企业战略管理课件

使命、願景與戰略目標第1節願景1.1什麼是使命？使命（Mission），也稱為宗旨（Purpose），是指一個組織的基本定位，是組織存在的根本原因，回答的是“我是誰”的問題。使命觸及的是一種賺錢之外的、組織存在的更深層的理由。這種更深層的理由源自於人們內心中“做一些有價值的事情”的渴望。使命界定了一個組織現在和未來在“做什麼”以及“不做什麼”方面所做的選擇，同時也是組織對於社會的公開承諾。明確的使命能夠為組織的戰略決策，乃至日常的運營決策提供指南，也能夠吸引有共同使命感的人才進入到組織中，從而將組織凝結成一個整體。1.2使命的特徵使命是一種永遠的追求，指引著企業前進的方向使命本身不變化，但它卻激勵著變化使命是人們在組織中工作的理想動力1.3使命陳述提煉的常見誤區認為提煉使命時應該發揮創造力認為應該通過使命提煉來彰顯差異性認為應該從產品或服務的角度來界定使命1.4

國內外知名企業使命表述的實例麥肯錫公司：創造有價值的改變玫琳凱化妝品公司：豐富女性人生沃爾瑪公司：為顧客省錢，從而讓他們生活得更好寶潔公司：在現在和未來的世世代代確保每個人有更高的生活品質

阿裏巴巴集團：讓天下沒有難做的生意螞蟻金服集團：為世界帶來更多平等的機會騰訊公司：通過互聯網服務提升人類生活品質寶武集團：驅動鋼鐵生態圈綠色智慧轉型發展，促進企業各利益相關方共同成長第2節願景2.1什麼是願景？願景（Vision）是組織未來期望達到的一種狀態，是組織對於“我要到哪里去”這一問題的思考。願景反映了組織遠大的目標和追求，是需要花十年、二十年，甚至更長的時間來實現的目標。通常，這一目標通常不是乾巴巴的數字，而是具有生動的可視化的特徵。好的願景通常包括兩個部分：10-30年的大膽目標（簡稱為BHAG）、生動形象的描述。2.2願景的特徵願景應當表現出高度的想像力，並給人以巨大的鼓勵。願景的提出是一個創造的過程。制定願景需要有一點兒不切實際的信心和膽量。願景實現後要及時地轉向下一個願景。2.3願景表述的類型目標BHAG：這種類型的願景既可以是定量的表述，也可以是定性的表述。共同敵人BHAG：這種類型的願景容易激發組織的鬥志。角色榜樣BHAG：這種類型的願景適合於蒸蒸日上的公司。內部轉型BHAG：這種類型的願景適合於已經創立但需要轉型的大型組織。2.4國內外知名企業願景表述的實例惠普公司：創造出能讓所有人隨時隨地享受更優質生活的技術，惠及全世界每個人、每個組織、每個社區。埃森哲諮詢公司：幫助世界領先的機構解決最為複雜的業務問題，助其實現轉型；制定並實施創新型業務解決方案，以改善這個世界的生活與工作方式。雀巢公司：到2030年，幫助5000萬兒童擁有更健康的生活，在與雀巢商業活動直接相關的社區中幫助3000萬人改善生活，努力實現經營活動對環境零影響，推動實現聯合國可持續發展目標。京東集團：成為全球最值得信賴的企業小米公司：和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司百度公司：成為最懂用戶，並能幫助人們成長的全球頂級高科技公司方太集團：成為一家偉大的公司第3節戰略目標3.1什麼是戰略目標？組織中通常有兩種不同類型的的目標：一種是和財務績效相關聯的目標，被稱為財務目標（financialobjectives）,傳達了管理者對於財務績效的期望；一種是和戰略績效相關聯的目標，被稱為戰略目標（strategicobjectives）,反映了組織對市場地位和競爭地位的期望。具體來說，戰略目標是指與能夠增強和鞏固公司總體市場地位和競爭優勢的成果相關的目標，包括獲得足夠的市場份額，在產品品質、顧客服務或產品創新方面壓倒競爭對手，使整體成本低於競爭對手的成本，提供公司在市場上的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術上的領導地位，獲得持久的競爭優勢，抓住誘人的成長機會等。3.2財務目標和戰略目標示例財務目標戰略目標年收益率的x%增長達到x%的市場份額年稅後利潤的x%增長比競爭對手的總成本更低年每股收益的x%增長在產品性能、品質或顧客服務方面戰勝關鍵的競爭對手年度分紅的x%增長新產品銷售的收益占總銷售額的x%利潤率的x%增長技術能力比競爭對手更強大資產回報率或淨資產收益率的x%增長產品線比競爭對手更廣泛充足的內部現金流銷售及分銷能力比競爭敵手更強大提高債券及信貸評級水準領先於競爭對手向市場推出新的或改進的產品3.3戰略目標的類型由於不同的行業和不同組織的特點，戰略目標的類型會有所差異，但是設定目標的某些主題卻是廣泛適用的。為了制定出適當的戰略目標，以下的七個領域通常是必須加以考慮的：產品或服務的績效、顧客滿意與忠誠、業務過程績效、創新能力、學習與成長、社會責任。3.4戰略目標的展開組織戰略目標的實現需要落實到短期目標上，並體現在組織的年度經營計畫當中，最終落實到實現目標的行動和資源上，這一系統化的過程被稱為組織的戰略計畫活動（StrategicPlanning）。