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文档简介
自考“组织管理心理学”笔记(下)
44、沟通:是指人与人之间相互传达思想观念交换情报信息的过程。
45、团体偏移:是指在团体中进行决策时,人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守,
向某一个极端偏斜,从而背离最佳决策。这种现象又叫作"极化现象"。
46、冲突:是指对立双方在资源匮乏时出现阻挠行为并被知觉到的矛盾。
47、良性冲突:是指可以支持团体目标和增进团体绩效,对团体有益的冲突。
恶性冲突:是指会妨碍团体绩效,破坏团体的整体性的冲突。
简答题:
1、如何理解组织的含义?P1
答:组织的定义包含着多层内涵:1)组织是有一定结构的。至少有两个人才谈得上组织;
(2)组织有一定的构造方式。组织内的个体是有意识地联系在一起的;3)组织是有目的的。
这说明组织的存在是有具体意义的。4)组织是以有规则的活动为存在方式的。没有活动,
目的就无从达到,组织也就名存实亡。
2、如何理解管理的含义?P1
答:管理同样具有多层含义:1)管理必然是群体活动。至少有两个人才谈得上管理,才谈
得上管理者和被管理者。方面是相互对立而统一地存在的。2)管理是有目标的,是为实现
目标而实施的。没有目标的管理是盲目的、没有意义的,也不会有效果。3)管理是要使别
人和管理者"一起”从事活动。这是现代管理思想的体现,强调双方的感情沟通。
3、为什么现代管理离不开心理学?P5
答:在组织中,人是核心因素,因为人是组织活动的执行者、组织目的的实现者。人的问
题解决不好,组织就隐于混乱,组织目的就无法实现。因此,人的管理是组织管理的关键。
而要想解决好人的问题,就必须运用心理学。人是多种多样的,有七情六欲,有不同的能力,
有独特的性格,只有通过心理学,才能有效地把握人的心理,实现合理、优化的管理,实现
组织目标。
4、Y理论的民主管理方式有哪些特点?P55
答:(1)管理重点的转变;(2)管理人员职能的变化;(3)奖励方式的改变;(4)管理制
度的改变。
5、Y理论在管理重点方面与人权关系理论和X理论有何不同?P55
答:"经济人"的假设只重视物质刺激因素,重视工作任务,轻视人的作用和人际关系。"社
会人"的假设看到了"经济人"假设的明显缺陷,反其道而行之,重视群体作用和人际关系,
把物质因素放在次要地位。"自我实现的人"的假设又把注意的焦点从人的身上转移到工作环
境上,但与“经济人"假设有重大区别:重点不是放在计划、组织、指导、监督和控制上,而
是要创造一种适宜的工作环境、工作条件,使人们能在这种条件下较充分地挖掘自己的潜力,
发挥自己的才能,从而达到自我实现。
6、简述内控与外控型的人在工作中有何不同?
答:外控型的人更容易对自己的工作不满,出勤率差,对工作的投入相对较低。内控型的
人则倾向于把组织的成绩归因于自己的作为,故易产生较高投入;一方面,内控者倾向于采
取积极行动改变不满的现状,故易辞职,另谋高就;但另一方面,内控者表现较出色,容易
得到精神上的满足。
7、举例说明归因时常依据的三个因素是什么?P86
答:(1)独特性。也叫特殊性,是指行为是否属反常。举例
(2)共同性。也称普遍性,是指在相同情况下是否大多数人都会作出同样的行为。
(3)一贯性或一贯性是指一个人的某种行为是否频繁出现。
8、ERG理论与马斯洛的需要层次理论有何不同?P120
答:(1)ERG理论要灵活变通得多,而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需要。
(2)ERG理论在这里蕴含了一个"挫折-退化”的维度:在高层需要得不到满足时,转入低
层需要,而不是停顿于原来的层次。
(3)ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、个体、环境背景的差异。马斯洛的固定的层
次模式则与这种文化变体无法相容。
9、成就需要强的人的特点是什么?
