保险公司运营集中项目案例介绍 - 中国平安

中国平安后援介绍中国平安保险集团股份有限公司保险银行投资产险寿险养老险健康险香港保险公司平安银行深圳发展银行平安信托公司平安证券公司平安资产管理公司平安海外控股公司平安资产管理公司（香港）平安大华基金公司共享平台平安科技公司、平安数据科技公司、平安渠道发展公司、平安财富通公司平安一度的口号：“凡是不用面对面服务客户的都集中到后台，同时进行流水线作业，业务的融合和协同都在前后台同时进行，以实现完全标准化的服务目标”。平安数据科技有限公司平安渠道发展咨询有限公司后台作业中心（集中操作）新渠道销售中心（电话销售）后援中心建设过程2001年在苏州建立电话中心,约200人,主要是用于接报案,95511号码就是那个时候开始的,不是为销售,还不是严格意义上的后援中心2004年开始在上海建立后援中心,历经2年完成,该中心建设用资10亿.在建设过程中,平安在浦东租赁约2000平米的职埸,建立了后援中心的组织架构,并开始进行规划和小范围的集中处理,当时选定在浙江湖州进行试点。最开始进入试点的集中项目是文档作业集中,财务支付休中。2006年底运营中心建设完成后,开始了比较大规模的寿险核保核赔的集中,之后开始了产险的核保\核赔的集中等.建设过程上海中心04年9月开始动工建设06年10月完成综合性的后援中心06年12月开始动工建设08年7月完成主要承担核保核赔、电话销售成都中心洛阳中心将上海和成都的部分功能向洛阳转移6后援中心与各专业公司的关系文档费用处理远程服务（电话中心）催收录入扫描打印共享小消信贷审批核保寿险991人寿：1100%共享热线数产：1养：1银：1268人2646人157人银行小消催收100%共享服务网点67家444家1978家229家23家寿险养老险产险银行证券小消104602764家24239人7294人理赔保全财产险核保产险车险理赔财产险理赔车险核保养老险核保理赔年金受托银行小消柜台业务审核清算零售信贷作业中心对公信贷作业中心…意健险理赔保全年金账管23家总部人力9310963121825731135721276326740机构人力分散作业集中作业共享作业层专业作业层合计主要任务是：集中精力做销售解决面对面的客服。各分支机构各类后台操作新渠道销售后援中心源源不断的后台操作需求效率更高的后台操作结果后援中心与分公司关系集中在流程上的主要特点岗位专业化\流水线操作.切分技术（部分岗位双人核对）IT技术实现（IT自动切分和审核、影象信息流、高清扫描技术、自动化软件、电话与电脑的融合等）。真正体现了科技引领9集中的目标达成情况环节公司实际达成集中度寿险录入保全理赔核保100%72%100%100%产险车险录入车险核保车险理赔意健险录入意健险核保意健险理赔财产险录入财产险核保财产险理赔40%55%40%80%83%88%100%100%100%养老险保险录入保险保全保险理赔保险核保年金受托年金账管年金投管98%94%72%100%100%100%100%银行个人账户管理对公集中放款国际结算审核零售信贷管理代收付93%99%100%100%100%证券登记存管咨询投诉交易运行100%100%100%审批小消100%票据结算管理对公账户管理100%100%环节公司实际达成集中度信用卡信贷审批100%催收集中共享100%客服100%后援中心组织架构后援中心组织架构----平安数据科技深圳有限公司

(1)平安数据科技总经理室平安数据科技规划发展中心

平安数据科技作业管理部

平安数据科技运营规划管理部

平安数据科技系统规划部

平安数据科技财务企划部平安数据科技共同资源中心

平安数据科技综合管理部

平安数据科技人事培训部平安数据科技综合作业中心

平安数据科技稽核监察项目部

平安数据科技综合作业部

平安数据科技财务作业部平安数据科技共享运营中心

平安数据科技共享客服及文档作业部

平安数据科技共享运营中心运营支持部

平安数据科技寿险客服作业部

平安数据科技产险客服作业部

平安数据科技综合业务客服作业部平安数据科技银行作业中心

平安数据科技个人信贷作业部

平安数据科技催收作业部后援中心组织架构----平安数据科技深圳有限公司

(2)平安数据科技保险集中运营中心

平安数据科技团体意健险理赔作业部

平安数据科技团体核保保全及年金作业部

平安数据科技车险两核作业咨询部

平安数据科技财产险两核作业咨询部

平安数据科技产养集中运营中心综合支持室

平安数据科技产养集中运营中心生产支持室

平安数据科技保险集中运营中心业务管理部

平安数据科技个险核保保全作业咨询部

平安数据科技人身险理赔作业咨询部平安数据科技集中作业型分中心

平安数据科技四川分公司平安数据科技洛阳分中心

平安数据科技合肥分中心平安数据科技网点运营中心

平安数据科技网点服务管理部

平安数据科技网点运营一中心

平安数据科技网点运营二中心

平安数据科技网点运营三中心平安数据科技寿险集中运营中心

平安数据科技寿险保全作业咨询部

平安数据科技寿险理赔作业咨询部

平安数据科技寿险核保作业咨询部

平安数据科技寿险集中运营中心运营支持室后援中心组织架构----平安渠道发展咨询服务有限公司

(1)