戰略計畫活動是確定組織的戰略目標以及明確實現目標途徑的一種系統化的方法。一個組織一旦確定了戰略目標，有效的戰略計畫活動就能夠使其每年制定出年度的經營計畫，其中包括必要的年度目標，還有實現未來目標所需要的資源及行動方案。戰略目標在戰略計畫活動中扮演著重要的角色。為了確保目標的實現，組織需要進行戰略目標的展開。這裏的“展開”意味著將目標分解為子目標並再將之分配到較低層次上去。3.5典型的戰略計畫過程3.6戰略目標的衡量一旦確定了戰略目標並進行了分解，組織就需要建立關鍵的績效測量指標，從而對照戰略計畫來監測進展，而且績效的測量必須以一種有組織的方式來進行。好的績效測量系統需要具備以下特性：測量指標與組織的戰略目標、願景和使命有著緊密的聯繫；測量指標包含了對顧客的考慮，也就是說測量指標應關注內、外部顧客的需要；關鍵過程的少數關鍵指標的測量能夠方便、及時地得到，以滿足管理決策的需要；能夠識別慢性浪費和不良品質成本。本章小結真正優秀的企業知道哪些因素應該根據環境條件的變化進行適應性的調整，哪些因素應該堅持持續穩定。這些持續穩定的因素主要有企業的使命、願景和價值觀。使命也稱為宗旨，是指一個組織的基本定位，是組織存在的根本原因，回答的是“我是誰”的問題。願景是組織未來期望達到的一種狀態，是組織對於“我要到哪里去”這一問題的思考。戰略目標是指與能夠增強和鞏固公司總體市場地位和競爭優勢的成果相關的目標。為了確保實現，組織需要進行戰略目標的展開，即將目標分解為子目標並再將之分配到較低層次上去。一旦確定了戰略目標並進行了分解，組織就需要建立關鍵的績效測量指標，從而對照戰略計畫來監測進展，而且績效的測量必須以一種有組織的方式來進行。

企業外部環境分析引導案例：阿裏雲撥雲見日課堂討論安排閱讀引導案例：阿裏雲撥雲見日小組討論思考題課堂分享思考題阿裏雲案例體現了企業和環境之間是什麼樣的關係？影響企業戰略選擇的外部宏觀環境主要有哪些因素？阿裏雲案例主要體現了哪種宏觀環境因素對企業戰略的影響？在面對宏觀環境因素對企業戰略的影響時，企業面臨哪些主要的挑戰？企業是如何應對的？引導案例：阿裏雲撥雲見日主要挑戰技術環境的不確定性市場前景的廣闊性與企業戰略的吻合性主要應對引進技術專業人才，進行技術趨勢專業判斷高層管理者對廣闊市場前景的前瞻性和戰略眼光源自企業自身需求和使命導向的戰略機會宏觀環境分析宏觀環境分析是指分析外部宏觀環境的變化和趨勢及其影響，識別其中給行業及業內企業帶來機會或威脅的主要外部力量，從而為企業戰略管理決策提供支持的過程PEST分析法是通過對政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術（Technological）等宏觀環境因素的分析，識別和判斷對行業及業內企業帶來重要機會和威脅的戰略環境要素。宏觀環境分析：PEST分析政治因素（P）國家的政治制度和體制、國家的權力機構、政治團體、政治形勢、政府的穩定性、重大政治事件等政治要素以及國家的執法機構、法律運行體系、國家頒佈的方針政策、法律法規等因素經濟因素（E）GNP/GDP、經濟增長率、通貨膨脹率、利率、匯率、人均可支配收入、恩格爾係數、消費支出分配規模、政府支出總額、貿易赤字或順差、預算赤字或盈餘、個人儲蓄率、企業儲蓄率、貨幣供給、工資/物價控制、稅收等社會因素（S）社會文化因素包括社會結構、風俗和習慣、價值觀念、教育狀況、消費等人口因素包括人口規模、人口增長率、地理分佈、年齡結構、收入分佈和人口遷移等技術因素（T）科技總體水準、技術突破和變革、技術變遷，以及影響科技發展和應用的國家科技體制、科技政策、國家和各行業研究開發支出、科技研究重點、專利保護、新技術的商品化等行業環境分析行業環境分析是指分析外部行業環境的變化和趨勢及其影響，瞭解行業的經濟特性、整體競爭格局、影響業內企業競爭行為和競爭優勢的驅動因素以及行業未來盈利潛力。行業環境分析法五力模型分析戰略群體分析五力模型分析现有竞争者间的竞争抗衡激烈程度上游供应商的议价实力强弱替代竞争者的威胁大小下游购买者的议价实力强弱潜在进入者的威胁大小現有競爭者間競爭抗衡影響因素行業獲利潛力和吸引力大行業獲利潛力和吸引力小現有競爭者間競爭抗衡行業結構或集中度集中型行業分散型行業行業增長速度快慢成本狀況固定或庫存成本低固定或庫存成本高客戶轉換成本和產品差異性客戶轉換成本高，產品差異性大客戶轉換成本低，產品差異性小規模經濟對產能擴張的要求規模經濟效應不明顯，無產能擴張動力規模經濟效應明顯，有產能擴張動力競爭者多樣性少多戰略利益非重要戰略利益爭奪點重要戰略利益爭奪點潛在進入者的威脅影響因素行業獲利潛力和吸引力大行業獲利潛力和吸引力小潛在進入者的威脅規模經濟規模經濟效應明顯規模經濟效應不明顯產品差異化大小資金需求大小客戶轉換成本高低分銷管道獲得性難易絕對成本因素成本優勢成本劣勢政府政策行業准入政策嚴格行業准入政策寬鬆替代競爭者的威脅影響因素