人力资本管理转型解决方案

IBM 人力资本管理转型解决方案IBM

全球企业咨询服务部于雪莉女士现任大中华区副总裁 — IBM

全球企业咨询服务部（GBS）总经理、主管合伙人，

负责管理

IBM

在大中华区的咨询以及系统整合业务。

在大中华区，

她领导制定

IBM全球企业咨询服务部的战略方向，

同时管理顾问服务团队为中国国有企业、

私营企业以及在华经营的跨国公司提供创新的业务解决方案。在担任

GBS

大中华区总经理之前，

于雪莉女士曾担任

IBM

大中华区副总裁

—战略与企业发展部总经理，

负责中国大陆、香港和台湾地区的公司全体战略，

企业投资及发展计划。此前，于雪莉女士还曾担任

IBM负责亚太地区业务转型服务部的副总裁，在大中华区，印度，澳大利亚，

韩国，东南亚通过运用

IBM

在企业管理创新的经验与各大客户合作，

帮助他们做到业务转型。在2003

年至2005

年期间，于雪莉女士还曾经担任

IBM大中华区副总裁兼全球服务部总经理。于雪莉女士在信息技术领域从事咨询和系统整合业务拥有超过28

年的经验，她的领导能力与行业贡献得到了

业界的广泛认可。在2004

年，于雪莉女士被评为中国

10大女性职业领袖，

并在

2005

年被评为中国

IT服务年度人物。于雪莉IBM

大中华区副总裁全球企业咨询服务部总经理.......................................................021.1基于

2012

年IBM全球

CEO调研的发现基于中国民营企业发展视角的新观察.....04.......0801

人力资本管理面临的挑战.................................................16.................................................17转型背景解决方案2.3

项目收益及价值 .......................................2315 IBM人力资本管理转型之路3.1

人力资本管理转型整体框架 .....................273.2

人力资本战略规划 ...................................293.3

人力资本基础管理转型 ............................313.4

人员能力转型 ..........................................37人力资本管理运营模式转型组织文化转型与变革管理人力资本管理信息化转型.....................48.

........................50.

........................5426

人力资本管理转型的主要服务领域.......61....68全球化迈进企业的人力资本管理转型业务模式转变带动的人力资本管理转型快速扩张牵引的人力资本管理转型

.

..........7760

人力资本管理转型案例IBM

人力资本管理转型解决方案序言序言Preface2012年是中国经济发展非常关键的一年，

党的十八大在今年召开

，现有的宏观经济运行模式将随着政策的调整发生转变，代表的微观经济主体在市场经济中虽有强劲表现，以企业为但在全球经济瞬息万变的背景下

，同样面临着来自内外的种种压力。

继续深化改革，转换经济发展方式是当务之急。联合国发布的

《2012年世界经济形势与展望》

数据显示，

2012

年美国经济可能衰退

0.8%

，欧洲经济可能衰退

1.6%。中国国家统计局数据显示：

2012年上半年

GDP增速为

7.8%，二季度为

7.6%，二季度GDP

创十三个季度新低。

三年多来首次跌破

8%，连续六个季度放缓。可见，发达国家的经济步伐正在降速， 国内的经济状况不容乐观。受经济增速下滑影响，

国有企业经营也未能幸免，

2012

年上半年央企总体利润同比下滑 11.6%。这种复杂的新型经济形势

对企业在整体资源规划和创新意识等诸多方面都提出了更高的要求。IBM

针对这种状况推出五大转型系列丛书，

每本书籍都集中关注某类转型策略。

比如以往只顾销售的企业现在看到了服务型销售的重要性；

某些单靠自己拓展销售的企业启用了连锁加盟式营销；越来越多的外贸出口型企业，

逐渐把着眼点放在国内市场的份额上；曾经以生产批发为主的企业，

开始放下身段兼顾零售市场；一些原来面向企业客户销售的公司也逐渐向个人用户拓展； 以前基本按照库存生产的制造型企业也考虑向利润更高的定制化生产转移；为降低企业

IT成本，越来越多的公司正逐渐将非公司核心的部分IT业务转为外包服务来实现；

一些以前主要靠自身发展来扩张的公司也越来越多地通过兼并重组来迅速占领市场；

越来越多的以线下实体店的传统销售模式为主的企业因消费者的购买行为改

变而向线上的电商模式进军；

更多的大企业也从分散的管控模式向精细化的集团管控模式转变。行官彭明盛

（SamPalmisanoIBM公司前董事长，

总裁兼首席执）曾经建议企业

“

在业务相对好的时候考虑公司的变革

”。这十大常见的中国企业业务转型需求在目前严峻的经济形势下越发显得迫切。有着百年历史的

IBM自身就经历了多次成功转型，

并与中国企业有着多年的合作经验，

为有转型需求的企业提供了多条可供选择之路。作为中国转型咨询服务第一品牌的 IBM

GBS

，为顺应客户需求推出五类转型经验与之分享，

分别是

Finance

财务管理转型、Sales&Marketing 销售与市场营销管理转型、

HCM

人力资本管理转型、Supply

Chain

供应链管理转型、

IT信息技术管理转型，

每方面都包括高价值咨询

（Highvalueconsulting ）和实施咨询（Implementationconsulting ）两部分。有关转型方案的五大系列丛书我们将陆续推出，

此次推出的是本系列丛书的第五本 —

人力资本管理转型解决方案手册。如今，越来越多的企业面对飞速的市场变化， 都在探索和寻求转型之路。但是在缺乏参考案例和实践经验的前提下

，企业将面临商业创新等方面的高额商业风险。 IBM

GBS

在第一时间对此做出反应，强化中国第一转型品牌地位的同时，

运用我们的专业知识和自身的百年转型的实际案例来为客户做最有价值的咨询服务。感谢各位同事对本书的鼓励与支持、 资料的提供与分享。

由于诸多条件的限制，

本书尚有不尽完善之处，

我们欢迎各位同事批评指正，提出宝贵意见和建议！IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理于雪莉01IBM

