轮岗实操指导手册

轮岗实操指导手册轮岗的人才基础从I型人才-T型人才-π型人才一.“T型人才”的概念哈佛商学院教授巴登（DorothyBarton）提出VUCA时代，拥有一项专长已不够，还必须有第2、第3项专长。“专业中的通才”，能在既有的专长领域里，不断跨界学习、成长，让自己的专业不可替代。T型人才拥有全方位思考模式，能洞悉一切，不论赋予何种任务，都能展现优越的工作能力。在相关场景下应用知识的能力职能/专业技能宽度深度二.“不同人才”的区别项目I型人才T型人才π型人才定义全力培养某项专长，彻底熟悉专长的知识与技能，并深入理解该专长的重要概念与内容专精某项专业外，又能多方了解其他领域的概念，广泛吸收新知识同时熟悉两项专业，又有广博的延伸技能，且两项专业间有相关性，可以相互支援优势对于单一专业十分专精可扩展原有专业应用技能精通双专业，可随心所欲调整专业比重劣势遇到环境突变时可能身陷被淘汰的风险环境突变时无法立刻找到可供发挥的第二舞台缺乏立体的视野及与组织中其他π型人连结的能力举例医生产品经理创业者组织中的角色I型人在组织中较有本位主义观念，认为某项专业他最专精T型人充实与原专长相关的衍生知识及能力，在组织中能与其他技能做横向连结π型人才能将两大专业知识加以应用并融会贯通，应用在业务上，并能深入作业图形含义·（点）-（线）□（面）数字含义1+0=11+1=21+1>2对个体的建议努力在职场上充实与原专长有关的衍生知识及能力透过其他进修，积极培养自已的第二专业精通两种专业並延伸串联两种能力，形成综效后，努力培养第三种能力並能活用对组织的建议透过职务调整使其接触其他领域业务，屏除本位主义，学习横向连结可透过训练活动及工作轮调培养其第二专长，使既有知识更加深入专精，朝π型人才迈进组织中可將π型人加以联结，使彼此有更多交集，形成立体稳固的企业体知识渊博者知识专精者T型人才I型人才II型人才π型人才单一专业双专业三.I型人才进化路线图企业需要越来越多的T型人才和π型人才，通过工作轮岗可以有效实现T型人才和π型人才的培养。轮岗的基本概念工作轮岗—重要的组织发展技术一.何为工作轮岗？工作轮岗是指员工在一个组织内不同岗位或工作之间调动的实践。工作轮岗主要是横向的，这意味着它们发生在同一级别的工作之间，不被视为升职。工作轮岗增加了员工所需完成的任务，要求承担更多的职责，增加了工作的多样性。二.工作轮岗是工作设计的一部分工作设计工作轮岗工作简化工作扩大化工作丰富化工作轮岗是一种组织发展技术它与工作简化、工作丰富化和工作扩大化一起，是工作(再)设计的一个基本部分。轮岗有许多重要的好处，比如：让员工开始一份新工作是令人兴奋和具有挑战性的，它减少无聊，刺激求知的动机，帮助评估个人工作适合度，这个方法帮助员工通过实践不同的工作来获取新的知识和能力。三.工作轮岗对组织的好处能转移特定技能、知识和能力，带来人才资本的积累学习轮岗经常应用在应届生实习和入职期间，在这个时间段，刚毕业的员工通常需要在两年的时间里扮演四个不同的角色发展方向和工作匹配让员工做不同的工作，从而培养更具灵活性的员工灵活性当关键员工突然离职时，他们的职位可以快速得到接替员工更替当员工在同一份工作上工作了3到5年时，他们的离职风险最高满意度和损耗123453.1工作轮岗好处举例一个员工可能会学习整个产品生产/创造的过程，因为他们在不同的岗位上都工作过，这为他们提供了一个整体视角。同样的，经理们可能需要经历不同的部门，然后才能胜任需要这些经验的高级领导者的岗位。许多HR专业人士缺乏业务技能，培养这些技能的好方法是让HR人员在HR部门外轮岗，并让业务部门人员在HR部门轮岗。虽然这看起来不容易，但强烈推荐这种做法。整体视角如果可以将人才部署到两个或三个角色中，那么企业的总可用人才将会更大，并且可以更灵活地填充任何可用角色。