行業獲利潛力和吸引力大行業獲利潛力和吸引力小替代競爭者的威脅替代品的可獲得性難易替代品的性價比低高客戶的轉換成本高低客戶的偏好不偏好替代品偏好替代品上游供應商的議價實力影響因素行業獲利潛力和吸引力大行業獲利潛力和吸引力小上游供應商的議價實力供應商行業集中度低高供應商的替代品競爭實力強弱現有行業對供方的重要性重要不重要供方產品對現有行業的重要性不重要重要下游購買者的議價實力影響因素行業獲利潛力和吸引力大行業獲利潛力和吸引力小下游購買者的議價實力買方行業集中度低高購買方對現有行業的重要性不重要重要所購產品占購買方採購成本或採購量的比重大小所購產品對購買方的產品品質的重要性重要不重要戰略群體分析戰略群體（StrategicGroup）也稱為戰略集團或戰略群組，是指一個行業內採用相同或相似戰略的各個企業組成的群體。戰略群體分析作為一種行業內部結構分析方法，是按照一個或多個戰略維度將行業內各企業依據戰略的相似度劃分為不同的戰略群體，並通過分析進一步認識行業及其內部的競爭狀況，瞭解影響戰略群體及其中企業的盈利性的主要因素。戰略群體圖示例群體A產品線完整，只組裝生產，無縱向整合群體D窄產品線，低縱向整合，組裝生產，自產少量零部件群體C產品線適中，中度縱向整合，組裝生產，自建銷售網點和經銷商管道並舉群體E產品線窄，高度縱向整合，零部件生產、組裝生產和自建銷售網點一條龍群體B產品線完整，中度縱向整合，自主生產零部件並組裝生產低高縱向整合程度寬窄產品線寬度利益相關者分析利益相關者是指能夠影響企業經營決策或行動並受其影響的個體和群體。利益相關者分析是指系統地辨別那些能夠對企業及其競爭對手施加影響的重要群體和個體，分析其利益訴求並有針對性地採取應對行動，以確保企業目標成功實現。利益相關者圖債權人供應商經銷商消費者競爭者合作者股東管理者員工企業當地社區社會團體政府公眾媒體工會組織內部利益相關者直接利益相關者間接利益相關者利益相關者分析步驟識別企業的利益相關者瞭解利益相關者與企業的利益關係和利益訴求利益相關者的影響力和重要性評估綜合考慮利益相關者的利益訴求及其優先順序，制定合理的企業戰略卡羅爾的企業社會責任金字塔經濟責任法律責任道德責任慈善責任本章小結宏觀環境分析PEST分析：政治、經濟、社會和技術行業環境分析五力模型分析：現有競爭者、潛在進入者、替代競爭者、上游供應商、下游購買者戰略群體分析利益相關者分析思考題企業外部環境主要包括哪些內容？構成企業宏觀環境分析的要素有哪些？波特提出的五力模型包括哪五種競爭力量？這五種力量是如何影響行業競爭強度和盈利潛力的？什麼是戰略群體？戰略群體分析有何作用？利益相關者分析有何作用？企業應如何進行利益相關者分析？

企業內部環境分析第1節企業內部環境一、企業內部環境分析的目的二、企業的資源與能力三、資源與能力分析的核心要點四、企業的核心能力（一）核心能力（二）核心競爭力核心能力的典型特徵：有價值的獨特的難以模仿複製的不可替代的第2節價值鏈分析一、價值的衡量方法（一）價值如何衡量（二）價值分析決策方法二、價值鏈分析法（一）價值鏈（二）企業的優勢和劣勢分析三、基於價值鏈的流程優化（一）流程優化步驟（二）企業流程管理中的問題梳理（三）業務流程再造（BRP）表4-1兩種採購方式的特點比較比較指標採購方式現貨直接採購（A）聯合集中採購（B）靈活性高低品質可控性高較低價格高低物流效率低高管理成本高低

表4-2採購的功能指標設定採購總目標物美價廉，保證供應，管理簡單（F0）一級指標營養品質（F1）管理成本（F2）確保供應（F3）二級指標品質（F11）營養（F12）環節（F21）費用（F22）監控（F31）風險（F32）表4-3一級功能指標交叉評分表一級指標F1F2F3權重評分值權重F102350.417F220130.250F313040.333合計///121.000表4-4二級功能指標權重設定一級指標F1F2F3權重0.4170.2500.333二級指標F11F12F21F22F31F32評分(%)554530704060權重0.2290.1880.0750.1750.1330.200表4-5功能評分和功能加權總分二級指標F11F12F21F22F31F32加權總分功能指數權重0.2290.1880.0750.1750.1330.200A方案72445667604858.270.463B方案68807063656067.530.537圖4-1價值鏈中的活動示意圖圖4-2不同環節的價值對比分析表4-6A、B公司優劣勢比較比較環節公司A價值指數公司B價值指數比較優勢環節1：採購1.20.9A＞B環節2：經銷2.11.6A＞B環節3：零售0.60.9B＞A圖4-3兩種麵包生產價值鏈的比較現行流程管理中容易出現的問題（1）關注內部流程，忽視外部流程（2）核心業務流程不明確（3）存在流程分割和衝突現象（4）解決流程問題缺乏靈活性（5）資訊化技術運用不普遍第3節企業的內外部環境綜合分析一、SWOT分析法（一）為什麼要做綜合分析（二）經典分析方法-SWOT二、綜合分析的戰略選擇SWOT分析的步驟（1）通過企業外部環境分析，列出機會與威脅；（2）通過企業內部環境分析，列出優勢與劣勢；（3）繪製SWOT綜合分析表；（4）進行優勢、劣勢、機會、威脅的綜合匹配分析。