人力资本管理转型解决方案人力资本管理面临的挑战02人力资本管理面临的挑战前言现今人力资本管理的背景介绍2012

年全球经济增长形势被欧债危机拖累。面，直接导致了

众多企业用人成本的上升。对危机环境人力资本管理应该采用的对策，

的核心资本。而中国经济也未能独善其身， 出现了经济增速放缓的局全球化的经济危机给人力资本管理带来的挑战和机遇，

而企业要发展，

首先要使人力资本成为企业在增长竞争中针作为新兴经济体之一的中国， 经济形势也并不让人乐观， 在进入

GDP

低增长阶段的同时，

经济危机已对我国企业人力资本产生了巨大的冲击， 对我国民营企业人力资本管理产生了更大的冲击， 具体的表现在于各个企业纷纷采取裁员或者降薪， 大型国企如武钢、

宝钢都在酝酿降薪，

其中武钢员工拟降20%

，处及处以上干部拟降

50%

。房地产大鳄万科、

中原降薪裁员；

天之骄子东航、

南航降薪裁员；

民企明星波导、

夏新被迫削减人力成本；

独家老大中石油开始大幅裁员

⋯⋯

降薪裁员已波及房地产

、航空、石化、电力、IT、证券、金融、印刷等一系列行业。

然而，减薪、裁员并不是企业应对金融危机的唯一

出路，寻求改革方案才能让企业在经济危机中逆流而上。面对这一波的严峻挑战，

人力资本管理该如何以有效的行动确保公司可以转危为安呢？

同时人力资本管理又该如何在此全球危机中， 以更战略性的眼光来提升部门对公司的价值， 成为企业的战略伙伴呢？企业在面对全球化的挑战及经济低迷时， 组织的挑战不只是在时间与空间的拓展， 以增加商机，同时更需要将组织内的人力资本管理发挥至最大效率与功能， 并确保企业内的人才可以成为其重要的竞争优势，

依据过往的经验，

这是一个很好的战略转折点， 人力资本价值往往在此时能够体现出来，

可以协助公司提升运营效率，

同时促进新工具、

新方法的有效使用，

进而创造企业转型的有利条件。因此企业对人力资本管理做出适当调整的同时， 企业仍会致力于获得增长并保持人力资本， 企业必须在现实运营成本压力与保留人力资本以及保证企业持续竞争能力优势方面取得平衡。 因此，企业需要适应经济危机带来的新的运营环境， 需要构建新的人力资本管理框架， 需要制定新的人力资本管理策略，需要采用新的人力资本管理方法。 传统的人力资本管理模式已经无法适应新的形势， 企业在经济危机这把双刃剑的压力之下

，必将建立新型人力资本管理模式。03IBM

人力资本管理转型解决方案人力资本管理面临的挑战041.1.2

人力资本管理面对的危机与挑战当前在如此艰难的经营环境下 ，我国企业的首要问题是人力资本危机。 企业人力资本管理的危机主要表现在两个方面：

一是人员能力发展跟不上企业的发展速度， 同时培育资源的投入也不够；

二是人力资本举措无法有效承接公司运营战略的需求， 同时与公司未来发展无法有效连结， 因此这两个问题解决不好，企业要想度过经营危机是比较困难的。 如何用好职业经理人？

如何建立有利于企业稳健发展的人力资本管理系统？

什么样的激励机制最有效、

什么样的约束机制又最有力？

企业如何让人才与事业共同发展？

这些是摆在许多企业家面前棘手而紧迫的问题。同时在新的形势下

，各行业的发展也必然面临着巨大挑战，

人才竞争作为各行业竞争的根本所在，

也必然异常激烈。

人力资本管理将如何变革， 如何建立更敏锐、

更长远的人才战略，

形成新型人力资本管理模式，成为各行各业亟待解决的问题。1.1.3

人力资本官

CHRO

的课题随着与公司运营战略的接轨，

人力资本将会是未来企业决胜的关键点，因此统合企业人力资本与人才发展的企业首席人力资本官 CHRO

面对的任务将日趋复杂，

他们对于企业的价值，

也不仅仅只是人力资本体系搭建而已，

更是对于人才环境营造、

公司业务战略的承接与企业文化的塑造有著密不可分的责任。同时企业能够成功应对瞬息万变的全球市场挑战，

需要企业首席人力资本官

CHRO

作为关键的领导者和支持者，

并做出对实现这些目标所需的项目及服务的企业承诺。因此，人力资本转型同时也成为 了企业转型的重要组成之一，

重在帮助企业转型的过程中有完善的制度与系统、综合性专业人才与塑造良好的变革文化。 同时在复杂的经济形势下 ，对于注重人力资本重要作用的企业，

如何管理好企业内部的人才 ，吸引更多的高端人才

，实现持续发展，

成为了企业首席人力资本官

CHRO

们不断思索的课题。1.2

基于2012年IBM

全球CEO调研的发现在IBM

于2012年进行的第五次全球

CEO

调研中，研究人员面访了

1,709位企业

CEO

或公共部门领导，这其中也包括了来自中国

22

个不同行业的

67位CEO，并将其与全球

CEO

观点进行类比。

同时确保从受访者那里得到真实的第一手信息，

得出有价值的结论。从调研结果中我们可以发现，

在互联经济和日益开放的组织中，

企业文化、公司使命变得比以往更为重要。相比国外同行，

中国

CEO

饱受人才短缺和中高端管理人才竞争激烈之苦。

那么中国

CEO如何才能通过价值体系促进内部协作，

激励管理者、

员工和企业共同成长呢？

后续的调研分析结果，

从全球观点与中国观点的对比中，

可以在人力资本管理的投入方面，

为中国

CEO

提供更多的参考。1.2.1

全球CEO

对于人力资本管理的看法全球观点：

通过此次调研，

IBM

发现全球的

CEO

们认为可持续经济价值的主要来源是人力资本、

客户关系和产品

/

服务创新。通过与

CEO

的深入访谈，IBM

发现这些关键源泉正在从根本上受到互联经济企业可以获得几倍于竞争组织内部协作平台的搭建和技术的影响

— 在互联经济时代，

如能有效激发组织内人力资本的活力，

对手的工作效率和创新能力。

技术的发展促进了更加智慧的人力资本管理；

与有效运营，

也能提升运营效率并激发员工创新

（如下图所示）

。中国观点：

在中国，CEO

们认为可持续经济价值的主要来源是人力资本、

产品/

服务创新和品牌。

并非因为客户关系在中国不重要，

而是因为在中国这个消费信息相对不对称的市场， 企业因优质品牌而能获得的溢价远远高于国外成熟市场。05IBM

人力资本管理转型解决方案人力资本管理面临的挑战06全球观点：

全球企业

CEO

在外部力量的顺序依次为技术因素、 人员技能与市场因素，

尽管人员技能排序第二，并不能说明人员技能不重要， 而是在长久的人才养成体系的积累之下 ，人员技能已经变成必要条件

(MUST

BE)