当有人离职时，通过部署一个对这个角色比较熟悉并且非常熟悉公司的同事，可以很快地填补这个关键的岗位。业务视角灵活性3.1工作轮岗好处举例有效发掘应届毕业生隐藏的才能，并确定他们喜欢和擅长的角色。同时，它使组织能够探索新员工在组织中的哪个岗位上可以增加最大的价值，这也被称为岗位-员工匹配。这是一种确保新人才得到最佳配置的好方法。同样地，当一个人想要一个不同的角色时，他们可以通过在公司里轮岗来尝试这个新的角色。如果发现轮岗效果不佳，也允许该员工回到原先岗位之中。这可以防止有才能的员工因想要进行新的尝试而离职。新员工培养轮岗为员工提供了改变环境和挑战的机会，提高了员工满意度，降低了员工流失率。挑战因素工作轮岗对因素的影响各个因素对工作的影响工作多样性++知识获取++知识传输+/定义明确的工作-+反馈-+绩效-+3.2工作轮岗的影响四.工作轮岗对员工的好处担任某一角色时间过长，会导致动力下降。轮岗确保新的职责和环境的改变，从而帮助挑战员工的学习和适应能力。轮岗能减少无聊，是激励员工提高他们个人敏捷度的好方法。学习不仅对雇主有好处，对雇员也有好处。特别是新新人类，他们加入职场后对学习和发展有强烈的需求。轮岗（例如与同伴教练相结合）可以提供这些机会。激励学习五.工作轮岗的缺陷1当员工加入新职位时，他们在达到最佳生产力水平之前有一个学习周期，该周期因人而异。因此，工作轮岗会导致工作频繁中断，效率也相应降低。工作质量也会受到相应影响。效率低下2不再担任某个职务的人可能仍具有较高的（默认）知识和人脉。可能导致此人（部分地）停留在原先的角色之中，从而导致新旧角色模糊。解决此问题的一种方法是建立同伴指导计划（PeerMentoringProgram）。模糊/误解34心怀不满让人们离开他们喜欢的工作可能导致他们的动力下降。潜在的不利因素是心怀不满的员工，他们不喜欢新的工作，缺乏动力，甚至可能考虑离职。机会稀释工作轮岗通常是横向的，这意味着人们不会获得升职，而会在同一级别上担任不同的角色。工作轮岗容易使人们偏离了他们设想的职业发展通路。5.1工作轮岗其它潜在缺陷不是所有的工作和部门都适合工作轮换（比如财务部门）。大多数员工不愿意轮岗，熟悉的工作更容易，另外不愿把“自己的工作”让给别人。由于各种各样的原因，大多数员工不想换工作或学习新的工作内容。员工角度管理者角度管理层倾向于关注短期的成本而不是长期的利益，不相信轮岗的收益抵得上预期的成本。管理者主观上认为轮岗的实施和管理非常困难。管理者不希望与那些不想轮岗的员工形成“对抗”。轮岗实操方法12步搭建高效工作轮岗体系一.工作轮岗的有效做法一开始就明确工作轮岗的目标。盲目地将员工进行轮岗，让他们担任不同的工作会导致效率低下、角色模糊不清甚至于工作中断。明确目标采用工作路径（JobPathing）或职业路径（CareerPathing）的方法。排列特定的工作序列以达到职业发展目标。详细规划清楚地说明工作轮岗对员工的好处，说服员工而不是强迫他们。获得员工支持可以将可能的糟糕局面转化成为成长机会。员工支持轮岗前需进行适当的培训。在缺乏必要的知识和技能时，将减少动力并增加达到最佳生产率水平所需的时间。训练轮岗过程中需确保密切监视并提供充足的反馈。为工作创建明确的成功标准并进行沟通有助于员工了解对他们的期望。监督和反馈123451.1职业路径——有规划的工作轮岗差异化与竞争区分开来保持年轻化让员工保持投入留住关键人才重新设计绩效管理流程二.12步搭建高效工作轮岗体系123456获得高层的支持任何项目的第一步和最重要的一步。确定参与的关键职能/岗位与公司整体业务相关，根据员工在某个职位上的平均时间，离退休的人数，职位的离职风险以及组织的未来发展规划，评估公司存在的风险。