锁加盟店。仅用了4年时间，如家已经后来者居上。2006年8月21日，“如家”在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的“老字号”锦江之星；并且，在中国连锁经营协会举办的“2005～2006年年度中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”，从开店数量和风头上都大大超越了当年的第一品牌锦江之星，成为众多中国老百姓商旅的居家首选。锦江之星起步缘由锦江之星的投资者是锦江国际集团（是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，旗下拥有锦江酒店、锦江投资、锦江旅游三家上市公司）。1996年，锦江国际高层认为，随着经济的发展，中国会在几年内步入大众旅游时代，必将对旅游配套产品提出新的要求。然而现实却是，大多数普通游客以及中小企业的商务人员在出行时都遭遇到了“高档酒店太贵，一般酒店太差”的尴尬。锦江国际领导层决定引进国外“经济型酒店”的经营和管理模式，打造中国自己的经济型酒店。1996年5月，锦江之星旅馆投资管理有限公司成立，专营投资开发和经营管理经济型连锁旅馆，由在酒店业打拼了近20年的徐祖荣主掌。定价为158元，经过近半年的准备，1997年梅陇店正式对外营业，3个月后，入住率就达到了90%，与此同时，星级酒店的入住率尚不及45%，锦江之星一举成名。锦江之星发展背景锦江之星隶属于锦江国际集团下属的锦江国际酒店发展有限公司（简称锦江酒店），而仅仅锦江酒店就拥有锦江国际酒店管理公司及华东、北方、华中、南方、西北、西南六大区域性公司，专业从事星级酒店和“锦江之星”连锁经济型旅馆，以及餐饮业和酒店管理学院等产业。很显然，锦江国际自己是定位于多档次丰富且完整产业结构的酒店行业龙头，所以“锦江之星”的诞生也只能是集团大战略的延伸和补充。在这个大旗帜下诞生的“锦江之星”，既享有了大树底下好乘凉的利益，也背负上了自己的发展必须服从于集团大战略、决策行动受限太多过于迟缓的包袱。锦江酒店的战略架构是将“锦江”做成四星级到五星级的高档酒店品牌，而对于经济型酒店，则以规模化发展为主。所以，从1997年到直到2003年，“锦江之星”一直在迎合着集团的大战略，先是星级酒店品牌全国布局抢占最有利的城市和地段位置，高档酒店的全国开发和主要城市布点，接着是中档酒店的全国发力运营，最后才是“锦江之星”的全国作为。因此，留给“锦江之星”发挥的内部资源和空间就非常有限。锦江之星一直以自建（收购）直营模式为主的全国市场拓展策略，虽然于1997年第一家进入经济型酒店，直到2004年的时候，也没有完成全国的布点。而自建（收购）直营模式一方面让锦江之星陷入了巨大的资金投入困境中，另一方面也陷入了不能快速发展布局做大规模的发展困境中。正因为这样，2004年前的“锦江之星”7年时间才发展了不到20家酒店，而且大部分占据的均是城郊结合部，实施的是“让开大道，占领两厢”的战略。不仅如此，锦江酒店还设计了一个高等级的经济型酒店品牌“新亚之星”，该品牌将用于填补“锦江”和“锦江之星”之间的市场空缺，这也从另一方面说明集团对“锦江之星”存在的价值理解偏差。2004年锦江国际集团挂牌重组后，就流传着整合旗下酒店、餐饮、旅游三大主业的悬念。并且锦江国际与其子公司锦江国际酒店管理有限公司进行关联交易，锦江酒店以１８家企业股权及１家分公司的资产置换锦江国际对其持有的１００％股权，锦江国际酒店管理有限公司今后将以输出管理为主业。锦江国际在“全国攻略”的部署中，摒弃了“带资管理”的传统做法，除了少量的旗舰店，其他７０％以上的锦江品牌酒店都将由锦江国际酒店管理有限公司通过管理合同、特许经营等形式完成布局。从母体的优势来看，锦江系整个产业架构完整，资金充沛（有三家上市公司的支持），加上历史品牌的惯性，未来对于锦江之星还是敞开了希望的大门。锦江之星发展阶段第一阶段：1997年～1999年，为初创基础阶段，3年期间仅仅开业了5家连锁店。这个阶段锦江之星得主要任务是打好基础，建立模式，初步形成了“锦江之星”投资建造、设备用品、服务操作、经营管理等一系列标准和规范。