。近几年蓬勃发展的新兴企业

（如互联网产业）

多半是以新进技术为基础，

把它作为引领市场风潮的关键因素，

这可以从右图逐年追踪技术因素的排名中看出， 由2004

年的第六位爬升至2012年的第一位，由此可见技术因素对于全球

CEO

的重要性。中国观点：

伴随着中国企业飞速发展的一个突出问题是，

中国企业缺乏一批具备职业精神、

高素质的中高层管理人才和技能纯熟且忠诚的员工，

这导致以下人才问题的出现：

缺乏合用的人才

，人才需求量大，人才流失率高。

因此就中国的调研结果来看，

在影响组织的外部力量中，

人员技能的重要性位列第一，超过了技术、市场以及宏观经济因素的重要性，

而人员技能在未来几年将是中国企业 C-Level

管理者所关注的焦点。人力资本客户关系产品

/

服务创新品牌业务模式创新技术合作伙伴网络数据访问

/

数据驱动的洞察研发、知识产权价格/收入模式创新资产（有形资产和基础结构）企业社会责任获取原材料69％48％66％64％51％28％25％16％28％24％6％16％4％中国可持续经济价值的主要来源全球71％66％52％43％33％30％28％25％22％19％15％13％8％全球的

CEO们普遍认为在未来，可持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户关系、

产品／服务创新中国技术因素人员技能市场因素宏观经济因素监管问题全球化社会经济因素环境问题地缘政治因素2012人员技能市场因素技术因素宏观经济因素71%70%67%69%在中国，人员技能是影响组织最重要的外部力量影响组织的外部力量全球2004

2006

2008

2010

2012监管问题全球化社会经济因素环境问题地缘政治因素1.2.2 人力资本管理的能力发展趋势全球观点：

在全球

CEO

在人力资本管理的观点中，

究竟什么样的人才类型是

CEO

渴望的人才呢？

在人力资本中，普遍受到企业关注的一类人力资本是能应对未来挑战的领导人才和员工。

CEO

们意在创造更开放的组织，

因此也在寻找愿意并能在此类环境中发挥作用的员工。

全球的

CEO

们强调员工将来获取成果所必需的几大个

人特征：乐于协作、善于沟通、富有创造力而且灵活性强

（如下图所示）

。中国观点：

与全球

CEO的观点类似，

同样要求乐于协作、

有创造力、善于沟通的个

人特质。由于互联经济时代各种联系的爆发式增长，

对相互协作和沟通的要求变得更加突出。

在复杂的互联中，

只有高效准确的沟通才能促使协作有效发生。 与此同时，多样互联也更易于触动灵感、

促进创造力，

那些有创造力的员工在互联时代更是如鱼得水。在未来三年，中国企业面临的人才之争将会愈演愈烈，

因为在没有显著增加人才供给量的情况下

，人才需求量将面临明显上升。

对中国而言，CHRO

们认为其企业善于培养领导者的比例比全球平均水平更低，这凸显了大中华区企业在领导力培养方面的能力缺欠。 而且中国在领导人才的培养方面有着其特07IBM

人力资本管理转型解决方案人力资本管理面临的挑战08殊的背景：前瞻性的未来领导人才标准的缺失、

缺乏整合的领导人才管理机制、

没有形成“领导发展领导”的文化等。同时我们也看到中国企业家们的积极态度，

根据

2010年IBM

全球

CHRO

调研结果，63%

的CHRO

们计划在未来加大对领导人才培养的投入，

远高于成熟市场（33%

）。他们也深刻意识到，必须现在投资，

否则未来将付出更大代价。协作性81％75％创造力善于沟通78％73％61％67％分析／量化能力55％50％善于寻找机会自定而自信54％45％25％54％面向全球40％41％擅长掌握技术34％41％灵活性27％61％颠覆性6％16％全球员工成功的个人特征中国在充满了模糊性和不确定性的互联经济下，惟有那些乐于协作，擅长创造且善于沟通的员工才能获得长久的成功。1.2.3

人力资本管理的环境搭建全球观点：

全球的

CEO

们认为，吸引员工最重要的组织属性是协作环境、

目的和使命、

道德和价值观。CEO

们正在期待进一步提升组织内部的开放性，

他们正在发展一种协作环境，

并在其中鼓励员工畅所欲言，发挥个人主观能动性，

与同事开展协作并积极创新。

在开放的组织中，

员工的自主权增大，难以再通过严苛的规章制度实施管理。

这时，企业文化、公司目的和使命就变得更加重要。中国观点：

对尚处在发展中的中国企业而言，

目前吸引员工最重要的组织属性则是行业领导力、

协作环境、目的和使命（如右图所示）

。不难理解这一差异，

由于企业发展阶段和人力资本水平的局限性，

中国企业的道德和价值观尚未成为吸引员工的重要因素。 也因此，如何建立高效的人力资本管理体

系，使企业成为能够吸引和保留员工的组织， 成为人力资本转型的主要议题。人才流失率高成为企业普遍关注的问题， 而这一问题产生的主要原因在于 ，中国企业在发展过程中缺乏对人才培养的重视，

缺失有吸引力的职业发展机制。 跳槽就成为很多中高层管理人才在面临职业天花板时的选择，

与此同时具备熟练技能的基层员工更会因为工作环境、 薪酬福利等基础性因素而选择离职。全球中国65％63％58％40％31％37％18％51％35％18％21％31％24％66％57％52％51％48％45％45％39％30％24％22％13％9％行业领导力协作环境

目的和使命经济奖励道德与价值观组织的稳定性可定制的薪酬策略创新能力工作与生活的平衡综合全面的指导文化多样性个人的自主权工作灵活性在中国，那些在行业中雄踞领导地位、有着良好的协作环境、有明确目的和使命的企业更容易吸引优秀的人才。吸引员工的最重要的组织属性基于中国民营企业发展视角的新观察民营企业的发展现况民营企业在我国的社会经济生活中扮演越来越重要的角色， 像广东、浙江等地区民营企业对国民经

济的贡献以高达

70%以上。在中国最近

30

年的发展中，

民营企业占到了经济总量

75%的份额，为国家直接创造了

75%的财政收入，

解决了中国近

80%

的就业岗位。

从这个角度讲，

民营企业的成长甚至关乎我们国家发展的兴衰。09人力资本管理面临的挑战10如成本上1.3.2

民营企业的发展三阶段在业务聚焦、

驱动因素与关键战略动议三个维度都有不同的管理举措，

以应对每个阶段的内外部挑战。

作为民营企业决策者的关键任务就是在于克服每个阶段所面对的挑战，

同时引领企业走向下一发展阶段

（如下图所示）

。确立市场1..

确立市场IBM地人位力资本管理转型解决方案2.

扩扩大大市市场场领领先先地地位位33.

.