进行职位分析确定学习内容不一定学习所有细节，重点学习轮岗岗位最重要的能力，即他们最常使用的能力。确定理想的“基准优势”通过轮岗，组织实际上是在为此职位创建内部人才库。对于关键职位，建议至少有3名经过培训的人员能够胜任离职所带来的岗位空缺。准备好将候选人纳入该计划后，需要进行某种类型的评估，以决定候选人的准备情况和当前技能水平。建立工作准备度评价流程制定工作概况和发展图利用工作分析确定培养内容，并跟踪和确定最有效的训练方案。即员工如何在完成好当前工作的情况下学习另一个岗位的关键能力。有效的做法可能包括使用教练，伙伴辅导系统，在线学习，特殊项目参与等。二.12步搭建高效工作轮岗体系789101112确定准备期准备期是对工作轮换计划应该持续多长时间的估计。不同的角色会有不同的准备期。通过检查过去的任职人员或最近的新员工来确定学习该角色需要多长时间来确定。制定轮岗的选拔流程确定可以同时发生多少个工作轮岗？如何选择候选人？选择过程将如何传达？如果将工作轮岗用于晋升，则组织需要认真规划整个选拔过程，以确保公平性。开发和实施内部沟通进行有效沟通可以帮助组织从内部人才库中招募大量高素质的候选人来参与工作轮岗项目。可以考虑将其内部品牌化或将工作轮岗包括在其他计划中，例如继任计划或职业发展。新岗位团队的参与真正让将要与轮岗人员一起工作的整个团队（包括轮岗员工）参与进来并确定他们的方向是非常重要的。这是一个新的挑战，轮岗员工需要知道他们要负责什么以及何时、如何开展工作。通过在整个过程中使用里程碑的模式，阶段性的推动项目往整体目标前进，并使员工看到参与计划的好处。跟踪整个支持过程衡量并奖励成功对计划参与者在不同的时间段进行技能评估，间隔测量，而不仅仅是在结束时测量，并根据需要进行调整和在整个组织中交流进度。取得相应目标时奖励管理者、团队以及员工。三.轮岗的关键：前期沟通为何需要沟通？员工长期从事一项业务，脑海里只有一种工作模式，很有可能拒绝或抵制轮岗。有些员工不愿意接受比现在挑战更大、压力更大的岗位，轮岗会被当成管理者故意设置的障碍，容易产生抗拒心理。员工个人的职业生涯规划可能与公司设计的未来发展路线不一致，如无法找到双方的契合点则容易造成资源浪费。沟通的重点了解当事人对轮岗的意见或建议了解当事人职业生涯规划轮岗工作计划阐述（包括轮岗目的和计划安排、新岗位考核计划等等）四.轮岗前的工作交接确保各项资源完全移交确保各项进展中工作接收者清楚了解12工作交接步骤第一项第二项第三项完整的工作文件移交目前进展中工作移交包含目前进展、目标结果、相关人员工作分配等；工作资源移交，如客户资源资料、技术资源资料等。五.轮岗前的业务培训目的：让当事人对新的工作环境和业务有深入的了解，构建新的知识和技能。业务知识培训同事帮扶计划由有经验的员工对当事人进行一段时间的“跟踪保护”，确保工作平稳过渡。建立轮岗当事人定期沟通协调机制。HR主动支持HR主动介入，在轮岗之前主动制定计划、打造支撑体系，保证轮岗达到预期目标。新岗位常规知识学习，岗位建立案例库，帮助当事人迅速成长。++六.不同层面轮岗所需时长不同人力资源招聘&人才规划绩效管理培训与发展薪酬福利人才规划专员简历筛选专员面试专员招聘助理职能群轮岗培训耗时：36个月职能组轮岗培训耗时：18个月职能单元轮岗培训耗时：3个月首先，人力资源部门须定义出，公司员工既有的职能种类。注意，职能和“职称”不同，即便是工程师也可能负责不同的职能像是系统工程师零组件工程师等等基本职能拆解出来后再仮序归纳成职能组职能群。例如人力资源“职能群”底下，收整招募与人力规划学习与发展薪酬与福利等“职能组”'其中招募与人力规划的“基本职能”·包含人力规划者前期搜寻人才的专员丶面试与聘雇的专员招募助理等归类在相同职能组里的基本战能·因工作项目接近员工只需3个月培训就可以转换职能，而在职能组的层级需18个月的训练才能转换。