【《建设银行太原分行柜员的绩效考核完善对策》9300字（论文）】

1建设银行太原分行柜员的绩效考核完善对一、银行柜员绩效考核的涵义、内容 3(一)绩效考核的涵义 3(二)绩效考核的内容 3二、建设银行太原市分行柜员绩效考核现状及存在的问题 4(一)建设银行太原市分行柜员绩效考核现状 4(二)绩效考核体系存在的问题分析 5三、建设银行太原市分行柜员绩效考核存在问题的原因分析 6(一)绩效考核的思想观念落后 6(二)绩效考核工作人员水平参差不齐 6(三)绩效评估结果反馈不到位 7(四)绩效考核定位不够明确 7四、完善建设银行太原市分行柜员绩效考核工作的对策 8(一)更新绩效考核观念，建立科学考核机制 8(二)加强培训，确保绩效考核工作贯彻实效 (三)增强考核过程和考核结果的透明度 (四)明确员工绩效考核定位 总结 参考文献 2(一)研究背景3(二)研究意义绩效考核和薪酬分配是评价员工工作行为和工作结果的重要手一、银行柜员绩效考核的涵义、内容(一)绩效考核的涵义(二)绩效考核的内容4考核实施阶段指的是按照绩效考核的内容，对工作进展进行记二、建设银行太原市分行柜员绩效考核现状及存在的问题(一)建设银行太原市分行柜员绩效考核现状设银行太原市分行基层员工占比超过60%。这里的基层员工是指直的绩效考核分为年度考核和季度考核，具体情况如下:5建设银行太原市分行对基层员工共设立3大类、10个考核指标，会在年度绩效考核时，在本机构内安排年度考核述职报告会；季度人进行评分，其中上级评分权重占60%、同级占20%、下级占20%;如果没有直接下级，则评分权重分别为上级70%、同级30%。绩效职四个等次。优秀等级的人数占全部员工总数的6%,良好等级的人数占全部员工总数的12%,其他评定为称职或不称职。员工对考评(二)绩效考核体系存在的问题分析6三、建设银行太原市分行柜员绩效考核存在问题的原因分析(一)绩效考核的思想观念落后(二)绩效考核工作人员水平参差不齐7(三)绩效评估结果反馈不到位(2)部分反馈。即只是根据工作需要反馈部分员工(如评估结果(3)间接反馈。即将考核结果通过发布文件、通报、嘉奖等形(4)简单反馈。即只是将考核结果通知到员工本人，而不做解(四)绩效考核定位不够明确对绩效考核定位的不明确主要表现在考核结果的使用和薪酬分配方面，这样做的结果通常是绩效考核成为人力资源决策的唯一依8升、奖励和各种利益的分配，但不是唯一参考。建设银行太原分行的考核方法将绩效考核定位于一种确定利益分配的唯一的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力，这是对考核形象的一种扭曲。只有将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位价。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升，绩效考核应围绕其来定位。四、完善建设银行太原市分行柜员绩效考核工作的对策一要细化支行分类，加强考核的针对性和可比性，制定公平合理的考核指标。二要建立兼顾过程的员工业绩评价系统，建立员工综合素质和能力的评价指标，并加以量化，以实现对员工工作业绩客观、科学、公正的考核，防止出现不利于银行长远发展的短期行为。三要加强绩效考核结果交流和反馈，使之成为推进战略目标的持续性流程。管理部门应从不同层面作出考核结果分析报告，通过持续不断的目标制定、战略推进、结构反馈再到目标改进的过程，实现绩效考核真正的战略意义，推进银行经营目标的持续向前。四是考核要立足干整体经营目标，努力提升市场竞守力。绩效考核作为银行管理体系的一部分，其功能之一是将市场端和决深端有机联系起来。绩效考核应为业劣分析和产品设计提供充分信息，应只服务升级和科学决策提供客观依据。薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种：等比例调整：等比例调整是所有的工作人员都是在原来的工资增长或减少相同的百分比。调整的比例使9员工的高工资调整比员工的工资低，从激励效应，这种调整方法可以产生同样的激励效应。等额式调整：等额式调整是不管员工原有工资同样的岗位，调整相同，不同岗位，调整不同，在正常情况下，职业岗位调整，低等级岗位调整范围。在薪酬管理的实践中，调整薪酬或津贴，实现薪酬的整体调整。如果是由于物价上涨等因素应采用配套调整，一般采取补贴项目增加补贴额度；如果是因为外部竞争和利益调整，应按比例调整方法或综合调整方法一般是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄因素调整，一般采取等调整，对我们年龄(年龄)、工资或津贴进行调整。对于岗位工资调整，一般是调整每个员工的岗位工资水平，调整的形式是由工资表的形式决定的。在正常情况下，不同层次的员工工资调整大致与其他比例原则相适应，与员工的薪酬水平大致相同的比例原则和配比原则。部门和个人绩效、人力资源市场的绩效考核、绩效考核的结束，以及调整某一类岗位的工作人员，可以是一个部门员工，也可以是员工的一定职位，或者满足一定的条件。根据人力资源市场价格的变化，可以调整工作人员的工资水平。