答:(1)选择适度的风险。他们既不甘去做那些过于轻松、简单而无大价值的事,也不愿
冒太大风险去做不太可能做到的事,因为那样就不可能体验到成就感。
(2)有较强的责任感。高成就需要的人在大企业中领导自成系统的部门或是担当各种(业
务性职位)。
(3)对这样的人安排绩效比较明显、具有公开的影响力的工作尤为适合。
(4)成就需要高的人并不意味着能做一个出色的经理。(V)
10、简述目标管理的几个要素是什么?P131
答:(1)目标具体化;(2)决策参与;(3)限期完成;(4)绩效反馈。
11、管理者把权力与员工分享的理由何在?(参与管理有何特点?)P135
答:其一,当工作变得十分复杂时.,管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节,
若允许员工们参与决策,可以让了解更多情况的人有所贡献。其二,现代的工作任务相互依
赖程度很高,有必要倾听其他部门的意见,而且彼此协商之后产生的决定,各方都能致力推
行。其三,参与决策可以使参与者对作出的决定有认同感,有利于决策的执行。其四,参与
决策可以提供工作的内在奖赏,使工作显得更有趣、更有意义。
12、简述团体对于个体有何重要的意义?P156
答:(1)安全保障。(2)地位意识与自尊。(3)亲和需要。(4)能力。(5)实现目标。
13、简述规范的作用和意义。P160
答:(1)作为团体的支柱。它是使团体有一致的行为的基础。
(2)作为评价标准。团体规范是行为的参照标准,也是衡量成员行为的准绳。
(3)提供行为动力.团体规范对成员行为的发动或制止有着决定性作用。
14、团体凝聚力的决策因素有哪些?P160-161
答:(1)相处的时间一一这是社交的时间效应。人们相处的时间长短,是他们能否成为朋
友的一个条件。
(2)加入团体的难度一一加入团体的难度越大、可能性越小,其中成员的凝聚力越大。
(3)团体规模一一团体规模越大,凝聚力往往可能会越小,因为所有成员之间交往的机会
相对总人数较小,相互吸引的范围相对较小。
(4)外在威胁一一当团体面临外来威胁时,凝聚力会增大。团体是个体的庇护所。
(5)过去历史一一过去的成功经验能唤起成员的荣誉感,强化对团体的向心力,提高凝聚
力。
(6)民主的领导方式、公平的奖惩制度,都有助于提高凝聚力。
15、妨碍沟通的形式有哪些?P165-166
答:(1)过滤。是指信息传递者为投接受者所好,故意操纵信息传递,造成信息歪曲。
(2)选择性知觉。知觉的选择性无疑会影响信息接受者对信息的检取和处理,在信息上负
载个人期望。
(3)情绪。人在极度情绪下,无论正性的还是负性的,理智会受到某种妨碍,使人的判断
出现偏差。
(4)语言。不同的人有着不同的言语习惯,这可能会成为沟通的障碍。还有,不同身分地
位的人使用的语言也不尽相同。
16、如何克服沟通障碍?
答:(1)利用反馈。(2)精简语言。(3)主动倾听。(4)情绪控制。
17、团体决策的优点有哪些?
答:(1)信息全面、完整。(2)多重选择。(3)提高对最终决策的认同感。(4)增加决策
的合法性。
18、团体决策的缺点有哪些?
答:(1)耗费时间。(2)团体压力。(3)少数人把持。(4)责任模糊。
19、团体决策与个人决策的效能是什么?
答:如果以准确性为指标,那么团体决策有一定优势,平均而言高于一般的个体决策。团
体决策并不是好于所有的个体决策,而是比团体中各成员决策的平均水平好,但却常常低于
最佳的个体决策。如果以速度为指标,那么团体决策总要慢一些,时间代价高,如果以创造
性为指标,那么要属团体决策好。
20、组织结构的三要素是什么?P205
答:(1)复杂性。这是指任务分工的层次、细致程度;
(2)规范性。这是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度;
(3)集权度。这是指决策权的集中程度。
21、结构因素与绩效和工作满足有何关系?P217
答:从组织规模来看,规模越大,工作满足感会降低。个人在组织中的地位、影响力越来
越小、越来越微不足道。组织的层级与员工的满足感有关,这在层级越多的情况中越为明显。
层级越高的员工,工作满足感越大。
论述题:
1、试述组织管理心理学的对象、任务及目的。P6
答:任何一个组织或企业都是由人和物这两大因素构成的。这两大因素在组织中又形成了
三大关系系统:物-物关系,人-物关系,人-人关系。而人-人系统则主要是组织管理心理学
的对象。组织管理心理学的任务是吸收、运用各相关学科的理论、方法,探讨组织中个体、
群体、组织、领导的心理活动规律,说明如何通过调整人际关系、激励动机、提高领导水平
和领导艺术、增强组织凝聚力等手段,来协调人-人系统。组织管理心理学的理论目的是发
展、完善学科体系,深化对组织心理人认识。而它的直接的实践目的,也是它的根本目的,
是要提高组织效能,提高生产率,提高员工的工作满足感。
2、试述马克思虑主义的人性观。P35
答:(1)其本质属性首先是"社会性"。马克思指出:"人的本质并不是单个人所固有的抽象
物,在其现实性上,它是一切社会关系的总和。"人的社会性包括在劳动和其他社会实践活
动的长期发展史中所形成的全部特性。
(2)人的本性还表现为具体历史性。人性并不是天生的,而是在后天长期的社会实践中逐
渐形成和发展的。随着社会历史的发展,人的社会性也在发生变化。
(3)保持有作为生物有机体的自然属性。人类社会是在同自然界作斗争、改造自然界中形
成的。人的各种行为活动都是在自然需求得到满足的基础上进行的。因此,人的自然属性是