渠道咨询总经理室产险新渠道事业部

产险新渠道事业部西区电销中心

产险新渠道事业部业务管理部渠道咨询投资业务中心

渠道咨询投资业务中心市场部

渠道咨询投资业务中心陕西业务部

渠道咨询投资业务中心上海业务部

产险新渠道事业部东二区电销中心

产险新渠道事业部市场部

产险新渠道事业部网销中心产险新渠道事业部东一区电销中心

产险新渠道事业部南区电销中心

产险新渠道事业部北区电销中心寿险事业部寿险事业部营销部

寿险上海分公司电销中心

寿险广东分公司电销中心

寿险四川分公司电销中心

寿险辽宁分公司电销中心

寿险陕西分公司电销中心

寿险事业部资源拓展中心

后援中心组织架构----平安渠道发展咨询服务有限公司

(2)

渠道咨询销售支持中心

渠道咨询销售支持中心客户关系管理部渠道咨询销售支持中心系统规划部渠道咨询销售支持中心培训部

渠道咨询销售支持中心综合管理部渠道咨询销售支持中心运营管理部渠道咨询共同资源中心

渠道咨询共同资源中心人力资源部渠道咨询共同资源中心企划财务部远程贷款业务中心

远程贷款业务中心信保市场营销和平台部

远程贷款业务中心银行业务部

远程贷款业务中心企划室

远程贷款业务中心信保业务部直通金融事业部

直通金融事业部电话销售及服务部平安车险核保核赔流程和制度填写投保单打印保单审核投保单给出退回意见机构核保人给出反馈意见机构运营管理中心机构是是否否是否咨询机构是否符合核保政策客户投保与机构核保人沟通客户客户车险核保流程图客户付款收单修改投保单核保同意车险理赔流程图17车险接报案流程图18车险核赔流程图19后援中心调度流程20调度制度核保权限划分——初级核保人代理业务45天以内倒签手续费比例8%以内客车使用15年以内货车10年以内摩托车、拖拉机10年以内车损险80万；三者险100万；全车盗抢险150万；车上人员100万；车上（货物）险10万；玻璃单独破碎险150万；车辆停驶损失险、代步车费用险3000元；新增加设备损失险20万；无过错损失补偿险150万；他人恶意行为损失险160万；自燃损失险150万；全车盗抢附加高尔夫球具盗窃险1万；第三者责任险（人伤）100万；其他附加险20万等；死亡伤残10万；医疗费用10万；财产损失10万直接业务10天以内倒签代理业务60天以内倒签手续费比例12%以内客车使用20年以内货车15年以内摩托车、拖拉机15年以内车损险150万；三者险200万；全车盗抢险200万；车上人员150万；车上（货物）责任险20万；玻璃单独破碎险200万；车辆停驶损失险9000元；代步车费用险4000元；新增加设备损失险40万；无过错损失补偿险300万；他人恶意行为损失险200万；自燃损失险200万；全车盗抢附加高尔夫球具盗窃险1.5万；第三者责任险（人伤）300万；其他附加险30万等。死亡伤残20万；医疗费用20万；财产损失20万初级上报单核保权限划分——中级核保人直接业务30天以内倒签代理业务180天以内倒签手续费比例20%以内客车、货车、摩托车、拖拉机使用25年以内车损1000万；三者1000万；盗抢1000万；车上人员1000万；玻璃单独破碎险500万；车上（货物）1000万；车辆停驶损失险10万；代步车费用险6000元；新增加设备损失险100万；无过错损失补偿险1000万；他人恶意行为损失险600万；自燃损失险1000万；全车盗抢附加高尔夫球具盗窃险2万；第三者责任险（人伤）1000万；其他附加险100万等。死亡伤残15万；医疗费用15万；财产损失15万2.4.5类亏损单、确认全新单、中级上报单核保权限划分——高级核保人后援中心核赔作业手册24平安集团运营中心指标报告制度26

集团运营报告(OMR)通过KPI客观反映各专业公司运营状况，报告不仅对指标达标与否予以检视，更需要对导致指标异常的相关因素予以进一步分析，为指标的改善提供解决方向。为了保证各方对异常指标的分析保持相对一致的视角，特制定此指引，以供参考。27成本维度—产能类指标异常的分析角度……业务量（如：业务处于低谷周期时，产能↓亦属正常）作业人力数（如：为后期储备人力时，产能↓亦属正常）人员技能（如：从上岗时间、学历、地域等角度检验是否有显著差别）流程、系统优化（如：集中作业或政策调整导致）