如果想让员工调往不同的职能群例如自人力资源转到工程单位，则要投入近3年的培训资源案例腾讯的“活水计划”一.活水计划的历史员工破万内部调动需求大增业务发展急需人才2010员工的担忧“我的老板对我的转岗申请怎么看?”“如果他不同意怎么办?”“要么留在我们的团队，要么离开！”2011推出“内部人才市场规则”规则：所有在当前岗位工作一年以上、最新业绩不低于预期的员工都可以申请内部招聘，现任老板不能阻止调动！2012上线内部招聘IT平台现状：内部人才市场并不十分活跃；部分管理干部不允许员工在内部调动岗位；规则未形成根深蒂固的文化。20132012年年底“活水计划”水利项目启动实施活水计划的关键一年通过这个项目，员工可以自由地在公司中寻找有趣的发展机会，保持他们的激情和活力。二.内部人才市场不活跃的原因担心目前上级对内部录用和岗位的看法，担心上级不同意甚至阻止自己转岗；担心内部招聘部门反馈冷淡时，怕自己申请石沉大海；员工担心申请成功后很难适应和融入新的部门。调岗申请三.文化变革推行“活水计划”步骤一：用活水文化培育市场机制用相当密度的信息进行深度传播，公司各个层级邀请到代表来发声，为活水代言；项目组每周向员工推送“内部招聘专案”邮件，通过设计有吸引力的内部招聘广告，向目标受众传播公司重点产品、项目的人才需求，吸引感兴趣的员工应聘；项目组还创作了一个连载漫画《小T转岗记》来宣导“活水文化”；对于“内部应聘成功如何与当前上级沟通”的典型场景，项目组准备相关攻略。步骤二：用规则平台保障市场机制内部应聘可以不用知会当前领导；当员工成功申请内部职位时，现任老板可以协商留住他或她，但不能阻止他或她被调离。三.文化变革推行“活水计划”以自来水文化培育市场机制:将管控思维完全转变为基于用户需求的产品思维管理人员对自来水并不开放，这意味着控制思想仍然盛行。有必要通过文化变革，让所有的管理者都感觉到，在腾讯，自来水是“自然的、受支持的”。只有大多数管理者根据员工的需求转变为产品思维，才能完善市场机制。在文化变革的初期，必须有一定的信息密度，才能进行深入的传播。我们邀请公司各级代表为活水畅所欲言。作为自来水保荐方案的发起人，当时的腾讯集团联合创始人Tony,CTO和腾讯集团高级副总裁西单非常高兴的向全体员工表达了他们对自来水计划的看法。托尼深情地说，公司良好的发展机遇应该首先向公司内部的兄弟姐妹们开放。他还呼吁管理层保持开放的心态，支持员工基于职业发展的职业选择，这对整个团队都是一个积极的榜样。西单鼓励员工积极尝试公司内部的新机会，在新阶段以激情挑战自我，取得更大的成功。对于典型的“内部招聘后如何与现任上司沟通”的场景，项目组甚至制定了策略，在内部BBS上线后一小时内浏览超过2000次。经过两个多月的高密度信息传播,员工内部人才市场等概念,自来水有更深的认知理解“申请个人职业发展基础、转岗”的方向公司的支持,公司高层和中层管理干部认识到员工的声音应该保持一个开放的头脑,内部转移控制思想开始产品的思想转变。自来水的培养已初步渗透，但还需通过磨削工具和深度作业进一步强化。当腾讯在2011年底发布内部人才市场体系时，最具突破性的规则是，当员工成功申请内部职位时，现任老板可以协商留住他或她，但不能阻止他或她被调离。最长的谈判保留期为90天。在这一规则的论证过程中，对30多名内部管理干部进行了访谈，83%以上的内部管理干部表示支持。然而，他们也表示:我们不阻止员工被调动，但员工在申请内部就业时需要通知我们。这一要求对员工来说是一个心理压力较大的规定，但考虑到该制度已经废除了管理干部的否决权，有必要考虑管理干部的需求，循序渐进地推进。