某单位服务器采购项

更多企业学院：?中小企业管理全能版?183套讲座+89700份资料?总经理、高层管理?49套讲座+16388份资料?中层管理学院?46套讲座+6020份资料

?国学智慧、易经?46套讲座?人力资源学院?56套讲座+27123份资料?各阶段员工培训学院?77套讲座+324份资料?员工管理企业学院?67套讲座+8720份资料?工厂生产管理学院?52套讲座+13920份资料?财务管理学院?53套讲座+17945份资料

?销售经理学院?56套讲座+14350份资料?销售人员培训学院?72套讲座+4879份资料XXXX效劳器采购工程①客户背景1．XX单位是一家新闻单位，国内外有100多分部和分支机构；2．效劳器上使用过天融信、中科网威、东软、金诺、启明；3．以前从来没有购置过联想任何产品，客户根底极其薄弱。商机发现1．从行业中筛选出XX单位并列入大客户名单；2．主动打电话询问，客户工程专家赵工接听并告知有工程需求，但当时没有透露具体信息；挖掘信息提供者1．孟工专家组高工孟老师是打电话询问需求时认识的。初次接触在03年4月，由于非典，与其几次电话沟通后，我以送干扰素的名义同他见面，并建立关系。2．宋处在孟工的建议下我找到宋处，宋处是主管建设的处长，我与其进行了几次电话交流，同样以送干扰素及礼物，与其晚餐，介绍联想，和他建立关系。信息收集从孟工和宋处那里得到如下重要信息：1．工程信息客户采购的是网络平安工程，金额1000万左右；〔为了保险，我从竞争对手一朋友那里得到确认〕2．竞争对手Ａ：在媒体行业有很深的背景，如：中国日报、国际播送电台国际在线网站、中国网、人民网、中青网等都是的客户；〔趋势〕Ｂ：曾参与过客户的网络平安效劳，其总裁有很强的社会关系及背景，其在国内IDS领域尚无对手；Ｃ：国内防火墙的老大，有国务院办公厅的关系和平安部背景，为客户做了平安效劳工程；〔金盾〕Ｄ：国家机要局指定厂商，军队背景企业，在政府机关有很强的权威性，参与过客户的平安集成；〔华为〕Ｅ:国际平安领域的老大，客户网站使用的其千兆防火墙；〔〕Ｆ：国内平安领域前三，其产品在媒体行业有较高知名度；Ｇ：较小的专业厂商，其有公安部背景。工程进展第1阶段(02年9月－03年2月)：由Ａ、Ｃ、Ｄ、Ｅ四家SI各自提出一套平安方案，从中选出一家进行整体平安方案设计，但不涉及到产品选型。〔02年11月开始至今，由于非典现停顿。〕第2阶段〔03年3月－03年9月〕：制定出客户的平安解决方案后，再确定平安产品的入围方式。〔是集成商提供还是另行招标〕第3阶段〔03年9月－03年11月〕：由客户的平安专家小组进行产品选型。小组成员由客户技术局的局长及下属各处的处长、客户通讯技术局办公信息部的高工组成。4．工程的决策流程客户技术局工程决策流程及组织结构图如下：周局张局长周局张局长候局朱处王局曲处李工陈工魏处〔副〕宋处刘处孟工〔高〕建设者规划者使用者建设者规划者使用者专家组成员专家组成员工程的决策过程是：先由规划者根据使用者需求和开发商意见提出技术方案，交给建设者和使用者，建设者和使用者成立工程小组，根据技术方案制订标书并向供应商发标书，经过竞标和评标，最后确定中标者。小组成员有周局、王局、黄总、刘主任、朱处、陈工、魏处、李工等，评标委员中有公安部、国密办的专家；5．参与Ａ、Ｃ、Ｄ、Ｅ四家SI中只有一家没有自己的效劳器产品。信息分析与策略制定信息分析攻单战略分析〔SWOT〕有利影响有利影响不利影响Strength联想品牌及综合实力；一定的行业经验和技术积累。Weakness客户根底薄弱，行业影响力小；联想信息平安品牌较弱，缺少成功案例；平安效劳工程经验少，无平安效劳资质。Opportunity1．国办28号文件要求政府机关选用国产信息平安产品〔借此打压国外品牌〕网威设备在客户那里出过问题；Ａ产品线不全，Ｃ、Ｄ客户关系一般，Ｄ规模较小Threat客户以前没有购置过联想的任何产品；无法寻求内部资源对手均与客户有较好关系和业务往来联想前期没有参与网络平安规划，对客户网络环境了解甚少。内部分析外部分析通过分析，找出影响销售的正面和负面因素，确定可控和不可控的。〔＋〕正面〔＋〕正面联想品牌及综合实力；一定的行业经验和技术积累。〔－〕负面客户根底薄弱，行业影响力小；2．联想对该单位的需求了解甚少，留给联想的做工作时间不多；客户对联想的信息平安实力了解甚少。〔—〕不可控1．竞争对手打压联想，诋毁联想信息平安建设的能力2．联想信息平安品牌较弱，缺少成功案例3．对手均与该单位有较好关系和业务往来〔＋〕可控在参与方案设计的4家公司中能否找到合作伙伴2．该单位的组织结构、决策流程、内部支持者、中立者、反对者联想前期没有参与网络平安规划，对客户网络环境了解甚少。