表4-7SWOT綜合分析表外部因素內部因素機會威脅O1，O2，O3……T1，T2，T3……優勢S1，S2，S3，……S1-O1-O2S2-O1S3-O1-O2……S1-T1S1-T2S3-T1-T2……劣勢W1，W2，W3，……W1-O1W2-O1-O2W1-W2-O3……W1-T1-T2W2-T1-T2W3-T3……思考題1．企業的內部環境分析包括哪些方面？2．企業的內部環境分析的經典方法是什麼？3．通過企業的內部環境分析，要得出什麼結論？4、SWOT分析法是找出機會、威脅、優勢和劣勢的方法嗎？5、企業的核心能力是隨時都可以輕易替換的嗎？

業務層戰略第1節通用競爭戰略1.1通用競爭戰略的類型根據邁克爾·波特的理論，業務層戰略的目標是在企業與競爭對手的定位之間形成差異，為了形成這種定位間的差異，企業必須要有目的地選擇一套不同的運營活動。企業創造差異性並獲得競爭優勢有兩種基本的方式：低成本和差異化。同時，企業還需要考慮如何選擇適宜的市場範圍，即面向廣泛的市場還是聚焦於細分市場。這兩個維度的選擇組合起來，就構成了波特提出的通用競爭戰略，如右圖所示。1.2成本領先戰略的內涵及使用條件內涵：成本領先戰略是指通過採取一整套行動，以低於競爭對手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產品或服務。實施成本領先戰略的企業不僅需要建立起能夠達到有效規模的生產設施，還需要對價值鏈上所有的成本持之以恆地進行控制，甚至在必要的時候對價值鏈進行重構，才有可能保持住成本優勢。適用條件：競爭對手之間的價格競爭激烈產品或服務的標準化程度高顧客轉移成本低顧客規模大、討價能力強行業的新進入者採用低價格吸引顧客1.3成本領先戰略的風險過度削價導致利潤率降低不重視採取措施獲取持久的成本優勢熱衷於降低成本而忽視了產品或服務本身的吸引力成本經濟的技術突破或成本更低的價值鏈模式的出現帶來的風險1.4差異化戰略的內涵及適用條件內涵差異化戰略是指以顧客認可的差異化方式來生產產品或提供服務的一系列整合行動。與成本領先者瞄準行業內的典型顧客群不同，採用差異化戰略的企業瞄準的是具有差異化需求的目標顧客群。採用差異化戰略的企業需要在深刻瞭解顧客現實和潛在需求的基礎上，提出獨特的顧客價值主張。適用條件技術變革和產品創新速度很快顧客對產品或服務的需求多樣化有多種途徑可供企業實現產品或服務的多樣化採用類似差異化途徑的競爭對手較少1.5差異化戰略的風險所強調的獨特性在顧客看來並沒有多大的價值產品品質或服務水準超過顧客需求不重視控制成本，導致利潤率下降忽視向顧客暗示或宣傳差異化的價值1.6集中化戰略的內涵與適用條件內涵集中化戰略，又稱聚焦戰略，是指企業通過滿足某一特定行業的細分市場的需求來獲取競爭優勢。與成本領先戰略和差異化戰略關注整體市場不同，集中化戰略將注意力集中於整體市場中的細分市場，通過採用低成本或差異化的方式，比競爭對手更好地服務於細分市場上的顧客來獲得競爭優勢。適用條件目標細分市場足夠大，有盈利空間和發展潛力行業領先者對該市場比較忽視滿足該細分市場的專業化需求較高行業中存在很多不同的細分市場企業有足夠的資源和能力，能夠和挑戰者有效地開展競爭1.7集中化戰略的風險競爭對手可能會尋找到與企業匹敵的有效途徑來服務與目標細分市場。細分市場上的顧客的偏好和需求可能會轉向大眾顧客所喜好的特性。細分市場非常有吸引力，以至於競爭企業蜂擁而至。案例討論：無印良品的中國市場戰略

無印良品在中國市場上的戰略到底出了什麼問題？無印良品是否需要進行根本上的戰略轉型？第2節動態競爭戰略2.1動態競爭的內涵及特徵內涵：動態競爭是指企業在越來越動態的經營環境下競爭，經營環境的動態化正在越來越明顯地從外部威脅著企業競爭優勢的持續性。動態競爭最早可以追溯到熊彼特1950年提出的創新破壞論（CreativeDestruction）。熊彼特用創新破壞論來解釋市場的動態性，亦即各個廠商如何借著在動態市場中採取行動與回應，來追求市場機會。特徵：動態競爭是以高強度的競爭為特點的，其中的每一個競爭對手在建立自身競爭優勢的同時也在削弱對手的競爭優勢。競爭對手之間的戰略互動明顯加快，競爭互動已經成為企業制定競爭戰略的決定因素。任何企業的先動優勢都是暫時的，都有可能被競爭對手的學習、模仿和創新性的行為所削弱。企業競爭戰略的有效性在很大程度上取決於預測競爭對手的反應以及自身改變競爭規則的能力。2.2動態競爭戰略的內涵動態競爭戰略是指企業為了獲取、發展、維持和保護競爭優勢，從行業競爭互動的視角出發，在預測競爭對手的能力和競爭中反應的基礎上所採取的一系列決策和行動。