控制与控制过程

第五篇控制职能法约尔：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的方案、所发布的指示以及所确定的原那么，其目的就是要指出方案实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制对每件事、每个人、每个行动、每个组织的成效都起作用。〞尽管方案可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按方案执行，不能保证管理者追求的目标一定能到达。〔斯蒂芬•罗宾斯〕第十四章控制与控制过程控制职能像船上的舵，为组织提供了不断调整路线和偏差的机制。控制概述控制系统

第一节控制概述

控制的含义控制的功能控制的根本类型控制的过程有效控制的特征一、控制的含义控制是根据方案的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此根底上，有针对性的采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。按既定方案标准纠偏矫正必要时修改方案标准控制与方案、组织、领导紧密结合二、控制的功能限制偏差的累积适应环境的变化促进管理者授权降低本钱三、控制的根本类型工作开始之前工作进行之中

工作结束之后前馈控制同期控制反馈控制新的工作前馈控制1.前馈控制在工作开始之前预计问题，采取措施。防患于未然；易于被接受。难以获得所需要的全部信息，影响了针对性。请举一个实例？2.同期控制在工作进行之中实施的控制监督与指导主管人员深入工作现场和操作人员的自我检查控制有利于及时发现问题并立即采取纠偏措施，减少重大损失；有助于提高人员的工作能力与自我控制能力运用过程中可能会存在什么问题?3.反响控制在工作完成之后利用反响信息采取纠偏措施，指导今后的工作。纠偏措施针对性强；为今后工作的预先控制和现场控制创造了条件；绩效反响信息对员工也是一种鼓励。事后控制的最大弊端是时滞问题。请举一个实例？小张的餐饮店小张下岗后开了一间小型餐饮店。他知道，要取得经营成功除了要有可口的饭菜外，周到的效劳与顾客良好的关系也很重要。为此，他采取了如下控制措施：①在店内显著的地方挂一本顾客意见簿，欢送顾客提出意见和批评；②让领班严密监视效劳人员的行为；③在员工上岗之前进行技能和态度培训；④明确规定半年后要对效劳质量好的员工给予奖励。根据确定控制标准Z值的方法程序控制跟踪控制自适应控制最正确控制

四、控制过程

控制过程的根本要素控制标准偏差信息矫正措施

〔一〕制定控制标准

度量实际工作的最理想的标准就是一系列可考核的目标通过对方案目标的细化确定主要考核指标，并寻找关键性控制点针对控制的关键点相应建立的控制标准1.制定控制标准涉及的几个问题确立控制对象选择关键控制点制定关键点的控制标准〔1〕确立控制对象组织活动成果影响组织活动成果的重点因素：*环境特点及开展趋势*资源投入*活动过程

〔2〕选择关键控制点

影响整个工作运行过程的重要操作与事项能在重大损失出现之前显示出差异的事项能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点关键性控制点人员：对员工的工作进行系统化的评估财务：减低本钱并使资源得以充分利用作业：评价转换过程的效率和效果信息：在正确的时间，以正确的数量，为正确的人提供正确的信息组织绩效：组织活动最终的整体效果〔3〕制定关键点的控制标准实物标准：组织运作效率和效果。如工时、质量、数量等。财务标准：包括本钱、资金和收益。如单位产品本钱、投资报酬率等。工作标准：组织成员在工作过程中的态度和行为。多为定性标准。综合标准：表达组织整体活动状况或反映企业最终经营效果的绩效。如获利能力、市场地位、企业利润率、业务增长率、员工满意度、企业形象、长期开展等。2.制定控制标准的要求和方法简明性适用性一致性可行性可操作性相对稳定性前瞻性统计分析法经验判断法技术分析法实际测算法

〔二〕衡量实际工作

亲自观察：可以掌握未经他人过滤的第一手信息，为了解隐情、补充遗漏信息提供了时机。走动管理：提倡深入第一线，与基层员工、顾客、销售商保持直接接触，建立非正式的公开信息网络，促进交流。走动管理的重点工作是：倾听、教育和促进，关心对方、传播价值观、提供帮助。分析报表资料：计算机网络的广泛运用为大量统计数据、报表的分析提供了方便，对量化指标的考核控制不可替代，但一些重要的主观信息较难反映。召开会议：各部门主管就工作近况及遇到的问题进行沟通。既有助于管理者了解各部门工作的情况，也有助于加强部门间的配合协作。听取汇报：快捷，能够带来反响信息；但存在信息被过滤问题。抽样调查：有利于节约调查本钱和时间，但要保证一定的样板量和代表性。分析推断：对于无法直接测量的工作需要通过对外表现象的分析进行推断，找出真正的原因。

〔三〕鉴定偏差

偏差大小：控制标准有事先确定的可接受的偏差范围偏差的方向：实际工作成果达不到控制标准的负偏差较易引起重视，而实际成果超过控制标准的正偏差往往被忽略或者被接受。偏差原因：可能来自组织内部因素，也可能由于外部环境的变化。