所以在设计内部人才市场IT平台时，HR同事采取了折中的设计:点击“我要申请”的员工,系统将提示框,有两个选项,左边是“申请并告知上级”,右边是“申请,暂时不知道当前排名可能”,大部分的员工可以选择正确的按钮,然后Ta应用程序信息将被发送到面试官,面试官可以助教面试,通过面试,如果面试官准备填写评价体系,将会有一个提示:申请人尚未与上级沟通，请提醒Ta沟通并确认，在系统流程进入下一步。这个设计考虑了管理干部的需求，但对员工来说是一个很大的心理门槛。2012年，内部人才市场的IT系统使用人数较少，这与本次设计有很大关系。2013年，项目组在实施生活水项目时重新审视了这一规则，试图改变不太符合人性的设计。团队再次访问两年前说管理干部,让人高兴的是:通过淡水的深度文化宣传,几乎所有管理干部说:“不要问员工先知自己申请时,无法真实”,项目团队的路线,取消上述提示框和两个按钮。这一过程中的细微变化显著降低了员工申请内部就业的心理门槛。内部高管代言连载漫画《小T转岗记》项目组还创作了一系列漫画《小T后调》，宣传自来水文化。漫画中的小T是一名在腾讯工作了3年的工程师，他希望能够申请一个新的团队来获得更多的学习和成长。他遇到了其他同学在申请过程中可能遇到的困难，例如：我在哪里可以找到内部招聘信息?如何申请及面试？如何与现任老板沟通？结合这些具体的场景，漫画介绍了小T是如何克服困难和烦恼，最终得到了这份工作，并与现任上司保持了良好的关系。漫画启动第一阶段是广受好评，许多员工消息交互，项目团队根据员工的评价和一些有趣的交互操作，在第二阶段,第三个中期目标设计，进一步得到员工的爱和赞美，这漫画淡水文化渗透起到了良好的促进作用。三.文化变革推行“活水计划”步骤三：用信息透明促进市场机制推出linkshow，搭建连接项目和人才的交流平台，产品或项目的负责人会报名参加平台的路演，通过现场分享+全公司直播的方式，分享产品的发展理念和计划、团队氛围、对员工成长提供的帮助等，来吸引感兴趣的员工加入。步骤四：用敏捷优化呵护活水文化推出移动端应聘入口，发布《活水平台，私密哒》的视频，告诉所有员工：可以躺在沙发上一键申请内部职位，而且系统设计充分保护申请者的信息安全，非常私密。启动针对全体面试官、管理者的信息保密教育，同时也对泄漏内部应聘者信息的行为制订了处罚机制。项目组把这些呼吁和处罚机制植入IT平台，每一位登录的面试官和管理者必须点击“确认”才能操作。引水规划的实质是连接人才的需求和供给，双方通过市场机制相互选择。通过定期盘点，腾讯定义了公司需要关注和投资的战略产品。该项目将帮助这些产品更好地传播人才需求信息，吸引人才。腾讯集团招聘与部署总经理Alex希望搭建一个平台，让公司快速发展的产品领导者作为创业者，在推广项目的同时，为产品代言，吸引人才。基于这一理念，一个连接项目与人才的交流平台linkshow应运而生。部分产品或项目负责人会报名参加linkshow，通过现场分享和全公司直播，分享产品的发展理念和计划，分享团队氛围，帮助员工成长，吸引感兴趣的同学加入。Linkshow自推出以来，已帮助36个产品或项目团队进行内部品牌传播，吸引超过16200人次在线观看，帮助重点项目从内部引进人才。这种开放透明的方式进一步强化了腾讯的活水文化。此外，项目组每周还会向员工推送“内部招聘项目”邮件。通过设计有吸引力的内部招聘广告，团队将公司重点产品和项目的人才需求传播给目标受众，吸引感兴趣的员工申请。关注员工的声音，以敏捷优化的方式关注生活水文化经过2013年的项目,和淡水文化深深渗透在腾讯,人才市场机制变得更加光滑,具有明显的反映:2013年数据,腾讯将转移至超过1100人,这个数字比前一年增加了58%,其中54%为公司的战略级产品,以支持战略产品开发。然而，一个产品在运行过程中总会遇到各种新的问题和挑战，这就需要不断关注用户的声音，敏捷的响应和优化，引水计划也不例外。2015年7月，一名员工在内部BBS上开玩笑说，在办公室里打开内部招聘网站不方便，他也有点担心自己的招聘信息会被上级看到。项目组立即升级了livingwaterIT平台，推出了手机应用入口，并推出了“living