與靜態競爭條件下的戰略制定不同，企業在制定動態競爭戰略時不僅要考慮外部的環境條件以及內部的資源能力，還需要重視企業間動態的競爭互動，時刻關注競爭對手的動向並做出積極的反應。2.3動態競爭戰略的類型進攻戰略以較低的價格提供與競爭對手相當或者更好的產品；率先推出新一代產品來超越競爭對手；實施持續的產品創新，從創新能力較差的對手手中攫取銷量和市場份額；採用並改進競爭對手或其他公司的好創意；採用遊擊戰，比如用偶爾降價、不定時地促銷、開展特殊活動等方式向行業領先者發起進攻；發動先發制人的攻擊阻止競爭對手來確保優勢地位等。防禦戰略防禦戰略的目的是降低被攻擊的風險。雖然防禦戰略通常不能提升企業的競爭優勢，但是能夠捍衛企業的市場地位、保護公司最有價值的資產和能力不被模仿、保護公司的競爭優勢。通常防禦戰略有三種方式：提高結構壁壘、增加可預期的報復、降低進攻的誘惑力。2.4動態競爭戰略的制定分析競爭環境預測競爭對手的行為構築動態的競爭戰略在不同的競爭戰略中做出選擇案例討論：盒馬鮮生與超級物種的動態競爭

這兩家公司為什麼在新零售市場進行了持續的競爭性對抗？通過本案例，思考企業應如何在動態競爭中創造新的競爭優勢？第3節藍海戰略3.1紅海與藍海紅海已知的市場空間在紅海中，每個產業的界限被劃定並為人們所接受，競爭規則也已為人們所知。市場空間變得越來越擁擠，利潤和增長的前景也變得越來越黯淡。藍海未知的市場空間在藍海中競爭無從談起，因為遊戲的規則還未制定。作為未知的市場空間，藍海意味著去創造新的需求，意味著高利潤增長的機會3.2紅海戰略和藍海戰略紅海戰略藍海戰略競爭已有的市場空間開創無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發現有需求創造和獲取新需求在價值和成本之間權衡取捨打破價值與成本之間的權衡取捨按差異化或低成本的戰略選擇協調公司活動的全套系統為同時追求差異化和低成本協調公司活動的全套系統3.3制定藍海戰略重建市場邊界注重全局而非數字超越現有需求遵循合理的戰略順序3.4執行藍海戰略克服關鍵組織障礙:突破認知障礙跨越資源障礙跨越動力障礙推倒政治障礙將戰略執行建成戰略的一部分:讓員工參與到戰略制定的過程中，而不是不考慮員工的思想和感受，將新戰略硬塞給他們.讓員工參與戰略制定的過程，有利於建立員工的信任和忠誠，鼓舞他們自願合作案例討論：網易雲音樂的藍海戰略實踐

網易雲音樂的戰略在哪些方面體現了藍海戰略的特點？你認為網易雲音樂的戰略目前面臨什麼挑戰？本章小結業務層戰略是指在具體的產品市場上，企業用來開發核心能力以獲得競爭優勢的一系列相互整合、協調的約定和行動，波特提出的三種通用競爭戰略，分別是成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略，其中集中化戰略包括集中差異化戰略和集中成本領先戰略。動態競爭戰略是指企業為了獲取、發展、維持和保護競爭優勢，從行業競爭互動的視角出發，在預測競爭對手的能力和競爭中反應的基礎上所採取的一系列決策和行動。動態競爭戰略涉及到企業間的競爭互動，包括進攻（或稱攻擊）和防禦（或稱反擊）兩個基本類型。與紅海戰略不同，藍海戰略不以競爭對手為標杆，而是採用價值創新的方式來實現增長，不是將精力放在打敗競爭對手上，而是放在同時為買方和企業創造價值上，並由此拓展行業邊界，發現新的市場空間。

公司層戰略公司層戰略概述公司層戰略的內涵公司層戰略（corporate-levelstrategy）是指企業通過選取和管理不同市場上的不同業務來贏得競爭優勢的戰略。兩個核心問題：企業業務邊界擴張、收縮問題企業間不同業務資源分配、協調問題公司層戰略的類型成長戰略成長戰略（growthstrategy）是一種企業快速擴張發展、做大做強的戰略。穩定戰略穩定戰略（stabilitystrategy），顧名思義，是指企業保持相對平穩、低速發展的戰略。收縮戰略收縮戰略（retrenchmentstrategy）是一種企業從目前的戰略經營領域和基礎水準撤退、縮減業務範圍或縮小業務規模的戰略。公司層戰略概述成長戰略的類型多元化戰略多元化戰略（diversificationstrategy）是與專業化戰略相對應的戰略，是指企業在主要業務領域外涉足其他多個業務領域的戰略。一體化戰略一體化戰略（integrationstrategy）是企業依託自身在產品、技術、市場等方面的優勢，根據核心業務和物資流向，不斷向深度和廣度拓展邊界的戰略。並購戰略並購戰略（merger&acquisitionstrategy）是一種企業通過合併或收購其他企業以實現成長的戰略。公司層戰略概述成長戰略的類型戰略聯盟戰略聯盟（strategicalliance）是多個企業為了達到共同的戰略目標而採取的相互合作、風險共擔、利益共用的聯合戰略。全球戰略全球戰略（globalstrategy）是企業從全球角度出發，合理安排有限資源，把握機遇，進行全球性選擇和部署的戰略。