〔四〕采取纠正措施

维持现状：当偏差在合理范围内或纠偏措施的本钱费用大于纠偏成果的收益时可不采取行动。改进工作：对于较明显的偏差应在查清真正原因根底上，采取标本兼治的矫正措施。修订标准：工作中出现大幅度偏差往往由于控制标准本身不合理造成，提高或降低原有的控制标准要根据偏差方向确定。应注意的问题建立信息反响系统纠偏方案双重优化充分考虑原先方案实施的影响注意消除人们对纠偏措施的疑虑五、有效控制的特征适时控制UCLCLLCL时间特征值0适度控制防止控制过多或控制过少处理好全面控制与重点控制的关系注意本钱效益分析成本与收费BC控制程度AX1X2E净收益最大控制成本控制收益客观控制弹性控制：弹性的方案弹性的衡量标准有效控制系统往往集中于例外发生的事情的处理，即例外管理原那么第二节管理控制系统控制系统的类型财务控制人力资源控制生产作业控制组织绩效评价一、控制系统的类型官僚控制：利用正式的规那么、标准、层级和权威等强制手段。适用于任务明确、员工独立时。市场控制：利用价格、竞争、利润中心和交换关系等手段。适用于产品和市场明确时。小团体控制：利用文化、价值观、信仰等软约束。适用于员工有权做出决定，没有其他更好方法时。

二、财务控制

财务报表分析：利用资产负债表、损益表和现金流量表，通过对财务数据进行广泛的比较分析，系统评价企业的经营成果、财务状况及其变动。预算控制：根据预算规定的标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证在完成既定目标过程中对经营资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。精确定量的控制标准，实践中便于把握和操作。三、人力资源控制建立明确可衡量的标准，定期对员工绩效状况进行客观公正的评价并及时反响相关信息，使员工本人和组织了解其工作能力是否与岗位要求相符、其工作业绩对组织的奉献及有待提高与改善的方面，从而确定员工的培训与开展方向，不断开发其潜能。传统管理模式中员工绩效评价主要作为支付工资报酬的依据。现代管理理念强调员工绩效评价的真正意义在于为员工的培训与职业开展方案提供可靠的资料积累和科学依据。员工绩效评价系统绩效标准评分表：包括工作态度、工作能力和工作业绩三方面。*绩效目标管理卡：对员工主要绩效目标进行时间管理和动态评价。绩效考核方法体系：多种绩效考评工具。*薪酬与开展系统：根据考评结果做出薪酬调整与开展规划。考评结论应告知当事人，让其明确自己对组织的奉献及其改进方向，使考评结论对员工产生鼓励作用。*员工绩效评价内容工作态度：纪律性与责任心主动性与积极性工作能力：根本能力经验能力工作业绩：直接可量化的绩效成果反映能力的可衡量的绩效特征德、勤、能、绩是企业广泛采用的标准*员工绩效评价方法制作标准表格描述工作状况记录重大事项与行为横向排序比较找差距目标管理*四、生产作业控制对从资源输入到最终产品和效劳输出之间的转换过程进行控制。一般将事前、事中、事后的控制结合运用。本钱控制库存控制质量控制

〔一〕本钱控制

本钱中心法：独立的本钱中心主管对产品本钱负责直接本钱——与产出量成比例关系的本钱由本钱中心主管负责间接本钱——不受产出量影响的本钱不由本钱中心主管负责〔二〕库存控制保持合理的库存结构与库存水平，防止积压与供给不及时。定点订货模型经济订货批量模型准时制库存系统1.定点订货模型订货点库存量=订货周期×平均日需求量+保险库存量H2H1TH3时间库存量2.经济订货批量模型E=H·e/2+Q·e订/HH0=[2Q·e订/e]1/2EH0E0费用数量订货费存储费3.准时制库存系统通过精确地协调生产和供给，消除原材料的库存。目标：实现零库存根本思路：企业不储藏原材料库存，一旦需要时，立即向供给商提出，由供给商保质保量按时送到，生产继续进行下去。实施条件?沃格林化学公司该公司是一家为沃格林药品连锁店生产保健和美容产品的制造商，原先公司的仓库保管费用约占库存总费用的25%。通过引入准时制库存系统，降低了约800万美元的存货费用。该成果的取得须管理当局的配合。为了使供给商制定自己的生产方案，沃格林公司必须提前6个月规划其供给需求方案，将交货期固定于某周〔三〕质量控制通过监控产品质量特征，确保产品质量满足预先制定的标准。强调识别已经发生的严重失误持续贯穿整个加工过程全面质量管理〔TotalQualityManagement〕为保证产品质量符合规定标准和满足用户适用目的，企业需在产品设计试制、生产制造直至使用的全过程中，进行全员参加的、事后检验和预先控制有机结合的、从最终产品的质量到产品赖以形成的工作质量的全方位的质量管理活动。全面质量管理的要点强烈地关注顾客坚持持续改进关注过程改进组织所有工作的质量精确测量强调从根本上消除产生问题的原因向员工授权全面质量管理的工作程序APCD找问题找要因找原因订计划执行计划检查结果