waterplatform,private”视频，告诉所有员工:你可以躺在沙发上申请内部职位，并且系统设计充分保护了申请人的信息安全，非常私密。2017年4月，一名员工在内部论坛上开玩笑说，他在内部申请时，招聘部门的面试官把他的申请信息“泄露”给了现任上司，让他陷入了非常尴尬和困难的境地。项目团队发现这一情况后，立即对所有面试官和经理进行信息保密教育，并制定了内部候选人信息泄露的惩罚机制。团队将这些申诉和处罚构建到IT平台中，每个注册的面试官和经理都必须点击“ok”才能这样做。建立生活水文化是不容易的。每一个不好的案例都可能对生活用水文化造成巨大的影响。项目组并没有忽视每一个用户的声音和反馈，而是灵活地提出措施并不断优化，就像照顾自己的孩子一样照顾好生活用水文化和品牌。四.“活水计划”的成效促进员工良性流动，优胜劣汰，支持重点业务快速发展；流水计划加快新产品的迭代和投放速度；调动员工的长期绩效得到提高，激发个人活力；员工满意度得到提升。自2012年底实施腾讯淡水计划以来，经过四年多的深入运营，在很多方面给公司带来了积极的影响和成果。1)促进员工良性流动，优胜劣汰，支持重点业务快速发展自该计划实施以来的四年里，公司已经帮助5400多名员工根据自己的意愿调动工作。他们大多进入了腾讯的重点产品或项目，有力地支持了这些产品的快速发展。以微信为例。近三年半来，通过淡水项目加入微信团队的员工超过300人，约占微信引进人才的60%，为微信产品的敏捷创新和快速增长提供了强有力的支持。腾讯高级执行副总裁、微信商业集团总裁张小龙也对淡水计划给予了肯定。他说:“淡水计划得到了全面实施，促进了员工的积极流动，解决了微信的大部分人才招聘问题，也避免了人才流失。”这是值得鼓励和坚持的!”由于内部人才的自由流动，一些方向不明确或用户不认可的产品无法自然留住人才，加速了产品的快速失效，客观上促进了企业的自然淘汰和新陈代谢。同时，内部的自来水也有力地促进了对人力的控制。高增长的团队从内部引进人才，但从外部引进的人才较少。在一些成熟的团队员工被调离后，他们不一定会构成所有的员工。保守估计，如果30%的调岗员工不再补充，这一计划将减少1600多人到公司的增长。根据腾讯近三年财务报表的公开数据，人均人工成本相当于节省9.53亿元成本，有效提高了人力效率。2)流水计划加快新产品的迭代和投放速度腾讯云是近两年来快速成长的一款产品。2016年，超过50名员工通过流水项目加入腾讯云，有力支持了腾讯云的快速迭代。腾讯副总裁王碧惠行云,他说:“腾讯人才队伍有非常厚的积累,但是不同的业务有不同的生命阶段,一些业务平台经过高速发展时期,其中一些有经验的人才加入自来水的新的增长的商业计划,不仅专业技术,文化也是高度匹配,有很好的效果,大大加快了新业务孵化和”的快速发展。3)调动员工的长期绩效得到提高，激发个人活力从一份工作转到另一份工作的员工的表现有什么变化?通过跟踪和分析员工的性能前后四次转移,项目团队的平均性能发现,发布后的第二和第三次转移高于之前的最后一个两,三次转移,有统计上显著的差异。超过400员工转移他们的帖子在2015年下半年,五绩效评估为例,平均性能的第二和第三次转移分别为3.07和3.30,平均性能后的第二和第三次转移后分别是3.39和3.38,这是改善,显示重要的T检验。这一数据表明:总的来说，新岗位调动的员工表现出了更大的活力，取得了更好的业绩。4)员工满意度得到提升腾讯每年都会推出一项关于全体员工敬业度和满意度的调查。问卷中的问题是:当我需要在公司内部找到更合适的发展机会时，我可以成功的实现。