正面因素负面因素关键人物分析对工程决策流程信息分析后我们认为本工程的关键人物是周局〔终端用户〕、王局〔工程执行人〕，其余人重要但不关键。3．合作伙伴分析由于我方为厂商的定位，且客户有可能由SI提供最终选型的产品，应选择好的合作伙伴，相互配合，是赢取订单的保障。参与客户规划的4家SI中，两家有自己的产品，与联想合作可能性不大，另两家从客户关系度、技术实力及对联想的认可度、客户关系互补性等几方面分析，确定D最有可能为合作伙伴。〔二〕策略制定1．策略原那么1)发挥高度可控的正面因素，转化并控制高度可控的负面因素为正面因素；2)减低低度可控负面因素的影响，使其不成为联想夺单的绊脚石；2.具体策略加强客户拜访和沟通，使客户尽快了解联想；加强技术实力展示及技术交流，减低客户对联想产品性能疑心；加强客户高层攻关，使客户上层支持联想的声音增多；促成客户高层及关键人参观联想，使客户关注、了解、支持联想；分析客户，细致整理出客户组织结构、决策流程，确定工程的把门人、批准者、决策者、拥有者4个角色定位，找到COACH；寻找工程合作伙伴，相互配合；掌握客户的网络平安建设需求，制定出网络平安方案；8〕加强联想行业成功案例在客户那里的推广、宣传。策略实施细节周局——工程决策层通过自己私人朋友关系，与工程决策人高局建立了联系，并请事业部高层到客户那里进行拜访：向其介绍了联想信息平安业务开展情况及联想的政府行业成功案例，加深客户对我们的了解；邀请客户参加联想的巡展，使其对联想产品有初步好感；其把工程组的具体负责人朱处、魏处、李工介绍给我，并指示我们之间择期进行技术交流〔里程碑〕；邀请周局参观联想；联想高层回访。2．朱处，李工——工程技术管理层1〕在高局的引见下，与工程的技术管理层高效沟通；2〕与工程组负责人朱处，李工进行了屡次充分沟通，了解平安规划细节，介绍联想平安咨询的成功案例，并对规划提出联想的建设思路及平安域划分的思想，赢得客户对联想技术的信任；请工程组参观了研究院，展示联想的研发实力；与朱处，李工进行商务活动。黄总，刘主任——使用管理层在周局的引荐下，与使用管理层黄总及刘主任建立良好的关系，并从另一角度了解工程的具体细节，及时修正攻单策略，并通过其引见与工程组的其他人员建立了联系和沟通，进一步扩大了联想在该单位的影响。联想成功案例展示、参观；联想平安巡展；商务活动；野外郊游。COACH通过与客户的频繁沟通，确定了客户内部的两个COACH，一个为线人，另一个为线人兼教练的角色，通过反复确认分析得到的信息，使得我得到的信息较为准确。合作伙伴坦诚、平等、利益共享的合作原那么，使我们从SI处得到了网络规划方案，使我同客户的技术交流顺畅，准确地掌握客户需求；同时由于其和陈局很好的关系，就减轻了我们关键客户公关的重担。合作的过程也有一些曲折，由于合作方比较强势、精明、多疑，合作姿态是假设即假设离，尽力让联想承担更多的任务，同时又获得更少的利益。我们的策略是掌握主动，不卑不亢，必须维护联想的利益。具体事例为：保持和决策层高局的良好关系，要让它意识到联想也不是善来之辈；成心向它透露我们知道了评委，但是点到为止。这样让对方也明白如果不和联想合作，自己也是损失方。评委标书发出后，我们得知评委中有公安部、国密办的专家，这些都是我们的客户。迅速与参评专家取得联系，得到了专家的支持。里程碑式事件：1．非典过后，我又适时的向客户发出了参观联想的邀请，经过几番攻关，03年7月客户由周局带队，组织由工程组及各处处长的30余人参观联想。此次参观效果很好，大家对联想不能做高科技含量的信息平安产品的疑虑彻底消除。为日后的评标过程拉来了不少赞成票；2．03年8月，我得知客户网站被黑客攻击，造成海外的分公司不能访问，迅速派我公司的业界著名的红客小榕到客户进行漏洞扫描和平安加固，使问题得以解决，赢得了客户的信赖和赞誉；3．根据我们的产品线完整及与其他对手的技术比照，向客户提出了平安产品集中管理的概念，使我们在客户心中形成了技术领先的形象；4．在即将招标前夕，争取到了给客户技术局进行了网络平安培训的时机，联想信息平安专业、领先的形象在客户广泛树立起来。伙伴伙伴SI外人朋友(某局长)高局分析合作订单成功经过最后的评标，我们取得了此工程的全部订单。案例启示心中有三“SHU〞，树、数、术：树为客户决策流程树，既客户工程的组织结构图中客户角色分析，我们的内线、支持者、反对者及中立人。只有找对人，满足其机构需求、个人需求，才能达成一致。数为客户工程预算，了解工程能给联想带来多大的营业额及利润，了解工程的影响及生命力。只有知道客户的预算，才能在商务局部得分更高，赢得客户信赖。术为销售策略、战术，只有战术得当，才能