公司層戰略概述多元化戰略相關多元化戰略內涵：相關多元化戰略是指企業將自身業務範圍延伸至與現有業務相關的業務中的戰略。動機：追求績效提升應對未來現金流不確定性實現協同效應提升管理層自身薪酬福利水準風險：容易出現一損俱損的情形在實施過程中可能面臨較大挑戰管理層的利己性動機會導致過度多元化多元化戰略不相關多元化戰略內涵：不相關多元化是指企業增加新的與原有主要業務不相關的產品或服務的戰略。動機：分散企業經營風險有效利用閒置資金風險：正確評估新業務的難度大業務間難以發揮協同效應多元化戰略湘鄂情的多元化擴張多元化戰略啟發思考題1：湘鄂情在擴張過程中採取了何種多元化戰略？啟發思考題2：該戰略的實施對湘鄂情造成了何種影響？一體化戰略縱向一體化戰略內涵：縱向一體化戰略是指企業通過自建、兼併或聯盟的方式將上下游價值創造活動納入企業經營管理範圍之內的戰略。類型：後向一體化前向一體化一體化戰略縱向一體化戰略動機降低交易成本增強市場影響力提升對技術的保護風險：導致管理複雜化容易分散資源受行業波動影響較大容易滋生官僚主義一體化戰略橫向一體化戰略內涵：橫向一體化戰略是指企業以兼併處於同一行業的企業作為戰略目標，最終實現規模經濟和快速擴張的戰略。動機降低單位生產成本，形成規模經濟快速拓展市場，提升市場佔有率風險：受反壟斷法的影響較大可能造成規模不經濟可能產生文化不相容問題本章小結本章集中討論了公司層戰略。公司層戰略是企業通過選取和管理不同市場上的不同業務來贏得競爭優勢的戰略。依據發展態勢，公司層戰略可劃分為成長戰略、穩定戰略和收縮戰略。其中，成長戰略包括多元化戰略、一體化戰略、並購戰略、戰略聯盟和全球戰略。本章明確了多元化戰略中的相關與不相關多元化戰略的內涵、動機和風險，也對一體化戰略中的縱向與橫向一體化戰略（包括前向和後向一體化戰略）的內涵、動機和風險進行了闡述。思考題1．什麼是公司層戰略？2．公司層戰略包括哪些類型？3．簡述相關多元化與不相關多元化戰略的動機和風險？4．簡述企業採取縱向一體化戰略的原因？Q&A

並購與重組戰略引導案例：基於戰略協同的企業並購整合模式——寶鋼並購八鋼寶鋼為什麼要並購八鋼？該並購面臨的挑戰與困難是什麼？八鋼在並購之後各方面經營指標有長足進展的原因是什麼？並購戰略的內涵並購實際上是兼併和收購的簡稱。兼併（merger）是指兩個（企業A和企業B）或者多個企業達成協議將其整合成一個整體（企業C）。通常情況下，兼併發生在兩個規模類似的企業間，並且兼併後原本的兩個企業所持有基本相同的股份。並購戰略的內涵收購（acquisition）更像是兼併中更極端的例子，它是指一個企業（企業A）接管另一個企業（企業B），將其納入本企業的控制之中（企業A‘）。通常情況下，收購發生後，購買方佔有絕對控制權或者持有100%被收購方的股份。企業A企業B企業A’惡意收購通常兼併都是雙方達成共識下形成的交易。然而對於收購而言，並不是所有的收購都是善意的，也存在惡意的收購。這種惡意收購被稱為接管（takeover），它通常是指被收購方並不同意收購方購買的情況下被對方收購了。為了防止被惡意收購，企業也有相應的預防性策略和主動性措施。針對反收購的預防性策略包括適當的股權結構安排，毒丸計畫（poisonpill），驅鯊劑條款和降落傘計畫（Parachute）。反收購的主動性策略是指在第一報價後企業已面臨被收購的境地時，所採取的增大收購方收購成本的補救策略，包括白衣騎士（whiteknight），股份回購（buyback），收購收購者（帕克曼防禦），法律訴訟以及定向配售股票給老股東。並購的分類根據並購雙方的特徵，可以將並購戰略分成不同的種類。如果按照並購雙方所處行業的相關性可以分為橫向並購，縱向並購，和不相關並購。如果按照並購雙方所處的地理位置差異可以分為國內並購以及海外並購。並購的分類橫向並購（horizontalM&A）橫向並購是指一個企業並購另一個處在同行業的企業，雙方生產或提供同樣或者相似的產品及服務。例如，滴滴出行公司與優步（Uber）中國縱向並購（verticalM&A）縱向並購是指一個企業並購一個上游的供應商或者一個下游的分銷商企業。其中，並購一個上游供應商企業叫做向後整合（backwardintegration）；而並購一個下游的分銷商企業叫做向前整合（forwardintegration）。例如，中糧集團收購蒙牛乳業並購的分類混合並購（conglomerateM&A）混合並購是指一個企業並購另一個與其原本產品或服務無關的企業。其中目標企業既不是處於同一行業，也沒有橫向或縱向關係。國內並購和海外並購（domesticandcross-borderM&A）國內並購是指在並購雙方都在同一個國家。海外並購是指並購雙方不在同一國家。並購的動機增強市場勢力（marketpower）所謂市場勢力是指一個企業有能力以高於市場水準的價格出售自己的產品或者服務，或者有能力以低於市場水準的價格獲得其所需的原材料或者服務。這種市場勢力通常是由企業的規模和它所具備的資源和市場競爭力帶來的。