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文档简介

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（一）从国内外的阅历来看，集团化运作是企业有效整合资源的重要手段之一。但中国企业最大的问题，就是无法形成合理的集团治理掌握体系，无法保证集团整体资源和力量的有效整合，也不能通过人、财、物、信息等内容的有效掌握来治理集团企业。最终导致企业的进展过程中速度和质量难以均衡，失去进展的良好契机。

（二）集团化企业的核心竞争优势和面临的问题

1、要适应环境和市场的变化，集团化企业需要从以下六个方面建立企业的核心竞争优势

1)企业愿景

①定义清楚的使命和企业进展远景

②精确描述集团进展方向和目标

2)公司战略

①定义清楚的目标市场选择标准

②明确将来的业务进展方向

③敏捷、有远见的集团模式组合

④有清楚的实现步骤和方法

3)监管治理构造

①明确母公司和子公司之间的职责和权限的界定

②对下属投资企业建立监视系统

③明确对下属投资企业的监控维度和指标

4)组织构造

①明确集团总部公司的功能定位

②明确高层治理人员的职责分工

③明确部门和岗位的职责和权力

④搭建适合的内部治理体系和组织构造

5)业务流程标准化

①建立合理的治理流程

②建立标准的业务运作流程

③建立流程与绩效治理体系的亲密联系

6)业绩评估和鼓励、培育机制

①对总部和下属企业建立标准的绩效治理体系

②完善企业的绩效考评制度、薪酬鼓励制度和用人机制

③依据行业、地域和企业进展阶段的不同，对下属投资企业

④建立不同的鼓励机制

2、依据AA的”相关询问阅历，集团化企业普遍所面临的治理问题,主要可以分为三个方面

1)做什么－进展战略问题

①很多企业对于长远的进展战略考虑许多,但是详细到科学化地明确投资的方向、明确工程的选择标准和保证治理如何与企业的长远战略进展有机的结合方面，并没有很成熟的考虑和可操作的方案

2)怎么做－治理运营模式问题

①缺乏以业务为驱动的治理流程

②公司治理不标准，相关利益主体的责、权、利不合理、不匹配，从而制约决策质量、效率

③母公司与子公司之间的功能定位和治理构造不清楚,造成治理不顺和资源铺张

④局部单位和部门仍旧沿用原有的治理方式方法，已不适应业务工程化趋势

⑤企业的财务治理功能偏重于事后治理，难以做到事前预警和决策支持

⑥信息系统不能支持核心治理效率的提高

3)谁来做－人力资源治理问题

①公司没有完善的人力资源治理系统,无法完成系统和标准的人力资源开发

②对于总部各职能部门和子公司的绩效考核与薪酬鼓励没有很好的方法,延长到治理时缺乏深度和针对性

③对人员的培育缺乏针对性，无法快速解决人才缺乏的问题。

二、工程关键问题

虽然我们取得了阶段性的进展，从原有规

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