12个月滚动平均值当月较上月变动幅度当月较去年同期变动幅度微观时间单位（周、日、小时……）的指标数值分布从指标数值本身考虑：从指标影响因素考虑：28服务达成率维度—时效类指标异常的分析角度业务量（如：业务处于高峰周期时，时效↓亦属正常）作业人力数（如：有一批新人上岗时，时效↑亦属正常）人员技能（如：从上岗时间、学历、地域等角度检验是否有显著差别）流程、系统优化（如：集中作业或政策调整导致）12个月滚动平均值当月较上月变动幅度当月较去年同期变动幅度微观时间单位（周、日、小时……）的指标数值分布从指标数值本身考虑：从指标影响因素考虑：运营损失维度—差错类指标异常的分析角度……业务量（如：业务处于低谷周期时，差错↑可能亦属正常）差错件数（如：件数为个位数时，差错↑可能亦属正常）主要差错类型（如：用帕累托图明确需针对解决的差错类型）差错检验方法（如：普查or抽查、抽查样本及比例亦影响差错结果）12个月滚动平均值当月较上月变动幅度当月较去年同期变动幅度从指标数值本身考虑：从指标影响因素考虑：30其他维度—指标异常的分析角度……12个月滚动平均值当月较上月变动幅度当月较去年同期变动幅度从指标数值本身考虑：提交集团汇总整理撰写报告提交数据和重要项目内容准备数据和重要项目内容产险运营分析报告产出流程邮件通知每月由项目组通过邮件的方式向各相关职能部门发出报告内容收集通知通知相关部门准备的内容包括指标数据和重要项目内容邮件发送时间固定为每月的第6个工作日邮件发送给各部门具体责任人，抄送其部门长邮件正文中需明确本月数据、重点项目内容报送的期限各部门具体责任人在收到邮件中应根据确定的口径、方法准备数据、或撰写重要项目内容应按照项目组邮件中规定的格式进行填写应在邮件中要求的期限内完成数据提取或重要项目内容填写各部门具体责任人应在期限内把数据或重要项目内容发送给项目组发送时应抄送提供部门的部门长各职能部门部门长应对数据的真实性、准确性负责项目组应在集团要求的时间内完成数据整理和报告撰写应保证整理过程中的数据一致性汇总后项目组会就其中异常的指标要求各职能部门在报告中进行说明各职能部门应在要求的时间内完成异常指标说明项目组应在提交集团前2个工作日提交孙总审核在要求的时间内把报告提交集团32集团月度运营检讨会议宣导会议时间：每月25日，如遇节假日，往后顺延会议主持：顾敏慎参会领导：梁家驹、王利平、罗世礼、姚波、叶素兰、顾敏、李国华、孙建平、洪娟、侯旭东、李明、陈军会议形式：现场/电视电话会时间安排：

时间事项具体内容责任人第一周周四前会议通知1、预约领导时间运营管理中心运营管理部2、确定会议召开日期3、征集议题4、下发报告模版第二周周四前议题的确定1、回收议题，报领导审核2、请各专业公司审核通过的议题材料第三周周四前会议材料1、与专业公司确定分析报告材料2、回收征集议题材料第四周周四会议召开1、准备会议室(每月25号)2、准备会议用材料和设备会后两个工作日会议纪要1、会后两个工作日内发至各参会人员厉永33平安后援的方向是建立综合金融大后台第三波：

2010-目前后台个人对公前台代理人电话营销互联网销售机构中台企业职能和其它IT保险系列机构/网点共享集中不共享集中共享机构/网点不共享日常运作管理银行系列资产管理系列各项目、各专业公司销售、运营、服务全部打通，实现“一个客户、一个帐户、多个产品、一站式服务”综合金融大后台第一波:

2004-06年第二波：

2007-09年寿险核保、理赔、保全集中财产险理赔集中车险理赔集中文档录入集中财务审核集中寿险、产险电话中心集中财产险、车险核保集中意健险理赔集中养老险核保、理赔、保全集中年金受托、帐管处理集中银行信贷审核、柜台业务审核等集中费用处理集中共享打印、扫描共享银行、小消、信用卡催收共享在上海租赁职埸进行研究、规划、梳理，在浙江湖州进行试点整过搬迁入上海后援中心职埸，进行全国性的运营中心集中推广集中扩大集中开始共享统一的综合金融后台组织完善的全覆盖服务网络多层次的服务渠道跨系列的深度作业共享跨产品的信息互通多产品综合处理能力多功能的远程服务移动服务的特色网络万佛朝宗项目平安后援集中运营管理案例。涉及到其改革项目、管理方式、预算、考核指标等。案例目录2011年运营管理重点工作1.集团综合金融——中后台项目2.深化运营改革，夯实运营平台3.运营管理平台搭建4.机构运营管理队伍建设案例一：2011年运营管理重点工作概述产险中后台项目产险中后台拆分，建立稳健的产险中台组织和共享大后台，理清中后台权责与管理条线，前中后台衔接顺畅、运营稳定深化运营改革夯实运营平台