遗憾的是，这三年时间，锦江之星并没有建立好成型的标准和模式，一直处于边走边看的状态中。第二阶段：2000年～2003年6月9日锦江国际集团重组，为稳步发展阶段。“锦江之星”引入连锁概念，其内部的连锁管理模式也日趋成熟，它以上海为中心，向江浙地区逐步发展，经营管理形式从“自营”扩大到“加盟”和“委托管理”，连锁店从5家发展到15家。第三阶段：2003年6月9日锦江国际集团重组以来，为“锦江之星”的迅速发展阶段，已开业的连锁店从15家发展到45家，已签约和筹建的项目达到80家（其中自营的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家），“锦江之星”从“长三角”地区开始向全国拓展。此阶段锦江之星的扩张是被市场和如家逼出来的，它的客房预订系统、订房中心、网站、会员俱乐部、大客户系统、800电话都是在这个阶段才开通的。如家时代呼唤2001年，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现国内的酒店的现状是豪华的不够经济，经济的不卫生、不实用。于是，利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。季琦找到北京首都旅游集团的副总裁梁日新，两人一拍即合。2002年6月，携程携手首都旅游集团（首旅集团相对控股）催生了如家快捷酒店（下文简称“如家快捷”）。首旅投入四家“建国客栈”作为如家首批经济型酒店样板店，携程通过互联网向客户推广如家快捷酒店，两家共同合作经营，风险共担。用一个具有优势的性价比特点来弥补消费者需求与中国整体酒店结构上的巨大的落差，如家还没有成熟。框架搭建起来了，但是投资方没有任何酒店行业从业经验，所以起用专业的职业经理人负责具体业务；而恰好是这种初生牛犊的无知者无畏，创建了如家独特的商业模式。两家投资方将自己各自的优势资源进行嫁接，结合了职业经理人的专业技能，共同赋予了如家高起点的基因，以一套的全新的理念和套路来演绎经济型酒店的中国之旅。如家案例：如家发家史（一）2001年8月携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型连锁酒店项目。2001年12月公司正式将“如家”（HomeInn）定为品牌名，并申请商标注册（曾用名：“唐人”、“朋来”），从2001年底到2002年6月，如家从概念到设计，最后完成了自己第一家样板店——北京如家酒店。携程网创始人季琦亲自打理，将自己的设想变成了一个踏踏实实的实体。2002年5月华东地区第一家如家快捷酒店――上海世纪公园店，改建工程开工，同时标志着如家酒店连锁把“直营店”作为品牌发展的重点。2002年6月携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”,首旅集团下属的原“建国客栈”4家连锁店统一翻牌为“如家快捷酒店”，如家在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，2003年1月“如家”第一家特许经营店签约，成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例，到2003年底达到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利润增长都超过50%，公司规模稳步扩大。速度对现金流也形成巨大的压力，如家化解这个矛盾的方式就是引进战略投资者。2003年，如家又引入了包括IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资。在资金的强有力支持下，如家的连锁发展顺风顺水。2005年1月，原百安居中国区副总裁孙坚出任CEO，启动了上市进程。2006年如家在纳斯达克上市。如家案例：如家收购史（二）2007年10月如家以3.4亿元人民币的价格收购国内经济型连锁酒店排名第八位的“七斗星”100%股权，双方已于10月21日签署相关的收购合同。如家收购时拥有144家直营店和137家特许店（加盟店），收