在过去的两年里，这个问题的得分有了明显的提高，说明员工对内部职业发展的满意度在不断提高。当员工对内部的职业发展机会感到满意时，他们会主动与他人分享腾讯的淡水计划。对于那些正在考虑腾讯工作机会的学生来说，这是一个吸引他们的宝贵信息。在著名问答网站知乎上，有人提问:目前腾讯哪个部门最值得加入?为什么?一位腾讯员工的回答获得1200个赞，他回答的核心是:互联网时代业务变化很快，组织也会跟着快速调整，部门的边界是很动态的，在任何岗位上最重要的是把事情做到最好，提升能力，因为腾讯有强大的活水计划，只要证明了自己的能力，内部会有无数的机会可以申请、选择。经过4年多深耕，活水已成为腾讯的一个重要文化符号。腾讯集团高级副总裁xidan坚信市场机制是预防大企业病的有效措施之一，他表示:“淡水计划为有效配置人才提供了一种市场机制。只有每个人都能在组织中不断地找到一个更有激情的舞台，焕发出新的活力，整个组织才会变得更有活力”。腾讯还在探索建设一个更加开放透明的信息生活水IT平台。希望项目组负责人可以通过该平台的短视频，更好地介绍业务规划、人才需求、人才发展等信息，员工可以用真实姓名进行讨论或评估。该产品更加直接的满足员工的需求和需求，使信息更加公开透明。我希望这个产品能使生活水文化达到更高的水平。人才有活水，组织有活力。活水计划会成为腾讯长期坚持、不断深入的计划，让人才的良性流动快速支持公司高速成长的产品，让员工持续保持激情与活力，促进腾讯不断创造出让用户惊喜的产品。案例阿里巴巴创业初期的轮岗实践一.阿里前CHO邓康明：从HR到COO2004年7月加入阿里HR副总裁2006年1月阿里事业部总经理（主管渠道与大客户）2006年11月阿里B2B业务部门2015年8月阿里影业COO在阿里巴巴副总裁的这个框架里，并不强调一个人要专下去。当然，专是个前提。二.阿里铁军：一声令下就出发阿里的大区经理都是从一线销售走过来的。岗位调动让他们重新归零，重新开发新市场，随时整装待发，一声令下就出发。每个人都是两三年调了五六个地方。区域经理听到调动，基本上一天之内搞定。接到调令的第一句话就是：什么时候出发？三.帮助成功有师父带徒弟的过程自己要更充分发挥吃苦耐劳、不断进取的精神在公司的基本层面，比如：价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。成功和失败都不要紧。就算有万一，我也会提早关注。如果失败了，我会把你拉回来。四.阿里巴巴工作轮岗的总结问题一：在轮岗时，往往都伴随着一些风险，那么我们应该如何控制这些风险？1.上级的重视和监督：阿里巴巴在轮岗时，都有一个师父带徒弟的过程，我们的COO（首席运营官）会花很多时间帮助管理和培养销售团队，也经常会和我们在一起开会、探讨。2.轮岗培训：在轮岗前，应该对当事人进行比较充分的岗前培训，使他对未来的岗位有一个清晰的了解。这样，既能降低风险，提升成功率，又能让当事人感到企业对自己职业生涯负责的态度。3.轮岗调查：在轮岗后，也要定期（如：每年）对当事人进行追踪调查，倾听他的个人意愿。同时，也可以对其进行一个专业性的评估，了解他的特点和不足，给予其尽可能的培训和帮助。四.阿里巴巴工作轮岗的总结问题二：提到轮岗，以控制为主，怎样加强控制？1.明确轮岗周期：轮岗应该是在原有岗位上工作3年以后再开始。因为3年内，可能很难准确判断一个人在这个岗位上的潜力。但也不宜超过5年，超过5年便易滋生腐败。2.抓住轮岗时机：企业发展处于稳定期时，比较适宜。3.针对轮岗后的人才流失我们提出的办法：在制定相应的制度保障（如竞业禁止协议、服役期及违约金约定、企业机密保密协议等）的基础上，老板首先要有胸怀。人才的流动是不可避免的，这也从一个侧面体现出你的企业在市场中具有竞争力。案例华为的轮值CEO制度一.