人性中不可忽视的一面。
由上述可知,人是自然和社会发展的共同产物,是社会属性和自然属性的有机统一体。人
性并不是抽象的,一般的,孤立的,而是具体的,社会的,历史的。
3、试述梅约在霍桑试验中得出人是“社会人"的结论。P47
答:(1)在提高生产率的刺激因素中,金钱或经济激励只是第二位的,社会心理因素才是
头等重要的。在生产或工作中处理好人际关系,比物质奖励和管理制度有更大的现实意义。
(2)生产效率主要取决于职工的"士气”。职工心理需要的满足是提高产量的基础。
(3)在正式组织中存在着"非正式群体"。这种特殊的组织有其特殊的规范,并对其成员的
行为有较大的影响。
(4)领导者必须注重群体中的人际关系型。这种新型领导要能理解逻辑的和非逻辑的行为,
善于倾听职工的意见和建议,与职工培养感情使工人愿意为达到组织目标而贡献自己的力量。
4、试述决定工作满足的因素有哪些。P110
答:(1)工作的挑战性。员工往往喜欢使他们有机会发挥自身才华的工作,喜欢能提供各
种任务、自由、对自己的出色成绩有反馈的工作。当挑战性适中时,员工会体会到快乐和满
足。
(2)公平的待遇。组织的报偿、晋升制度、政策是对员工工作的最直接、最明确的物质肯
定方式,这些制度、政策是否公平,极大地影响着员工的满意态度。对工作是否满意,关键
不在于金钱的多少,而在于是否公平。如果有关政策公平,员工对工作的满足感就较高。
(3)良好的工作环境。良好的工作环境能提高员工的工作满足感。
(4)合作的同伴。同事之间能融洽相处、友好共事,自然能增加工作满足感。
(5)性格与工作的适当搭配也会增加工作满足感。员工的能力、特长、风格正好符合工作
的要求,员工最有机会最大限度的胜任工作,并从中体验快乐,也就能获得满足感。
5、试述赫兹伯格的"激励-保健理论"。P117-119
答:赫兹伯格研究人们感到很满意和很不满意时都处于什么情境,就此归纳出影响工作态
度的因素。传统的观念认为满意的反面是不满。但赫兹伯格指出,满意与不满并不是或此或
彼、二择一的关系。那些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意。而一些令人满
意的因素即使不存在,也不一定就使人不满。换句话说,满意的反面是没有满意,不满的反
面是没有不满。赫兹伯格分析发现:成就感、别人的认同、工作、职责、进步、个人成长等
因素同工作满足有关,被称作为激励因子。赫兹伯格区别出了两种因素,告诉人们,让人满
意和防止人不满是两回事,需要从两方面入手。提供保健因子,只能防止牢骚,消除不满,
却不一定能激励员工。
6、试述ERG理论与马斯洛的需要层次理论有何异同?P120
答:所谓ERG是指奥德弗尔提出的三种核心需要:1)生存需要,指维持生存的物质条件,
相当于马斯洛的生理与安全需要;2)关系需要,指人维持重要人际关系的欲望,相当于马
斯洛的爱和尊严的需要;3)成长需要,指追求自我发展的欲望,相当于马斯洛的自尊与自
我实现需要。
不同处有:
(1)ERG理论要灵活变通得多,而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需要。
(2)ERG理论在这里蕴含了一个"挫折-退化"的维度:在高层需要得不到满足时,转入低
层需要,而不是停顿于原来的层次。
(3)ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、个体、环境背景的差异。马斯洛的固定的层
次模式则与这种文化变体无法相容。
7、试述激励的公平理论。P126
答:公平的评判有许多因素和角度。一类是纵向比较,包括:(1)组织内自我比较。在同
一组织中把自己现在和过去的工作和待遇进行比较。如果现在你付出了更大的努力,取得了
更大的绩效,但并没有得到更大回报,你会觉得不公平。(2)组织外自我比较。把自己在不
同组织中的工作和待遇进行比较。如果你在这个组织中付出了比在从前组织中更大的努力,
但并没有更大的回报,你会觉得不公平。另一类是横向比较,包括:(1)组织内他比。与本
组织内其他人的工作和报偿相比。如果你与同事花的努力一样多,绩效同样好,但你得到的
报偿比别人少,或者晋升得慢、机会少,你就会觉得不公平。(2)组织外他比。与其他组织
中的人比较。如果另一个人在另一个组织中和你同样能干,成绩相当,但你在这个组织中得
到的却较少,你也会觉得不公平。所有这些不公平都会挫伤一个人的工作积极性。
8、试述俄亥俄模式。P182
答:俄亥俄大学的学者们通过针对列出的上千种行为进行浓缩聚焦,找出了两大类,以此
概括所有领导行为。这两类行为是(工作管理和关心人)。工作管理是领导者为了达到目标
而在规定或确立自己与部署的角色时所从事的行为活动,高度工作取向的人总是把眼光放在
员工的工作上,要求维持一定水平的工作绩效,强调工作目标的如期实现。关心人是指领导
者注重人际关系,乐于同下属建立互相信任、互相新生的关系,重视员工的建议、感受,着
力满足员工的福利、需求、满足感。高度体恤的领导往往主动帮助员工解决个人问题,平易
近人,且对员工一视同仁。有许多研究发现,高工作取向且高度关心人的领导,比其他类型
的领导更能促使员工有高绩效和高工作满足感。
9、试述情境领导理论。P187—188
答:情境领导理论是由赫尔塞和布兰查德提出的。情境理论和其他权变理论的不同点在于,
它把焦点放在被领导者身上。具体地说,该理论认为,领导风格的选择应视被
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