以运营自动化、E化及标准化为核心，建立运营优化项目群，以PMO管控方式，持续深化运营改革，夯实高效运营平台深化运营垂直管理搭建运营管理平台从运营指标体系、运营预算制度、运营队伍建设、运营分析管控、运营资源监控、项目管控制度6方面建立运营管理平台，建立制度体系，深化垂直管理。运营管理队伍建设推动机构运营管理队伍建设，提升队伍规划分析综合能力，有效支持机构运营中心工作注：黄色内容同时运营中心重点，灰色内容仅为部门重点综合金融大运营项目背景车险资料齐全万元以下一天赔付ATM取款免费、网银汇款免费寿险为您寻找赔付的理由挂失前72小时保障最高达5万元一个客户、多种产品、一站式服务一个后台支持集团各系列的业务服务价值持续增长2.51.08产品渗透率500257人均利润-元综合金融战略要求市场竞争需要客户服务承诺升级服务模式产寿养银证..综合渠道搭建共享大后台势在必行!组织管理模式：统一管理的组织平台清晰的职责和层级汇报机制高效的绩效管理指标体系高激励性的职涯规划和薪酬体系完善的岗位技能培训制度业务模式：领先市场的运营服务水平多产品一站式服务平台全流程化作业和精益管理标准化管理制度和操作手册高度整合、功能扩展性强、自动化率高的系统平台高效、安全的物流网络支持销售能力：4A模式快速响应多样化业务需求大规模定制能力可快速低成本复制，支持业务暴发式增长快：易：免：安全：产险超越中国人保寿险FYP超越中国人寿养老险年金市场占有率第一规模保费FYP规模保费500万342万流通卡量市场占有率53%22%银行信用卡流通卡超过500万张综合金融大运营项目涉及产险子项目为达成综合金融的战略目标，集团在2010年正式启动了综合金融大运营项目群，统筹推动各公司完成中/后台职能的梳理，预计在2011年9月完成整个平安综合金融共享大后台的搭建。其中涉及产险的有：“综合金融大后台组织建设项目”：1、将二三四级机构所有网点的收单、出单、意健险调查后台作业队伍（约占原运营人力30%）移转数科承接管理。2、查勘定损的拆分尚待与集团领导汇报决策，在本项目推动过程中暂不涉及。“产险中后台拆分、中台建设项目”：1、重新梳理调整产险中台组织架构2、建立中后台沟通衔接机制，保证中后台衔接顺畅。项目时间里程碑扩大试点+推广准备第一批推广第二批推广第三批推广第四批推广+项目关闭12月1日11年3月1日11年5月1日11年6月16日11年8月1日11年9月30日扩大试点深圳/四川扩大试点东莞/佛山/重庆扩大试点推广前准备合计5家推广机构上海北京、天津广东山东、青岛浙江、宁波江苏、无锡、苏州西藏合计12家推广机构河北安徽福建、厦门湖南黑龙江吉林辽宁、大连合计9家推广机构内蒙山西陕西甘肃宁夏青海新疆合计7家推广机构河南湖北江西云南贵州广西海南合计7家产险中台搭建项目与数科后台组织建设项目因关系较为紧密，采用同步推动的实施方式。目前项目已经在深圳、四川、东莞、佛山、重庆五家机构完成项目试点工作，将后台作业职能及人员移转数科承接，并完成了产险中台组织架构的调整。后续将分四批进行机构上线，2011年9月底前完成全国推广，完成项目关闭。产险中台运营的主要职能为：销售和服务支持平台搭建和推动、各项运营规划举措落实和推动、对后台运营作业管理与监控。中台销售支持及风险管理服务管理政策、规则销售渠道支持及健康发展管理后台整体服务水平为前后台提供执行规则服务及运营渠道资源规划及配置各类销售活动支持各类渠道的健康度评估及发展规划面向业务队伍的销售平台宣导和培训日常问题沟通协调前后台之间问题协调管理外部客户关系管理如投诉、申诉管理等外部服务供应商管理协助SLA设计、谈判、签署和日常落实及维护管理制定出单、收单等政策职能模块具体职能产险运营中台职能定位后台职能移转数科作业职能移转数科管理职能产险保留/新增管理职能柜面受理承保、理赔过程中的柜面受理审核、立等可取件的录入、扫描、打印等作业职能。1、人员招聘2、培训指导3、管理考核4、作业支持5、资产管理6、费用审核1、政策制定2、发起需求3、业务监控文档作业与承保、理赔相关的后台非立等可取的扫描、打印、档案管理等作业职能意健险调查意健险的调查作业车物查勘*车物查勘由产险先进行作业拆分，后续在掌握具体的数据与信息后，再由车意理赔系列出具评估报告后确定是否移转数科管理。注：车行、综拓的出单作业根据渠道化改革方向，由S/SA负责，实现渠道内化，不在本次项目范围内。柜面受理、文档作业、意健险调查（即车财意出单、收单和意健险调查）的作业人员及管理人员将转移到数据科技公司进行管理。产险运营后台职能变化

目前已经在深圳、四川、东莞、佛山、重庆五家机构完成项目试点工作，将后台作业职能及人员移转数科承接，并完成了产险中台组织架构的调整。整体来看，各条线后台作业人力拆分移转比例与总部规划方案基本一致。出单条线：中后台拆分比例为13:87。收单条线：中后台拆分比例为6:94*。*部分机构已经进行了理赔收单平移工作，收单中台职能已经移转理赔管理室处理，因此移转比例较高。试点机构情况简介深圳作业中心川渝作业中心