蜕蜕变变商商业业模模式式业伙伴建立销售渠道，甚至是根据新 研发新产品以扩大商品组合建立新的销售渠道以配合品类扩大的需求足的客户需求 新地域范围来寻找新的市场 改变，和

/

或领导预见外界变聘用并民培营训销企售业团该队如何转型？

转往哪里去？花多少时间转型？未导来变民为营服务企主业导转型，将成为CEO持续关注的课题。创对始业人务在的制大定胆战投略入、：迅速传发递价值展和差领异导化企商业品方或面服起务到关键

作用管理团队的重要成员可能缺少专业经验，

但可能是亲密创专始注人与在扩规张划和企将业成愿功景模和式创快速新复方制面到仍新然的举领足域轻，重地域扩张，专产业品管线理/团服队务部线分扩就展位以主持日常运营，

某些职能仍然缺失创对始业人务从模式C的EO创/G造M性思位维置，上隐退如，发但展仍其然在担产任业董链事或长商业/主生席

建态立圈了的领新导地人位和以管维理持人其员行继业任领体先系地，位

继承人已经被识别或已经就位的投朋资友于在利/

家2基人1市世场纪和的今/

或天未，被满民营企缺以业少新得专产到业品人了/才服进务一，步新的客户发，展或和壮大，人基才于体外发系部展构市建中场完环的毕境一的系变化列而问题也随之而来，重迅视速产建品立质销量售网点和

/

或零售店系统

和流

程常常是

建立在资料来源：

IBV

分析，“20应11急而生

”的基础上业务聚焦人员驱动因素文化关键战略动议民营企业在不同的发展阶段，

在人员、文化、运营等维度又具有不同的特点

（如下图所示）

：建立客户与供应商的基础和生产能力企业通过快速复制核心管理能力实现快速扩张效率是关键，

因此随着复杂度的增加，

流程

/系统标准化的呼声日益增高IBM

研究认为成功的民营企管业理营一销般渠需道、要经物历流确能力立和市场地位、 扩大市场领先地位、

蜕变商业模式这三个需要基于新的商业模式的要求建立相应的管理体系将企业内部各个独立的管理单元统一协同一致以支持新的商业模式是成功的关键型的企业文化，员工与创始

初创时期的企业文化面临被人分享劳相动同的力价、值宽观松的环境约束等稀低释成的可本能优，势文正化传在承消变失得非，的市场应需当求发前展经和济培形训新势的和商国家政策常。重要企业性升文、化劳是亲动密力的短、缺、创业人才发展随机等着会高问管题、成新员为工如的今不断民涌营入企，业最关需化注要而的创主话立动“调题新整。企”的业企发业展加方上向近以

年来，

我国廉价的资源和支持新的新业务战略， 这种成本文上化升应已该建经立逼在迫新的民商营业企模业加速转变发展方式以适建立新的业务生态圈，包括

式选基择础供上应，商、并合且作更伙加伴开等放，

更改变收益模型，如从产品主具包容性风险控制变得尤为重要发展阶段，每个阶段又具有其独特的战略聚焦，资料来源：

IBV

分析，2011运营首先就人员面而言，

在确立市场地位阶段，

创始人会在制定战略、传递价值和领导企业方面起到关键的作用，并且此时管理团队的重要成员可能面临缺少专业经验的困境，

他们也可能是创始人亲密的朋友或家人。

随着企业的发展并扩大了市场领先地位， 创始人在规划企业愿景和创新方面仍然有着举

足轻重的作用，

但专业管理团队部分开始就位以主持日常的运营， 虽然一些职能岗位仍可能因为缺少专业人才而缺失。

直到民企企业发展到商业模式蜕变阶段，

创始人会从

CEO或GM

的位置上隐退，

但仍然担任董事长或主席，

公司已经建立了领导人和管理人员的继任体系， 继承人已经被确定或已经就

位，相应的人才体系也已经构建完毕。11IBM

人力资本管理转型解决方案人力资本管理面临的挑战12其次就文化面而言，

在确立市场地位阶段，

企业性文化是亲密的、

创业型的企业文化，

员工与创始人分享相同的价值观快速。扩随张着企业的发展并扩大了市场领先地位，

随着高管、新员工的不断涌入，

初创时期的企业文化面临被稀释的可能，

文化传承变得非常重要。

最后到第三个阶段，

需要创立“新”的企业文化以支持新的业务战略，

这种文化应该建立在新的商业模式基础上，

并且更时加间开放，

更具包容性。通常会第重三视阶产段品的民质营量企，业的内系部统管和理流程常常是建立在

“应急而阶段1 阶段2 阶段3第一阶段的民营企业的最关后注点就在运营面而言，第二阶在段确的立民市营企场业地的位内部阶管段理，标准化的呼声日益增高，

管理营销渠道、

物流能力和风险控制变得尤为重要。

到第三个阶段，

需要基于新的商业模式的要求建立相应的管理体系， 将企业内部各个独立的单元协同一致以支持新的商业模式

是成功的关键

。1.3.3

民营企业的人力资本管理挑战民营企业的人力资本管理挑战在每个阶段都不尽相同。 第一阶段，在于生存和快速建立客户基础， 由于企业规模较小，

且以机动灵活为特点，

一般不需要建立复杂的管理体系

（如右图所示）

。然而企业在经历第二阶段和第三阶段的发展过程时会经历特有的快速扩张和商业模式蜕变。第二阶段的快速扩张中，

企业的内部管理挑战主要来自核心能力难以复制、

领导力薄弱及人才短缺、运营能力下降。

具体管理举措如下

：?

针对专业人才池，

建立一套人才的选、

用、育、留的体系，

包括能根据企业的发展提前规划人才计划，建立快速人才培养、

快速招聘渠道等措施，

使企业始终保持充裕的人才储备力量。?

领导团队的筛选可以结合内部选拔和外部招聘的模式，

企业需要建立一套体系界定领导人的核心能力和领导人继任计划。

这一套体系可以考核这些人员的领导能力与岗位对接状况和识别领导人潜在继承人。

并且这套体系还能识别存在的差距， 并能够帮助缩短、

弥合发现的差距。第三阶段的商业模式蜕变中，

企业的内部管理模式主要挑战是管理体系难以匹配新的业务模式和不同管理单元之间缺乏协同。

当面临内部管理挑战、

遭遇发展瓶颈时，

就需要通过转型来实现可持续发展。具体管理举措如下

：?

依据新业务模式的价值链来设计企业的主流程和子流程，

界定角色与责任。在规划整体的组织和治理架构时， 清晰?

借助绩效管理体系协调不同部门之间的运作和规范业务操作，

划充分结合在一起，

协同一致以支持新业务的发展。将企业、部门和个人的利益及发展规?