轮值CEO制度的三大关键词内部产生短期任职轮流坐庄二.轮值CEO制度的发展历史2004-2011EMIT轮值主席制度（轮值COO）2011-2017轮值CEO制度2018至今轮值董事长注：EMT（ExecutiveManagementTeam）核心管理人团队二.轮值CEO“能进能出”的选拔机制“能进能出”的候选人机制董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO候选人(EMT成员)进行评估选拔，定期对其履职情况进行考核评优并根据评价结果进行人事调整。轮值CEO主要责任第一：财务业绩负责第二：负责处理紧急事件和化解危机其他7名高管作为一个团队共同决策，任期结束的轮值CEO会回到这个7人团队中参与集体决策。三.轮值CEO的决策机制轮值CEO自行处理集体决策董事会审批华为每月都需召开董事会全体会议，另外7名高管也是董事会成员，任正非也会出席，作为一个团队共同决策，比如提升高层管理人员或调整薪酬结构等。华为公司的经营目标和业务计划需要得到董事会批准，董事会、7人高管决策团队和轮值CEO各有各的责任和权力。四.轮值CEO模式优势CEO轮值制可以让华为在不同CEO轮值期间，及时调整航向，拨正船头，与时俱进。由小团队轮值CEO，和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；决策由小团队集体做出，可避免传统CEO制度下个人偏执带来的僵化，并规避意外风险带来的公司运作的不确定性。CEO轮值制作为COO轮值制的升级和延续，或也出于制衡各方、避免争夺“帝位”的多方考虑。华为当年诸侯割据的混乱因COO轮值制得以解决，这种轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。案例美国军官轮岗制度一.美国军官轮岗制度的历史1899年，美国第41任陆军部长伊莱休·鲁特提出美军轮岗制度，目的是解决参谋机关军官普遍存在的与世隔绝状态。在他的任期内，美军开始推行基层作战军官与机关参谋军官之间的职务调换制度。经过一百多年的发展，军官“岗位轮换”制度不断健全完善。所有军官都要轮岗，主要分为工作岗位交流（主要指军政军令系统的岗位轮换，如兵种、部队、机关和院校之间的人才交流）与地区岗位交流（主要指内地与边远艰苦地区、本土与海外驻军的轮换）。军官在部队或机关连续工作时间一般不超过4年，海外执勤时间一般为12～18个月。上至四星上将下至基层连排长，都必须遵循这个基本准则。二.美国军官轮岗制度的优势分析优势不轮岗的问题轮岗的好处能够不断提高军官综合能力素质常年在同一单位/部门/岗位工作，看到的、经历的、处理的总是老问题，容易造成眼界闭塞和思想僵化。通过在不同类型不同单位之间轮换任职，经受多种环境的锻炼，掌握多方面的专业知识，可以极大开拓眼界视野，扩展思维的广度和深度，有利于增长才干，提升能力素质。有效激发军官职业热情对于新任军官，往往会积极学习、尽职尽责、严于律己。但长期在同一岗位任职，就会有明显的疲态，表现为得过且过、不思进取，晋升希望渺茫的人表现尤为明显。军官们可以在不同单位和不同地域任职，体现的是机会人人均等。此外，军官晋升与任职经历密切相关，轮岗有效激发了军官的进取心和成就感。有效抑制山头主义如果一名军官长期只在一个单位内任职晋升，久而久之就会滋生拉帮结派、论资排辈等制约军队发展的不良习气，军官为了维护自身利益常常相互勾结，置军队整体利益于不顾。军官通过在不同单位交叉任职，而不是固定在一个单位，就不会刻意维护一个单位的私利，在工作中只要按照职位的法定职责和正常的领导关系开展工作，小山头就不易形成，从而有效防止腐败问题发生。打破部队内部相互隔绝的封闭状态如果机关指示与基层建设脱离，不同军兵种彼此陌生，各单位自成体系、独