深圳东莞佛山四川重庆合计数科架构1A3B15C1A3B14C2A6B29C任用产险干部1C1B1C2C2C2C1B8C任用干部占比26%22%24%产险作业人员占比57%60%78%72%58%66%深圳东莞佛山四川重庆合计出单84%84%95%84%88%87%收单91%91%88%102%90%94%小计88%88%92%92%89%90%在深圳、川渝作业中心，任用的产险推荐干部与产险移转人员占比不成比例，原因有二：产险推荐干部较少产险推荐多为升级推荐，成功率低。注：基于2011年产险编制数移转数科占比机构需要关注的事宜项目可能导致的影响试点的经验总结运营服务水平的波动从作业稳定的角度出发，根据当地业务量匹配人力挑选具备相应素质与经验的人员运营作业队伍的异动移转队伍的沟通与关怀运营时效、品质、客户感受度不受影响运营管理干部的调整产险业务占比大，机构需积极推荐具备作业与管理经验的干部到数科分去数科的同事要继续做好工作运营作业流程的变化产险需对运营结果负责，2011年运营考核指标是不会变化，项目实施后需保持对运营指标的密切关注明确中台职责及与数科沟通的机制，细化衔接流程2008年产险启动运营改革，2009年启动10个项目推动改革产险运营改革项目搭建行业领先的运营体系，全面调整运营系列组织架构起步阶段（08-09年）无清晰“运营”概念采用传统流程优化方法，无法支持产险业务高速发展专家型“技术”管理服务成本意识不强作业缺乏标准化……2010年，产险支持集团综合金融战略，从集中、共享维度深化运营改革2011年，产险将结合集团综合金融平台规划及产险经营发展策略，围绕在E化、自动化及标准化的方向，继续推动运营作业优化。深化阶段（2010年）过去持续深化阶段（2011年..）深化运营改革，夯实运营平台2011年围绕E化、自动化、标准化规划重点项目群2011年运营优化的方向:推动客户服务E化举措的实施优化自助录单平台，推动自助录单率提升提升核保、理赔作业自动化水平扩大产险运营作业的标准化范围业务模块标准化自动化E化理赔车险理赔定损环节标准工时财产险自动核赔渗漏风险深化提升车险理赔自动核价率车险低风险案件理赔自动化--核保意健险批单核保集中个车批单自动核保深化--客服提升车险自助录单率--车险咨询服务E化个险保单远程批改从2011年产险运营21项重点工作梳选出9项项目举措E化自动化标准化财产险自动核赔渗漏车险咨询自助意健险批单集中财产险客户分类管理产险远程批改自助录单流程优化车险理赔提升自动核价车险低风险案件自动核赔车险批单自核财产险批单自核意健险批单自核车险理赔定损环节标准工时建立客户信息管理机制机构门店规划及建设21项搭建理赔品质提升体系完善理赔队伍建设深化运营垂直化管理查勘定损新技术的应用机构运营资源的检视与监控9项自助录单提升后的初审人力检视产险中台搭建项目管好资源机制解决问题机制人-任职要求-编制职数-培训指导-绩效考核车/物-使用数量-资源监控日常问题-运营检视会-指标分析-问题跟踪

重大问题-项目管理机制-项目追踪运营指标体系运营分析管控核心竞争力运营队伍建设运营资源监控项目管控机制运营预算制度深化运营垂直管理，搭建运营管理平台通过清晰界定和建立完善运营管理六大模块，搭建运营垂直管理平台，深化运营垂直管理。已下发《产险运营月度检视会制度（2010版）》、《产险运营指标管理制度》、《2011年运营线考核方案》将下发《产险运营检视及督办机制》、《机构运营干部管理制度》、《项目管理制度》及《运营预算指引》2011年重点工作预期达成效果关键行动计划（总部）时间点责任部门优化持续深化运营垂直考核制度深化条线化/专业化管理1、制定下发《2011年机构运营线考核方案》1月运营管理部2、指导40家机构制定机构考核方案2月运营管理部3、制定下发《运营线考核指标管理办法》1月运营管理部4、运营中心联合HR对考核排名执行情况抽检8月运营管理部5、车意/财产险理赔月报含机构理赔部KPI排名月度车意/财产险理赔部6、车意险查勘队伍量化考核排名月度车意理赔部7、财产险理赔人量化考核排名（检视机构月度排名）月度财产险理赔部8、2011年中/年底运营垂直考核排名7月/12年运营管理部运营管理干部及专业技术队伍梯队建设制度保障/强化培训1、运营中心联合HR制定《机构运营干部管理制度》3月运营管理部2、运营中心联合HR完善专业队伍管理制度（两核评聘）6月车/财产险理赔部3、下发机构运营管理系列工作指引1月运营管理部4、下发运营管理系列培训办法2月运营管理部5、车险理赔条线B类干部现场轮训季度车险理赔部6、财产险理赔条线新任理赔经理现场轮训不定期财产险理赔部7、运营管理条线现场轮训3月-11月运营管理部8、下机构现场帮扶指导季度运营中心各部门树立运营垂直管理标杆机构，经验交流分享机制1、树标杆，推优秀经验