建立与新业务战略相匹配、

开放的、包容性强的企业文化，

激励并约束员工的行为，

提升员工能力，

并形成良好的组织氛围。商业模式蜕变管理体系于生存和快速建立客户生基础”的，由基础上，

重挑视战建主立要来与自客于户三和个方供面应：商核心的关系和生产挑战能主力要。是管理体系随难着以企匹业配新的发展并扩大了市场领先地于企业规模较小，且以机动灵活 能力难以复制、领导力薄弱及人 的业务模式和不同管理单元之间为特点，一般不需要建位立，复企杂的业通过快速复才制短缺核、心运管营效理率能下力降实现快速扩张，

缺乏效协率同

是关键，

因此随着复杂度的增加，

流程

/

系统13IBM

人力资本管理转关注型于解“决什么方”案商业模式可以人力资本管理面临的挑战14跨越性、阶段性特点，

往往自上而下

，涉及观念、组织、流程、人员能力等一系列变革。

对于民企企业而言，他们的转型需要建立创新成长战略、 组织与人才和运营管理体系这三个管理领域的能力以克服前第二阶段的关注点：

构建构建支持业务扩张的管理能力运营管理体系务运作起来以支持业组织与人才1.3关.注4于“民谁”营将组企织和业的人力资本关注管于“理如何转”将型业

与变革运营运转起来以支持业转型是务指和企运业营模为式获得经营绩效的大幅度务提和运升营模式，而对业务和管理进行的结构性变革。

转型具有系统性、面总结的管理挑战，

而每个领域都需要构建或提升信息系统来支持转型。IBV分析，

2011第三阶段的关注点：

调整协同不同的业务单元以支持新的业务模式资料来源：创新成长战略推动企业成长，从创新中获取新的发展机会相应的信息系统以支撑战略与管理转型从2012年IBM

全球

CEO

调研的中国洞察得知，

平均而言，中国企业

CEO

对于变革意愿高于全球

CEO高达

11%，这说明了中国企业对于变革的迫切性与危机感很强，

中国CEO

的观点仍然聚焦在内部协作

上（如右图所示）

，且有着很强的意愿去调整管理和

/或组织结构、

治理模式、决策流程、

高管团队的构成等。这一结果不难理解，

国外的企业已经经过了

长期规范发展，

管理组织结构、

治理模式、

决策流程等已经相对成熟。

但中国企业的

CEO

们在这一问题上依然处于

“建章立制

”阶段，他们试图通过完善组织结构、治理模式等，

使企业从人治走向法治。除内部协作外，

中国企业家还看到了很多自身有待提升之处，

如：组织结构的调整、

治理模式、

外部协作等。转变组织以实现协作式创新并不是

CEO

授权给

HR那么简单。他们需要让所有公司高层都参与

其中，并身体力行地引领这种变革，

这样由上至下的变革才会有成效。CEO的百分比未来

3-5

年，在多大程度上对组织的以下方面进行改变百分数代表了选择“显著改变”全球监事会构成组织的价值观管理高层的构成、技能和职责治理模型与其他组织共同合作 /

协作决策流程管理和

/

或组织结构17%52%40%31%53%43%41%18%15%30%52%52%54%55%58%69%内部协作中国平均而言

中国企业家的变革意愿高于全球同行11

个百分点IBM

人力资本管理转型之路16IBM人力资本管理转型之路转型背景面临的挑战长久以来

IBM

占据着计算机行业的领先地位，战绩之辉煌曾被人们称为

“蓝色巨人

”。直到上世纪九十年代，IBM

遭遇成立以来的最大危机，

股价跌至谷底，

公司机构臃肿、

人浮于事，

现金流严重不足，

亏损高达

160多亿美元；

整个公司有被拆分的危险

（拆分成几个或几十个专业化中小型公司）

；找不到合适的领导人，人心焕散；社会舆论一边倒，

认为这个蓝色巨人已经寿终正寝等。

有人形容说，

IBM“一只脚已经迈进了坟墓

”。

就是在这样一个

“烂摊子

”之上，郭士纳

(IBM

前任董事长兼总裁

)重建了IBM

。惊心动魄的转型历程今天仍然被企业界人士津津乐道。2.1.2

IBM 的业务转型历程IBM

的三次转型，

分别是

1993

年到

2002

年，IBM

在郭士纳的带领下实现了第一次转型， 其核心为由繁变简（流程）

、由硬变软（产品），使公司脱离了困境，

回到行业领头羊；

2003

年至

2008

年，在前任CEO

彭明盛的领导下

，IBM

进行了第二轮转型，

实现了全球整合企业，

并向高价值业务转移；

2008

年底，彭明盛提出

“智慧的地球

”愿景，开启了第三次转型，

并将由

IBM

新任

CEO

罗睿兰继续推进，

其核心是让IBM

由窄变宽，

发展数据分析和云计算方案，

以确保

IBM

的持续兴盛。

这三次转型不仅体现在业务层面，还体现在价值观层面。专注于开放的技术和高价值的解决方案为客户提供集合和创新成为首屈一指的全球整合企业移动到基于企业文化的价值观降低决策的重心IBM持续不断的转型历程保持公司统一，

稳定业务减少大规模的权力下放

（例如，128

个

CIO

减少到

1个；70个广告代理商减少到

1个）从国家到全球品牌的

P&L报表移动到集合解决方案服务的戏剧性增长国际市场的变化15

IBM

人力资本管理转型解决方案信息技术的变化客户需求的变化1993

1995

199719992001200320052007

20092011

2012郭士纳时代（1991-2002

年）彭明盛时代（2003-2011年）罗睿兰时代（

2012

年-现在）17IBM战略IBM

人力IB资M本价管值

理转型解决方案转型架构IBM

人力资本管理转型之路18从而适应时代发展，

提高公司运作效率，

保障公司增长，

人力资2.2

解决方案分别为：IBM

的转型的方式与流程依次如下图所示，?

IBM

战略指导，落实到我们的价值体系；?

在流程，技术和文化的交互影响下实现转型；?

通过增长、效率和文化的传承，

增强全球竞争力；近几年，IBM

转型持续关注的转型要点有三项：

一是保障公司增长

；二是提高效率

；三是

适应变化

。在保障公司增长方面的转型举措有三大要点， 分别是：?

新兴市场的领导地位：

首先考虑到新兴市场持续以超过两倍的平均水平业务成长，

同时新兴市场具备全球创新的源头、

高附加价值的提供者与具备有竞争力的成本优势等特质， 因此新兴市场将持续作为重要的市场发展战略地区。

在市场转型的过程中，

也获到绝佳的市场机会，

相关的转型举措如首先是根据市场差异、

基础设施的成熟度和行业的不同有个性化设计的增长战略； 其次是建立业务关系，善用竞争优势，

以标准流程支持各地逐步发展；

最后是帮助客户评估市场环境，

并引导客户利用市场机会，

提升客户价值等举措。

因此IBM

现任首席执行官罗睿兰提到：

“我们能持续地享受到新兴市场，业务洞察，智慧地球解决方案和云计算的长期投资所带来的好处。 ”?

