目标为王-OKR目标与关键成果法实战

主讲：李彩玉老师第一章正确了解第一章正确了解OKR第二章第二章OKR实施与落地第一章第一章正确的了解OKROKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一种企业、圆队、 是通过结果去衡量过程的方法与实践，同时还是一种能够促进员工与团队协同作战的思维模式。《葛洛夫给经理人的第一课》：>我要去哪里？答案就是目标（O)>我如何能够去到那里，答案是关键结果（KR）12制定好OKR就认为万事大吉12制定好OKR就认为万事大吉目标制定方式仍是自上而下目标制定方式仍是自上而下33OKR是人力资源部门的事44OKR没有做到完全公开透明第二章第二章OKR实施与落地如何撰写目标回答要做什么解释为什么要做WhWhat目标的六个特征21目标的六个特征21目标、如何撰写目标、u定性或定量描述均可u明确行动方向u责任范围可控:至少能达到70%程度u对应周期可完成u能鼓舞人心：不舒服的兴奋感u精简：不超过20个字目标的四种组合模式u目标=动词+名词u目标=动词+形容词+名词u目标=副词+动词+名词u目标=What（动词+名词）+Why（动词+名词）l目标=动词+名词。举例：优化部门工作流程目标举例l目标=动词+形容词+名词目标举例。举例：打造公司核心产品l目标=副词+动词+名词。举例：快速提升公司品牌影响力l目标=What（动词+名词）+Why（动词+名词）。举例：优化激励体系，降低员工流失率目标突破限制02数量型02数量型KR04主观型KR二、关键结果的四种类型0101比例型KR是用百分比来衡量的KR.营业额上涨10%满意度提升5%是用确定的数字来衡量的KR.营业额达到1亿净利润达到1千万是用时间来衡量的KR.1月底前完成某任务2月底前完成某任务是用主观想法来衡量的KR.营业额有较大提升净利润较同期有增涨任务1任务2任务3任务5OKRT结构任务1任务2任务3任务5关键结果1关键结果1关键结果2关键结果2任务4任务4关键结果3关键结果3如何做达到什么程度这个结果类似于KPI这个结果类似于KPI.例：招聘基层人员35人关键结果的两种形式关键结果关键结果=过程+结果关键结果=结果例：通过提升沟通技巧，实现客户投诉率降低2%符合SMART原则符合SMART原则关键结果制定的3个特征五个词组组成是关键的基于价值这是必要的吗？这是重要的吗？这是需要付更多精力的吗？要切中特定的工作指标数量化或者行为化的付出努力的下可以实现目标与目标的关联情况完成绩效指标特定期限检查标准大家对文字内容是否清晰，无岐义Specific（具体的）类别检查标准大家对文字内容是否清晰，无岐义Specific（具体的）类别是否可提供行动指引Measurable（可测量的）是否能定期进行跟踪期末能否清晰评分Attainable（可实现的）是否具有挑战性（100%达成不具备挑战性）是否有实现的方法（有策略，并且信心不低于50%）Relevant（有相关性的）是否有指定责任人责任人对结果是否具有较大影响（一般为大于70%）Time-bound（有时限的）是否有明确的完成时间创建目标时要明确的十个问题创建目标时要明确的十个问题一．目标究竟是什么？二．要做到什么状态？三．哪些人来参与完成？四．完成的期限如何制定？五．用什么方式来完成？七．是否对结果有验证？八．完成与否如何处理？九．如何进行下轮计划？一○.下一轮如何开展？遵循遵循“自下而上再自上而下”的程序（群策群力）目标设定要做到少而精（不超过5个）OKR目标设定的六个原则每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况目标要是有野心、目标要是有野心、挑战并让人不舒服目标必须充分沟通达成共识目标必须充分沟通达成共识可衡量的部门目标0员工目标部门目标0员工目标部门目标与员工目标的制定00>>>>>（五因素分析法进行，即从时间、成本、风险、数量与质量五个方面推导指标。）上级的OKR直接由下级全部承接责任上级的OKR的KR上级的OKR直接由下级全部承接责任上级的OKR的KR成为下级的O下级的O对上组成的KR有支撑作用010102020303OKR检查清单类别序检查标准检查结果逻辑1OKR对组织有价值，是重要的是否()2OKR完成的逻辑是清晰的3所有KR的完成，O就可以实现4OKR是具有挑战性，需要付出超大的努力5OKR有完成的可能性6具备OKR的必要资源7OKR有指定的责任人1以动词开始2责任明确3对应周期可以完成4定性的5可以鼓舞人心的6关键结果撰写1任务的完成效果可以度量2可以进行期中检查3有完成目标的过程4对齐1上级目标全部得到承接，分解2重要协作得到体现设定实施时间框架制定公司年度战略OKR制定员工季度OKR设定实施时间框架制定公司年度战略OKR制定员工季度OKR五、OKR实施与落地流程制定团队季度制定团队季度OKR OKR共识会Y每年元月1日前完成公司的战略OKR季度时间表项目跟进情况第一季度季度开始前至少2周制定团队季度OKR季度开始前至少7-10天制定员工季度OKR季度第一周OKR共识会季度第二周更新及发布OKR季度每天每日站会季度第周每周例会季度每月每月例会季度末季度末OKR复盘会制定公司的战略OKR团队共创法确定公司目标世界咖啡确定关键结果厂排列组合集体团队共创提炼中心词厂排列组合集体团队共创提炼中心词会议准备会议准备团队共创行动步骤一主题介绍一一主题介绍一种融合脑力震荡、德尔菲技术集体讨论方法呈现结果呈现结果目标(目标(公司年度战略公司年度战略OKR12团队年度战略OKR团队年度战略OKR12序号序号关联目标（O）协作要求协作人期望完成时间序号序号关联目标（O）协作要求协作人期望完成时间1234关联信心指数关键结果（KRs)完成时间五段论：u昨天做了什么？u遇到什么问题？u是怎么解决的？u今天准备做什么？u需要什么支持？完成情况（OKR评分、完成情况、复盘，其他同事点评，上级领导点评）行小结OKR共识会流程：u成员介绍每周周报流程：u成员介绍每周周报u讨论障碍和方案u给予帮助及鼓励流程：u成员介绍月度完成进度u提出OKR更新u管理者明确OKR优先级，调配资源用便利贴完成每日站会1212OKR季度复盘表亮点关键结果好的做法启发不足关键结果不足的做法改善变化关键结果变化原因经验总结规律下一步行动计划继续更新取消评分1达成的关键人员是哪位？目标设定是否过低评分1达成的关键人员是哪位？目标设定是否过低鼓励团队追求的目标是什么？关注突破和成长较快的员工有谁？大家的差距体现在哪里？可提升的空间和可能有多大KR是否合理或有效？工作方法可能存在哪些问题？找到并解决掉。是否有资源获取方面的问题，需要在协作上有突破吗？OKR复盘评分要点评分后需要关注及思考的评分后需要关注及思考的关键因素是什么？是否有经验可总结？其他你可以想到的改变需要相关部门或人员解释