2、了解机构运营管理实际需求及困难1、年度机构经验工作规划2月运营管理部2、标杆机构经验分享会季度运营管理部3、按季度整理阶段性机构经验分享材料。季度运营管理部

运营问责机制强化队伍执行力建立总部和机构问责工作保障制度，制式化季度车意/财产险理赔部运营资源预算及日常管理制度运营资源的合理投入使用，运营成本持续优化1、运营预算管理制度，保证运营预算规范性和合理性5月运营管理部2、运营中心内部建立日常运营资源沟通反馈和监控机制每月运营管理部3、规范并指导机构建立常规运营资源检视机制及工具3月运营管理部定期运营管理现场指导检视机制了解机构运营实际管理、作业情况1、总部运营中心制定下发机构运营检视办法3月运营管理部2、定期现场检视和指导季度运营管理部集中品质审计监控机构理赔作业品质1、制定远程集中审计的工作计划2月车意/财产险理赔部2、实施品质审计工作季度车意/财产险理赔部3、车险理赔品质分析月报每月车险理赔部2011年度运营垂直管理联合检视检视机构2011年度运营垂直管理工作成效1、检视计划及检视工具制定9月运营管理部2、现场联合检视11月运营管理部3、年度检视工作总结12月运营管理部4、2012年运营垂直深化工作计划2012年1月运营管理部深化运营垂直管理工作计划机构运营管理队伍建设第三阶段第二阶段第一阶段起步期：1、建立队伍2、明确定位3、明确职责发展期：1、建章立制2、搭建平台3、提高能力成熟期：1、学习型2、创新型3、专业人士下发年度工作指引建立培训管理制度规划运营管理培训课程完善现场轮训机制项目实战培训指导成立运营管理队伍简单运营协调（组织运营中心月度会、运营中心工作汇总及数据整理工作）….运营规划师流程分析师综合管理者…已处于起步与发展过渡点（2009-2010）（2011-2012）2013…49案例二：一、2010年及2011年运营费用、投入回顾和规划二、2011年运营考核方案简介1.2010年运营费用、投入回顾2.2011年运营费用、投入规划2010年运营费用、投入回顾

资源投入2010年年初预算年底实际值与预算比保费（亿元）455607增长

33%运营费用（亿元）14.9613.99下降

6%运营费用率3.29%2.30%下降

30%*注：*为还原前的运营费用率。

运营费用率及运营费用2010年年初预算年中

追加追加资源占比全年资源合计人力总编制12,3561,60613%13,962车辆总资源2,7581,38350%4,141新增

车辆资源明细666717-1,383-车意险查勘614717-1,331-财产险查勘52

-522010年运营费用回顾运营费用结构

-

分科目运营费用结构

-公司及机构运营费用总额为13.99亿,分别：人力费用6.3亿，占比最大，为45%；查勘费3亿，占比22%；数科P1费用为2.1亿（全成本费用为3.1亿），占15%；职场及日常费用合计2.5亿，占总费用18%；扣除数科费用外，机构费用为12亿，占总费用82%；总部费用为3500万，占总费用的3%；2010年运营资源投入回顾

人力编制执行情况1、2010年总运营人力编制13962人，截止年底整体运营人力编制执行率93.65％；2、车意理赔系列和客服系列编制合计占运营人力编制93.2％；系列年初编制编制占比实际人力数编制执行率车意理赔818159%806398.56%财产理赔6885%64293.31%客服480734%416486.62%运营管理2862%20672.03%合计13962100%1307593.65%

车意险查勘车投入情况1、2010年投入查勘车辆1331台；2、至2010年底，保有车意险查勘车辆达到3971台。

车意险查勘实际人数车意险查勘车数量2010年535239712011年运营费用、投入规划注：*为车险人工核保2011年作业线拆分，作业量同比无意义。预估作业量及收费：1、预估作业量：2011年整体预估作业量较2010年增长38%。

2、收费：2011年预计总收费3.62亿元，比2010年3.07亿增加18%。

3、整体的作业量增幅大于收费增幅。

2011年运营作业量情况

运营费用率目标及运营资源投入结合2010年和2011年实际运营费用发展趋势及进度情况，2011年第二季开展运营预算和资源检视，合理争取资源，弥补资源缺口。

运营资源投入

产险2011年运营资源检视规划：2011年运营费用、投入规划2011年运营考核方案设计思路独立运营考核指标体系运营中心考核指标设置直接体现支持经营结果达成，不再与机构KPI挂钩。运营类指标权重为70%，引导机构对运营过程管理，夯实高效运营平台。指标定义设置制定运营考核指标管理制度，确保考核指标严肃性、权威性及可持续性。指标设计体现重点工作，加大财产险理赔权重。完善指标值设置按照集团SCC理念，指标设置考虑比目标、比标杆。对高分段订立有挑战的目标值，拉开KPI得分的差异，体现机构运营工作差异。排名组设置细化和完善排名组设置原则，引导考核全面性和客观性。2011年运营考核指标——支持经营、夯实运营指标性质指标类别指标名称权重说明KPI经营保费超市场增长率15%机构KPI指标，支持公司经营结果综合成本率15%

品质综合未决赔款准备金偏差20%机构健康指标车险理赔队伍工作质量15%机构健康指标财产险理赔品质评价10%加大财产险理赔服务综合客户服务满意度15%机构健康指标成本运营费用率10%集团PCI品质车险理赔减损率（金额）扣2分长效减损服务客户服务项目执行率扣2分服务举措落实车险理赔投诉率扣2分服务品质效率车意理赔时效达标率扣1分时效监控财产险理赔结案效率扣1分