合并和收购：

另一个

IBM

的增长来源是针对提供高价值解决的项目采取合并与收购的方式， 同时逐步退出

IBM的非核心业务项目，

完善和扩展在产品和服务方面的能力， 同时也逐步扩大公司的增长以满足投资者的期望。

因此在合并和收购方面也得到丰硕成果，

如在过去的五年中，

投资近

180亿美元并购近

60

家公司、持续剥离非核心业务、

收购技术和业务模式来创造新的收入，

为IBM

的客户提供额外的价值。

无外乎

IBM首席财务官马克

·洛克里奇提到“在当今迅速变化的市场中，

我们必须寻找所有的创新来源，

以保证给客户提供的价值。

”?

领先的销售支持体系：

以一个全球分布超过

170个国家地区运营据点、

不同的解决方案与产品，

年营业额超过一千亿美金的企业，

若无领先的销售支持体系协调各方资源与机会以提升销售效率，

将不利于市场的增长与开拓。

因此在销售支持体系方面也推行相关举措， 也因此获得不错效果，

如标准化的销售流程，

尽可能减少销售人员的内部流程； 另外就是推动一站式销售服务，

减少信息获取与多重对应窗口的困扰等。

因此销售管理支持副总裁丹尼尔评价：

“销售管理支持已经发展成了

全球销售管理支持蓝图，

提高我们的效率和效益，

为IBM

和股东带来跟大的收益。在提高效率方面的转型举措有三大要点， 分别是：?

价值服务：

基于几个原因在价值服务在未来有很大市场机会： 首先是许多全球整合企业面临职能支

持部门服务效率低下与管理流程没有标准化的背景， 其次是全球整合企业需要不断提升效率以达

到财务目标与投资人期望。

因此共享服务模式逐步趋于成熟时， 将推广至新机会市场，

以达到快速简化服务流程、

跨区域整合作业服务、

促进差异化的革新与提升成长动能与运营效率。 价值服务的推广最终也得到不错的效果：

从2005

年到2010

年，内部分享服务部门减少

了48

亿美金的花费，

同时根据

2015年的

EPS的预估，价值服务的推动将带来超过

80

亿美金的利益。IBM转型的方式提高效率保障公司增长新兴市场的领导地位合并和收购领先的销售支持体系价值服务优化业务流程适应变化转型的领导力组织变革管理信息技术的应用 基于价值的企业文化2.2.1

IBM 转型的方式由IBM战略指导，落实到我们的价值体系在流程，技术和文化的交互影响下实现转型通过增长、效率和文化的传承，增强全球竞争力信息技术如何整合的并应建用立基于价值的企业文化，本和组织价值观的转型成为重中之重。转型关注的要点业务流程优化基于价值的企业文化19IBM

人力资本管理转型解决方案IBM

人力资本管理转型之路20?

优化业务流程：

从提升效率的角度出发：

不论是员工、

合作伙伴和客户而言对于公司内部复杂的流程从来不会感到满意。 然而许多全球整合企业在推动矩阵式的流程时所带来好处的同时，

也因为增加了复杂性并降低了效率。

因此企业为了保持竞争力，

业务流程必须对业务环境的变化迅速作出反应。

因此建立

IBM

企业流程管理机制，

建立了

15个业务流程，

以一个从外到内的方法来解决问题关键点。 优化业务流程的重点在于以客户为中心， 其次是合作伙伴和内部员工， 其举措为：

首先是整合汇报链使得所有资源都由一个全球职能领导统筹掌握与管理； 其次是标准化业务流程并且使用信息系统实现自动化，

例如

ERP,

CRM

等；将共享的服务设置在每一个流程的最佳执行地点；

最后就是通过

COE（卓越中心

Center

Of

Excellence ）来实现运营效率，并且把更多资源释放出来做具有更高附加价值的工作实现业绩最优。

而提升效率的效益为：

在两年内，在流程改造增加收入

14亿美元。硬件产品管理：

减少产品组合和设计的复杂性、

系统组合减少了40%

，功能和选项减少

了35%

。?

信息技术的应用

：从企业运营的角度来看，

信息技术的发展是作为公司效率提升的重要支持。

虽然IBM

的信息技术基础设施改造短期增加了运营成本的支出， 然而长期却增加了

IT的投资回报率，同时也提高了客户和员工的满意度。

相关举措如改造

IT基础设施包括数据中心、

服务器群、客服中心、网络、应用程序和全球性统一的信息技术组织。 进而达成提高了整体资源利用、 消除了服务的重复、均衡了各区域的规模经济。

信息技术的推广效益为

IT成本减少

47%、人工

IT成本减少

33%

与客户对于IT满意度为

94%

。在适应文化方面的转型举措同样有三大要点， 分别是：?

转型的领导力：

为了满足战略转型和全球化业务发展的需求，

IBM

经历了不断演进的组织领导力发展的历程，

也是基于价值观的管理理念发展出适应每个阶段战略需求的领导力模型。段的领导力发展重点在于基于价值观的领导力培养为优先级、 业界领先的领导力发展项目IBM

此阶(全球统一，深入人心

)、广泛和复杂的支撑

(资源与知识资产

，IT架构

,HR组织结构

/能力

)、关注战略、绩效导向

(包括人才管理

)几个维度。因此针对不同的素质和技能要求，

IBM

将提供针对性的人才培养计划，作为人才储备的机制，

进而有效落实战略推进。的转型，40

多万人的IBM

的文化转型从领导团队开始所以IBM

转型成功的真正核心是文化和领导力,

为使领导行为真正落地，

IBM

将其作为战略性工作，大量投入资源，

探索了一整套行之有效的方法队成为今天的核心竞争力。,

全球人才培养的最佳实践

,使IBM

的经理团?

组织变革管理：

面对更广范围的挑战，

企业需要应对更多的风险和不确定性， 可以预见的是领导和管理变革的能力必须成为未来企业的核心能力。

根据IBM

的几次成功变革转型经验提供四个方向的”变革钻石

”法则作为其他企业变革转型的参考方向： 第一是最佳回报，

理解各种投入在提高项目成功率方面的最佳回报，

分配适当的资源来管理变革；

第二是优化变革，

合理优化资源，

表达最高层的支持承诺，

任命专业的变革经理，

并授权员工实施变革；

第三是付诸行动，

努力对面临的挑战和复杂度作全面、

真实的了解和掌握，

然后采取行动予以解决；

第四是坚实方法，

运用体系化的变革方法，

注重实际产出，

与正式的项目管理方法整合一致。

同时注重于四个方面将产生叠加效应，变革成效方能事半功倍，

巩固变革成果，

将变革成为持续改善的举措。?