同時，市場勢力也受到企業所占的市場份額影響。為了增強市場勢力，企業會採取並購同行業競爭者（橫向並購）或者並購其上下游企業（縱向並購）的方式。並購的動機克服進入壁壘、加快進入速度進入壁壘使得尚未進入該市場的企業運營成本升高。並購戰略的一個顯著的優勢是幫助企業克服進入壁壘。對拓展海外業務或者海外市場的企業來講尤為具有吸引力。直接進入新的國家（或稱東道國）可能會伴隨著外來者劣勢（liabilityofforeignness）。它是指企業在東道國由於資訊缺乏，不熟悉當地法律，嵌入性不夠，文化不同，歧視等原因相對於本土企業而言增加的額外成本，即外國企業的競爭劣勢。並購一個東道國的企業，它們很熟悉該市場環境因素，從而可以幫助本企業跨越進入壁壘。類似地，混合型並購也是本企業想要進入一個新的領域或者新的市場的一種手段。並購一個處於目標新領域或者新市場的企業可以幫助本企業跨越進入壁壘。並購的動機獲取資源先進技術研發新的技術核心的產品往往需要耗費很多的時間、人力和財力，還需要承擔著研發失敗的風險。並且，自主研發新技術新產品通常在短期內不能獲得可觀收益。出於成本與收益的考慮，選擇並購一個有現成先進技術或新產品的企業，不僅可以降低企業的研發成本，降低研發失敗的風險，並且加快進入一個新領域的速度。供應鏈管道供應鏈管道對於一個企業來講至關重要，不僅對雙方處於同一行業的企業來說重要，尤其是對於一個企業想要進入一個新的市場來說更為重要管理經驗管理經驗屬於隱性知識（tacitknowledge），相對於顯性知識（explicitknowledge）更難清晰地表述和有效的轉移。因此，很難通過旁觀來進行學習。並購是個可以幫助企業獲取像管理經驗這樣隱形知識的方式。品牌形象並購的動機多元化經營，分散投資風險企業在追求績效的同時還需要控制風險。控制風險的一種有效方式是多元化經營（diversification）為了增強市場勢力，企業會採取並購同行業競爭者（橫向並購）或者並購其上下游企業（縱向並購）的方式。通過並購其他企業是最快速的實現多元化經營的方式，從而達到降低投資組合風險並購的動機獲取價值被低估的公司目標企業價值被低估可能是受環境的影響；或者由於資訊不對稱；也可能是因為目標企業的經營管理不善，不能發揮應有的潛力如果收購方由資訊可以將目標企業管理經營的更好，則可能通過收購被低估的企業來獲得巨額收益。影響並購效果的因素盡職調查充分性盡職調查是指在並購前，收購方對潛在的被收購方所做的一系列評估的過程，包括目標企業的資產和負債狀況、經營和財務情況、法律關係以及目標企業所面臨的機會與潛在的風險。盡職調查幫助企業有效地防範風險。它在核實目標企業的真實狀況和資訊的同時還起到判斷並購雙方是否戰略上合適，期待的協同效應是否能夠實現等作用。如果盡職調查工作做得不充分，收購方很有可能支付了超額的溢價給目標企業，造成最終並購交易的失敗。影響並購效果的因素債務比例在企業並購活動中，並購支付是實現交易的一個關鍵環節，關係到並購雙方的利益。常見的有如下幾種支付方式或它們的組合：現金支付、換股支付、杠杆收購、以及資產置換。現金支付時並購活動中最清楚而又最快捷的支付方式，不影響並購後的公司資本結構，有利於股價的穩定。然而，它也存在一些劣勢，如需要並購方籌集大量現金，使得企業面臨巨大的現金流壓力。杠杆收購的方式降低了並購交易對並購方資產或現金的要求，減輕了收購企業的短期財務壓力，從而產生杠杆效應。但是這種支付方式也存在著弊端。貸款融資成本很高，收購企業的償債壓力增大。如果收購者管理經營不善，不能如期實現協同效應，則既有可能被債務壓垮。。影響並購效果的因素整合困難並購後的整合很大程度上決定著並購交易是否能達到預想的效果這個過程會牽扯到很多不確定因素，而這種不確定因素以及阻礙往往來源於並購雙方的不同企業文化、發展背景以及組織內部的權力爭鬥影響並購效果的因素協同效應實現難度協同效應是指將兩個企業整合在一起的新企業比單獨運營的兩個企業創造更大的價值。傳統的協同效應是指經營上的協同效應。大致可以分為兩類，收入上的協同效應和成本上的協同效應。為了促使並購交易的達成，實施並購的公司總會描繪出一大堆協同效應出來，試圖說服董事會、大股東、以及融資方，讓他們相信，並購能給企業帶來巨大的收益。然而，絕大多數並購交易帶來的協同效應往往不如預期。有百分之七十的企業對協同效應過於樂觀，從而高估了協同效應可能帶來的收益，因此支付了超額的溢價給目標企業。影響並購效果的因素多元化程度儘管多元化戰略可以幫助企業增強市場競爭力，但是如果一味地追求多元化，就有可能超過了最優多元化的程度，而損害企業的發展。隨著企業多元化的程度越來越高，企業可能達成的協同效應就會越來越小，並且實現的難度也會越來越高。過於多元化，對管理者來講也是巨大的挑戰，因為它要求管理層具備管理不同業務的能力。影響並購效果的因素管理者的代理問題並不是所有的並購都是處於企業利益的考慮。企業的高管和股東的利益不總是一致的。