队伍运营队伍基础评价指标扣1&2分队伍建设E化/自动化车险自助录单率扣1分运营模式超市场与综合成本率为支持经营类指标，定义、口径及评分方式同机构KPI，占30%权重。赔款金准备偏差、车险队伍建设及综合满意度为机构健康指标，运营中心指标定义、口径与之保持一致。理赔品质提升是11年重点工作之一，除涵盖未决赔款准备金偏差，将强化财产险理赔品质管控。运营费用率与集团考核产险口径保持一致（10年同口径）。1.车险理赔减损，将分车物和人伤进行监控。客服服务举措为11年重点工作之一，设定监控指标，按季度统计。队伍建设为11年重点工作之一，引导队伍素质、编制投入、技能水平提升按集团运营推进E化/自动化要求，将车险自助录单率作为监控指标。PCI案例三：2011年对运营平台进行闭环管理，不断改进运用PDCA方法对运营平台进行闭环管理运营规划运营优化运营检视运营平台发展方向——运营战略/策略运营预算——年度工作/预算运营指标——垂直考核体系队伍建设——职涯发展路线运营平台持续深化改革以集中、共享为核心运营指标数据监控体系运营重点工作跟踪运营异常问题追踪运营资源使用监控运营检视会制度运营问题检视机制考核指标检视项目管控制度计划执行控制改进运营监控重申机构运营管理队伍定位59机构运营分管总管理职能的延伸

——协助机构运营分管总，保证机构运营工作目标的全面达成2.总公司运营管理部各项工作在机构端的承接——全面保证总公司运营中心战略规划和工作在机构端的执行力度

——保证机构运营工作方向不偏离公司整体目标，达成既定效果

运营指标体系运营分析管控运营管理职能定位运营队伍建设运营资源监控项目管控机制运营预算制度财产险理赔部车意险理赔部客户服务部系统应用部三级机构运营分管总三级机构理赔、客服经理运营分管总运营管理室二级机构有效开会做报告指标数据分析能力规划管理能力掌握开会的精髓月度检视会议程理解、沟通协调问题的跟踪管控有效报告说服力数据不能说明所有问题，但没有数据不能说明问题掌握数据分析方法指标设置导向和维度数据异常的真实原因系统性思维，全局观，愿景及口号结构性思维，自上而下，规划事项和具体工作应急能力，变通能力形成自身的管理理念专业人士/管理者机构运营管理队伍能力要求——请重视队伍招聘和管理沟通协调分析归纳规划战略能做好运营中心各部门沟通协调，数据整理及问题追踪

运营协调运用运营管控方式方法发现问题，并推动及解决问题运营分析师协助运营总做好运营战略规划，把控运营方向运营分管总顾问机构运营管理队伍发展三个阶段622009年产险运营改革案例四：将通过PMO管理方式推动整体改革实施，在流程改造方面将形成11大子项目、22项关键工作举措。改革目标：2008年底完成产险总部运营架构调整2009年底完成产险运营集中2009年底实现运营费用率较08年改善11.17%注：运营费用率=运营成本/保费收入09年产险将对运营进行大规模深入的改革改革变化实施计划对机构的要求通过全面、深入、细致的规划设计，构建了产险完整的运营管理体系；以车险承保、理赔，意健险理赔为核心，涉及所有险种，通过作业细分、标准化、简化、自动化等方式，全面再造了产险业务流程；建立了从总部到机构、从部门到岗位的完整的运营组织体系，设计了相应的运营KPI指标考核体系；建立了新的以件均成本为核心的产险运营成本核算体系，09年比08年运营费用率改善要求达到11.17%。建立明晰的“运营”观念，培养运营管理人才，结合技术、成本等方面，综合考虑运营条线的问题，在机构建立完善的运营平台。产险运营应具备的功能及完整的运营范围总部机构后援部门运营具体工作对应成本中心车险意健险理赔部财产险理赔部客户服务部运营管理部车财意理赔、客服相关的政策制定、流程优化、队伍建设、成本控制、品质管控、审核沟通等工作整体运营体系规划和制度建立，跨部门运营工作协调，产险整体运营成本及作业状况监控、运营项目管理等工作……车/意险理赔财产险理赔客户服务辅助承保客服专项运营管理车险意健险理赔部财产险理赔部客户服务部运营管理部电话中心（北京）车/意健理赔、财产险理赔、客服作业及相关管理工作推动运营集中共享，建立机构运营体系，跟踪机构运营成本及作业状况，编制运营工作报告等运营相关工作北京机构电话中心作业工作……车/意险理赔财产险理赔客户服务辅助承保客服专项运营管理电话中心车意两核作业部财产险两核作业部文档作业部电话中心(95512)车财意险集中核保作业及相关管理车险集中理算、核价、核赔、核损作业及相关管理意健险集中理算、核赔作业及相关管理财产险集中核赔作业及相关管理车财意集中录单作业及相关管理电话中心呼入呼出作业及相关管理……车险两核作业财产险两核作业文档作业电话中心运营组织架构及特点运营管制体系完善：