基于价值的企业文化：

基于公司持续发展的脚步与内外部环境的剧烈变化， 对于不同区域、不同产品与服务线、不同职能支持部门等因素，

需要重新整合建立

一套价值作为

IBM

的核心文化和品牌。而企业文化的塑造还是来自于领导人负责建立模型和确立基于公司核心价值的企业文化，

与团队共同推动文化转型的落地。

影响所及在于

IBM

管理承诺经营的系统与价值相匹配、领导人价值观的改变影响了

IBM员工如何与客户互动，

以及员工积极参与使用共享平台

广、定期地做组织氛围和文化的调查，

同时提供具体业务问题上的见解、IBM

基于价值的企业文化推让各级领导人参与和推广在本地和全球的企业文化基础上的企业价值。 因此IBM前CEO彭明盛认为：“如果没有办法通过组织或管理规定来优化

IBM...

你必须创建一个文化体系，

让这个系统里面的人有更大的权利，

并持续提供与

IBM的价值相符合的决策

”2.2.2

IBM

人力资本管理的企业战略承接IBM

的人力资本管理与企业战略的承接究竟有何关系呢？在关于“竞争优势的优先排序

”的研究中，IBM

认为，企业的人力资本战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，

应与企业的整体战略协同一致。

同时人力资本战略的实施推动企业战略的实现， 因为人力资本战略的实施可以充分发挥人力资本的价值，

发挥人的主观能动性，

不断增强企业的竞争力和竞争优势，

推动组织战略的实现，使企业健康持续快速发展。企业通过构建核心能力来实现企业的战略目标， 而企业核心能力构建需要人力资本战略的支撑； 企业的核心人才队伍是企业核心能力形成的载体。 企业人力资本战略制定的关键是根据企业的核心能力建

设的需要，

结合企业的核心价值观，

打造一支支撑企业战略目标实现的人才队伍， 建立科学的人才培养开发管理机制，

保证人力资本效能最大化。IBM

人力资本管理转型之路22主要任务则是提供内部顾客专业性的服务，

事务性质的工作比重已经逐渐减少至

40%

，目的是要使公司转型可以获得更大的内部支持；在2002/2003

年期间，此时公司的战略重点已经转为：

稳健运作，持续扩张。

因此在这个阶段的角色已经提升为人力资本战略合作伙伴阶段， 主要的任务将专业性的服务比重持续拉高至60%

，而战略规划层面的承接工作也上升至

20%

，真正使人力资本与公司战略做紧密挂靠。?

其次由运营的角度

：由于公司正式员工已经达

42万人以上，分属于全球

170多个国家地区，

多元化的员工属性以及不同的业务性质，

使得人力资本管理的运营成本、

效率、服务皆面临到极大的挑战，

有鉴于此，人力资本转型的重点在于

“改善服务、降低成本、提高满意度

”，作为业务部门的有利的后台支持，建立集成解决方案，

其中包括人力资本系统平台的搭建、

服务中心（如系统、

流程、架构与高素质专业人员配置）

与交付模式的改变皆有效提升整体运营流程的价值。IBM的人力资本管理大致经历了三个里程碑阶段，逐步由传统的偏人事管理实现到企业战略合作伙伴的转型21

IBM

人力资本管理转型解决方案企业发展阶段及战略重点1911/1912 1992/1993 2002/2003初创阶段：生存因壮此大，在探进索一求新步探讨

发IB展M阶段的：企不断业变转革，型蜕之变转谜型时，

可成以熟相阶互段：匹稳配健运作IB，M持续的扩人张力资本管理转型的历程，

应可以更深切了解人力资本在企业转型在每个阶段所扮演的角色。?

首管理先咨询从战略的角度人力资本管理模式战略规划 战略规划重点:生存壮大，探索求新。因此在这个阶段的角色还是处于

人事管理阶段，

工作任务侧重于大量事人事管理阶段 人力资本管理阶段 人力资本战略合作伙伴阶段务性的支持与服务，

使运营部门先生存、

进而持续发展壮大；

在1992/1993

年公司内外部皆遭遇到前备注：1、战略规划指的是所人力未资有本各的管经理模营块困的境战略，定位此、时对人力于资本IB规M划、而外言部已行业经研属究与于对变标革等；转型的关键期，

因此公司当时的战略重点在于：2、人力资本服务与不管理断咨变询指革的，是蜕人力变资转本各型模。块的因专此业建在设这，

个并阶给段与的业务角团色队在已人经力资转本型管理为方人面力的咨资询本服务管；理阶段，3、事务性管理指的是员工入职、

离职、变动、薪酬福利发放等事务性工作。战略规划IBM10的％

人力资本管理为何要转型2呢0％？

分别从两个角度来探讨20：％人力资本服务与 人力资本服务与 人力资本服务与：如右图管所理示咨询，

由于人力资本转型需要管理与咨询时俱进， 必须跟每个阶段企业发展的战30％ 40％ 60％事略务性重管理点相匹配，才能作为战事略务性落管地理

的夯实基础。

举例来事说务性，管理在1911/1912年公司初创阶段，

当时的战略60％

40％

20％2.2.3 因应各阶段需求的人力资本管理转型任务重点IBM自2001年之后的人力资本管理转型重点分为四个阶段：?

2001－2003

年基础转型：

提供人力资本全球化的领先思想；心竞争力以提高人才管理能力。投资增值人力资本服务，

重点培养核关键任务：“为何工作

”活动、全球学习战略、

全球员工满意度调查、

人力资本战略框架、

人力资本信息库、IBM

美国健康福利计划、

全球学习管理项目、

就业模式项目、

全球人力资本绩效转型外包项目、新版领导力模型、

Leading@IBM

、溢价股票期权、

新版PBC

和绩效奖金计划。?

2004-2007年人才管理整合：人才管理计划通过一套系统流程和支持工具实现更加行之有效资源管理。加强人力资源支持 通过提高集成性和流程设计关注度，以更少的人员和预算加强人力资源支持重点2提3供人力资本支IB持M

人重力点资提本供管一理线管转理型水解平决的方人力案资源支持——信任他们会承担起对员工的责任强化员工支持 通过自助服务强化员工支持提高客户满意度 通过全天候支持提高客户满意度IBM

人力资本管理转型之路24人力资本转型成果一览成果快照人力资源运营中心150+8共享中心交付比例 0％

72％90年代初关键任务：未来领导团队、

IBMExpertise

Taxonomy2009

年、全球养老体制重建、

成员特定健康计划、人力资源

/

员工保留?比2率008~2010

年人力资本机1:5构9

改组：

人力资本机构战略领导团1:1队66

调整和改组，促进全球协作及推动提高效率。管理者反馈计划、

人力资本全球化项目、

人力资本职业发展模块、

薪酬计划、SAP人力资本项目、

成人力资本应用程序数目长型市场学习支持、

综合1人61才5

模式、

销售激励角色

/

设计。400以推动改进客户服务、关键任务：

整合多样性和人才管理计划与针对成长型市场的特殊人力资本支持、 综合服务团队、区域人力资本合作伙伴模型、

销售业绩专业模型、

全球多元化战略、

IBM

品牌战略、CareerSmart框架、ThinkFuture

、预测分析、内部管理人员招聘、

员工体验、HREdvisor

、MobilityLaunch 、Succeeding@IBM

。?