可以通过调整薪酬来实现工资的调整，也可以通过增加奖金、补贴和其他补贴来实现。薪酬个人调整：薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。工作人员职位变更或考核后正式聘任，根据新岗位确定工资水平，根据绩效管理体系，绩效考核可晋升为工资水平，绩效考核可以降低工资，本公司有突出贡献，可给予晋升奖励。在薪酬制度的过程中，随着战略的变化，组织结构的调整，特别是在组织结构扁平化的趋势下，大大降低了工作岗位的数量。不同层次的薪酬差距的调整，但当变化较大时，现有的薪酬结构不能适应发展的需要，公司的薪酬结构需要重新调整整个设计。包括调整薪酬结构设计、岗位工资增长率设计、薪酬设计和薪酬差异设计。薪酬制度的设计应充分考虑薪酬结构的变化和趋势，调整薪酬的调整，从而实现薪酬结构的调整。所以操作简单方便。情况下，固定工资和绩效工资按岗位工资的比例调整。在企业绩效评价的开始，公司的绩效往往是不成正比的业绩，随着绩效考核工作的开展，绩效工资的比例可以逐步提高。补贴应根据企业的实际情况进行调整，在没有补贴的情况下，补贴的理由应取消相应的补贴方案。(二)加强培训，确保绩效考核工作贯彻实效绩效考核工作是由各级领导、考核工作人员和员工共同完成的。对于各级领导，要全面提高领导者自身素质，使其努力消除“官僚作公平、公开的轨道。不断加强考核方法和技巧的培训，使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对柜员考核，而是掌握科学的考核工具和流程方法，从考核、评价、反馈到帮助柜员发现问题提高绩效。对从事绩效考核工作的人员每年集中进行培训，开展形式多样的绩效考核业务研讨会、分析会，对从事绩效考核工作的人员实行五年轮岗制，从事绩效考核工作的人员不少于一人，绩效考核紧急继任人员不少于三人。有了人员及专业培训的保证，绩效考核工作才能顺利地开展下去。对于普通员工要更新他们的观念，提高认识是做好考核工作的基础。改过程中影响员工行为，从而实现企业的目并使其得到发展的这一过(三)增强考核过程和考核结果的透明度绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反职位评价(或称职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题，即(四)明确员工绩效考核定位保留此链接!那么,这里的关键词是绩效管理和总结，而绩效管理又方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么,怎么衡量，多长时间衡量一次，主管将如何以帮助者和支持者的身份帮助员工实现绩效目标并提升能力，部门主管和员工应该保持什么样的沟通方式，部门主管是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持，等等。绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结，而不是简单的填表打分，填表打分只是绩效考核中很小的一管理者很容易就直接进入主题，抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，实际上不是员工绩效考核内容与常用方法人力资源。主要是总结，要沟通。有了总结和沟通，员工才能真正这对于部门主管来说也是相当重要的，因为员工的绩效一定意义上就是部门主管的绩效，员工的绩效都提高了，部门主管的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了!其次，绩效考核的目的是为了帮助员工改善绩效，这是关键。既然绩效考核定位于帮助员工改善绩效，那么我们就不能仅仅把目光盯在绩效考核上，就不能仅仅完成填表打分这样的简单动作，而是要做好这之外的系列工作，包括员工绩效考核的首要任务是为了员工绩效的提升，还原员工绩效考核在人力资源管理的应有作用。将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成了一个循环。员工绩效考核主要与员工工资、奖金挂钩。引入员工素质考核，在建设银行太原分行今后的人力资源管理中不再交差使用，以免因权衡不周而顾此失彼。绩效考核作为公司管理的理论，不仅是维护和提高公司生产率和管理水平的最有效手段之一，也是人力资源开发与管理中最重要的环节之一。可以预见，企业绩效评价的应用价值及其理论探索，不仅得到了分配方案的最终实施，需要建立科学有效的反馈机制，以促进方案的不断调整、调整和最终完善的安全机制和监控机制，也保证了程序的顺利实施，保证了它具有一定的增长性和适应变化的关键。总而言之，科学合理的柜员岗位职责是权责分明、授权清晰、管理协调、监督有效的统一。既要明确岗位分工，又要做到科学、合理的良性流动；既要授权监督，又要体现协作管理。只有这样，银行柜从闲暇时间依然忙于推销产品的劳作中解脱出来，提取一些时间和精力耕织于业务和技能的学习以提高自身的学习与创新能力，把个人的收益与行业、客户的利益联系在一起，忠诚于自己的岗位职