建立运营管理部，在二级机构层面对运营进行直线管理管理和作业分离：

把理赔战略规划、客户细分战略、客户利润率分析职能划入市场中心客服职能充实：

由客服部全面负责柜面管理职责，包括理赔收单人员和初核人员风控能力极大提升：

建立独立的理赔和核保审计作业部门，对所有业务全流程全岗位监控新组织架构特点运营客服部车意险理赔部财产险理赔部二级机构运营总后援中心：标准化作业总部：更侧重管理产险运营总运营管理部财产险理赔部客户服务部车意险理赔部审计作业部车意险两核作业部财产险两核作业部机构：管理和作业分离管理室作业室管理室作业室管理室作业室客户服务室客服组车意险理赔组财产险理赔组三级机构负责人09年运营人力的规划及要求运营总人力的变化

2008年2009年09/08总运营人力12194132678.8%运营人力结构的变化

2008年2009年09/08总部45450%机构10342106753.2%中心1807254841%为完成运营集中的目标，09年运营模式将发生较大改变。总部人力零（或负）增长；机构人力小幅增加，重点增加后援中心人力；人力结构根据新运营模式进行相应调整。09年运营考核方式：运营管理及变革将以二级机构为核心总部运营COO运营管理部客户服务部理赔管理部区域(二级机构)运营负责人二级机构负责人运营客服部车险意健险理赔部财产险理赔部客户服务室三级机构负责人总部二级机构三级机构总部对二级机构总部运营分管总对二级机构运营负责人进行考核，权重为40％总部管理部门对二级机构相应部门进行考核，权重为40％二级机构对三级机构二级机构运营对三级机构运营进行考核，权重为80％60％考核权重40％考核权重80％考核权重20％考核权重车险理赔人均服务保费改善率车险理赔人均月产能改善率车险理赔客户服务满意度车险案均赔款改善率车险理赔集中度08年KPI09年KPI保费达成率综合赔付率小额案件时效车险核损结案率预估绝对偏差率及时立案率（金额）车险案均减损金额车险理赔运营费用率改善率车险第一现场查勘率车险理赔超时件占比以车险理赔为例（示意图）09年运营KPI的变化说明产险运营改革全面进入实施操作阶段，新的运营体系全面建立与现行运营指标相比，09年运营关键业绩指标新增了成本、满意度及集中度指标，对服务时效等指标也有调整配套关键业绩指标，需关注的管理监控指标如下09年KPI管理监控指标PCI车险理赔运营费用率改善率车险理赔费用占比…………车险理赔人均服务保费改善率车险理赔人力成本………………车险理赔客户服务满意度车险理赔客户投诉率中心车险理赔SLA达标率车险小额案件件均结案时效……车险案均赔款改善率车险理赔车损案件案均赔款车险理赔人伤案件案均赔款车险理赔审计规范达标率…………车险理赔超时件占比车险件均结案时效车险小额案件件均结案时效…………车险理赔人均月产能改善率机构车险理赔人均月产能中心车险理赔人均月产能…………车险理赔集中度重点集中项目1的实施度重点集中项目2的实施度重点集中项目3的实施度车险理赔集中运营人员占比以车险理赔为例（示意图）702009年产险运营预算说明案例五：09年运营预算的整体方向、编制的目标及业务范围相对传统科目预算管理方式，09年运营预算管理以实现准确的分流程、分环节的件均成本测算为方向方向产险整体运营费用改善率-11.17%

产险整体人均服务保费改善率12%

产险整体人均月产能改善率15%目标包括车财意理赔、客服、系统应用部（电脑部）、运营管理等部门范围涉及组织涉及预算费用科目人力资源预算总部运营部门二级机构运营部门三级机构运营部门后援中心运营部门职工工资和奖金加班费外包劳务费社会统筹保险费住房公积金教育和工会经费劳动保护费职工福利费理赔人员工资职场设备预算总部运营部门二级机构运营部门三级机构运营部门后援中心运营部门集团IT开发部门(代为发生)总部运营部门总部运营部门二级机构运营部门三级机构运营部门后援中心运营部门房屋折旧费水电费取暖费DDN专线费房屋租赁费装修费长期摊销各类设备折旧费电子设备耗材PC维护费低值易耗品摊销小型机维护费软件使用费设备折旧费(服务器\数据库等)IT开发人力成本外包软件开发费会议费差旅费车船燃料费招待费咨询费培训费公杂费印刷费（其他）邮电费理赔查勘费IT系统开发预算运营管理和作业预算注1：以上预算费用科目均不包括业务费用预算，以及理赔业务费用预算（业务风险查勘费）注2：向客户提供增值服务是公司整体营销活动和形象维持的一种手段。根据运营组件规划的运营条线客服仅承担增值服务的执行职能，预算控制职能由市场营销部负责。因此建议将增值服务的预算从运营条线剥离，归入产险营销条线注3：运营管理和作业预算包括：运营管理活动、理赔作业活动、客服作业活动、集中承保作业活动和辅助承保作业预算注4：印刷费（其他）中不包括单证印刷费运营条线预算所涵盖的费用科目原归属赔付成本原归属赔付成本原归属营业费用原归属营业费用原归属营业费用原归属营业费用09年运营条线成本主要包括五大部分：人力成本、职场设备成本、部门日常费用、作业成本、IT费用（未来可实现）人力成本职场设备费用部门日常费用运营成本作业费用根据09年业务量预测结果测算09年分流程分环节的运营人力填写P22《运营预算编制工具表》中的人力及人力成本数据财务部提供产险职场成本总额和设备成本总额