2010

年至今未来全球人才定位：

突破机构和全球人才管理思维，

利用各种新型技术跨越地理界线加强协作和知识共享，

从而更加迅速有效地实现企业价值 。人力资本转型已经对各职能部门带来了根本性的转变， 更重要的是，

它们还能够相互整合。

相较于前些年的垂直整合方法，

全新的人力资本模型更能开展协作及彼此整合为客户提供支持。项目收益及价值IBM 人力资本转型的成果以共享中心交付为例，

从上世纪

90

年代的

0%上升到

2007

年的70%

，这意味着，上世纪

90

年代初期，我们在本地提供所有人力资本服务，

从未通过共享中心或综合交付中心提供任何人力资本服务。

但现在，70%的外包服务由共享中心和综合交付中心提供，

只有30%

的工作在本地开展。大部分交付中心均设在劳动力成本相对低廉的地区

（马尼拉、印度、布达佩斯、哥斯达黎加）。传达的关键信息在于，我们已经通过少数几

个战略中心成功巩固并整合超过

50个国家/地区的人力资本服务员工。其人力资本转型的效益见右图所示， 如加强人力资源支持、

重点提供人力资源支持、

强化员工支持与提高客户满意度皆有显著提升。 其他如人力资本运营中心、

共享中心交付比例、

人力资源应用程序数目与人力资源

/员工保留的比率等运营管理效率也有不错成果。2.3.2

IBM 人力资本转型的关键与带给中国企业的启发未来的企业转型应该视为常态， 对于中国

CEO

会是不小的冲击，

如果不随著环境而作相对应转型，那么企业的危机将随时降临。IBM

现任

CEO

罗睿兰提到在

IBM

工作的

28

年中，她随时准备面对这样的转型挑战，

每次都有一个强有力的领导者带领公司走向正确的方向。

这也是IBM

在这

10年中会有

—个革命性变化的原因。“他山之石，可以攻玉

”，未来中国民营企业在启动转型计划时可以借鉴验。有鉴于此，

IBM

人力资本转型有哪些课题值得中国企业思考与启发，提供借鉴。其中三个课题值得关注：?

战略思考层面

：?

CEO的责任是非常重要的?

建立有紧迫感的公司文化?

思考、行动、优化，全球推广?

合规管控与运作纪律IBM

过去几次的关键转型经同时也为未来中国企业转型25IBM

人力资本管理转型解决方案人力资本管理转型的主要服务领域26?

组织变革层面

：?

鼓励领导进行多层级交流?

恰当定位行为驱动力?

广泛与雇员交流?

使公司文化具有弹性?

认识到文化的传承是一个持续不断的过程?

人力资本层面

：?

建立并定期更新所有

IBM员工的“

核心领导力”?

普遍基于各种能力要求进行“培养、继任计划和选拔

”管理?

定义“全新的领导力框架

”，强调经营业绩和员工体验?

培养负责整合

IBM并基于价值观进行领导的的高层领导团队当下，虽然经济环境的剧烈变化导致中国企业出现前所未有的压力，

这逼着中国民企

CEO

们开始思考转型的问题，

但这是危机也是转机。

从一种熟知的经营状态向另一种未知的经营状态转化，

这不是一件小事更不是一件易事。 转型必然是个痛苦的过程， 因为经济增长具有的路径依赖性是难以改变

的，同时利益群体的固化也必然带来很大阻力， 但不转型只能使中国在国际分工中的处境更加恶化。

因此，从企业可持续发展的长远视角来看， 转型已经不只是想不想做的选择性问题， 而是一定要做（MUST

BE

）的课题。最后再从

IBM

转型的历程来看，

几次关键的企业转型是不得不走的路， 是企业可持续发展的必要条件，更是提升企业核心竞争力的必经之路，

也唯有不断透过转型将企业提升更高台阶，

迈向企业发展的基业长青。IBM

成功的转型经验也提醒中国民营企业，

转型绝对不是单点、

单面向的局部转型，

而是一个系统工程，

包含业务转型、

战略转型、管理转型与文化转型等多维转型，

因此转型的规划基础上，做到坚持方向、

坚定信念、加强力度、协调推进等四项基本原则外，

推动过程中也需要建立反馈机制，

可以即时做到纠偏，

同时加大员工参与的范围，

建立转型文化的内涵与形式， 进而增加对于企业转型的承诺。相信在可预见的未来，

众多中国民营企业历经企业转型的洗礼之后，

成为如

IBM

的“百年老店”的标竿企业将逐步出现，

并会越来越多

。人力资本管理转型的主要服务领域道（理念）27人力资本管理转型的主要服务领域283.1式

人力资本管理转型整体2012年全球

CEO

调研表明，

中国CEO

尚没有认识到企业价值观对员工的吸引作用， 随着企业的发展阶段的进一步演化，

中国企人业才激将励会意识到价值观对人才吸引保留的重要作用。

同时中国

CEO认为行业中国市场快速发展的大环境之下 ，能否快速地对复杂环境快速做出反应，

能否在不断变化中保持行身获得成功或者持续发展的关键所在。 调研同时发现中国企业在发展过程中缺乏对人才培养的重视，领导力、企业文化与持续变革管理缺失有吸引力的职业发展机制， 中国企业面临的人才之争将会愈演愈烈， 同时由于大中华区企业在领导力培养方面的能力缺欠，

高素质的领导人才的缺乏成为 了企业发展的短板。

所以如何建立高效的人力资本管理体系，

打造适合企业发展阶段的人力资本管理体系，

使企业成为能够吸引和保留员工的组织，成为人力资本转型的主要议题。IBM

HCM团队长期致力于人力资本管理领域的研究与实践，尤其是对处于转型期的企业有着深刻的理解。针对成功民营企业需要经历的三个发展阶段

（确立市场地位、扩大市场领先地位、蜕变商业模式，参见第九页图），根据IBM的观察，目前中国企业尤其是优秀的民营企业大多数面临三类人力资本管理转型

：?

快速发展中的民营企业，

由于发展迅速，

企业规模较小，

机动灵活等特点，

依靠独特的业务模式，快速取得了短期的市场领先地位，

基础管理没有时间与精力进行跟进，

通常这类企业的人力资源基础管理比较薄弱，

希望能够通过企业变革项目来迅速搭建起适合