企業高管的薪酬和社會地位通常是與企業規模正相關。因此，從企業高管的角度來講，他們有動機去通過並購來迅速擴張企業規模來最大化自己的利益。如果企業高管是出於這種目的而進行的並購，那麼他們很有可能在盡職調查的過程中不夠細緻，或者高估所能達成的協同效應來促成並購交易的達成。另外，高管都會過度自信，這種特質使得他們會高估所能達成的協同效應，或者低估可能面臨的整合困難，因此支付過高的溢價。重組重組是指一個企業改變它現有的法律、資本以及經營結構的行為。重組也是為了使企業獲得更多利潤、提高效率或者應對外部環境改變的一種策略。廣義上的重組其實包括擴張型重組和收縮型重組。擴張型重組就是上面所說的兼併和收購;收縮型重組包括收縮企業規模、縮減經營範圍和分立。重組的分類收縮企業規模縮減企業規模是指企業裁員或者減少業務單位，但又不改變原有的經營範圍。有時是應對外部環境變化的主動管理戰略：一般來說，收購交易開始後，收購方為了整合雙方的資源，會進行重組，去掉冗餘的部門和人員來提升效率有時是被動的行為：由於企業經營不善，或者外部宏觀經濟形勢不好，企業迫不得已需要進行裁員和關掉門店。重組的分類縮減經營範圍縮減經營範圍的重組是指剝離（divestiture）、分立（spinoffs）或其他可以減少與企業核心產業無關的經營活動的方式。剝離是指企業將其部分閒置的不良資產、無利可圖的資產或產品線、子公司或部門出售給其他企業。分立是指公司將其在子公司中擁有的全部股份按比例分配給公司的股東，從而形成兩家相互獨立的公司。相較於收縮企業規模，縮減經營範圍對企業的績效起著更積極的作用。這是因為縮減經營範圍通常能幫助企業集中更多精力在其具有優勢的核心業務上，同時高管也對其主營業務會有更深入的瞭解和更好地把控。重組的動機過於多元化當企業多元化水準過高的時候，反而對企業績效有負面作用。當企業意識到，自己所具備的資源和能力不足以支撐企業，同時實現這麼高水準的多元化時，它們會選擇收縮型的重組戰略，以便重新聚焦在其核心業務上。調整戰略重心以適應環境變化外界環境在不斷變化，企業也必須通過改變自身來適應外界的變化。當原本的業務在新環境下不再具備優勢的時候，企業也要果斷地進行斷舍離才能及時止損。提高運營效率通常在並購後，企業需要剝離掉一些冗餘，職能重複的部門以求得成本上的協同效應。本章小結企業運用並購來增強市場勢力、克服進入壁壘、加快進入速度、獲取資源、實施多元化產略、降低經營風險、以及獲得價值被低估的公司。並購戰略不容易達到預期效果，主要因為盡職調查不夠充分、高額債務比例、整合的困難、協同效應實現的困難、過於多元化以及存在的管理者代理問題。收縮型重組戰略是通過收縮企業規模和經營範圍來提升企業績效的。收縮企業規模是一種應對外部環境變化的主動管理戰略，有時候是一種被動的行為。收縮企業經營範圍的動機是降低非相關多元化，重新聚焦在企業具有核心競爭力的業務上，調整企業戰略重心以適應外界環境變化，或者剝離冗餘部門以提升經營效率。

戰略聯盟戰略聯盟的起源企業戰略聯盟（StrategicAlliances）最早起源於日本企業界的合資浪潮。20世紀80年代以來，面對不斷變化的日趨激烈的外部競爭環境，西方企業開始對企業之間的競爭關係有了新的認識，對競爭戰略進行了創造性的調整，即從對立競爭轉向大規模的合作競爭。自1985年來，聯盟的數量每年以25%的速度遞增。2002年美國1000家最大的公司聯盟形成的收入占其總收入的35%，而1980年僅為2%，1997年為21%。戰略聯盟的定義戰略聯盟（StrategicAlliance）的概念，最早是在20世紀80年代由企業總裁霍普蘭德（J.Hopland）和管理學家奈格爾（R.Nagel）提出來的，他們通過研究提出戰略聯盟是指具有共同發展目標和組織戰略的兩個及以上單位或部門之間，通過戰略聯盟協議或聯合組織等方式結成的一種共同利益聯合體。企業戰略聯盟可以看作是由兩個或更多企業為了共同利益達成的有合作協議的聯盟；企業戰略聯盟是一種超越一般交易關係的合作關係，仍保持各自的獨立性和平等地位，不存在控制和被控制的隸屬關係；戰略聯盟企業間的合作不一定是全方位的，可能在某些領域合作而又在其他領域競爭。戰略聯盟的特點一方面，企業處於動態開放的環境中。當外部環境改變時，可以通過解除契約或股權退讓的方式來解散聯盟，亦可以再尋找新夥伴組建新聯盟。另一方面，企業具有獨立的經營自主權。組織的鬆散性戰略聯盟的特點戰略聯盟不同於企業與企業之間的市場交易關係，也不同於企業內部各業務部門之間的隸屬控制關係，合作各方的地位是平等的，可按自己的發展需要進行運營。它們僅僅為了獲取大於各自獨立經營時所獲取的利益時，才會自願與其他達成共識的成員結成戰略夥伴，形成互利合作關係。地位的平等性和合作的互利性戰略聯盟的特點一方面，企業戰略聯盟是為合作而組建的，但合作的最終目的是為了能更大範圍、更高層次、更有優勢地去參與競爭；另一方面，戰略聯盟企業間的合作通常是有條件限制的，可能會在某些業務領域內合作而在其他業務領域內參與競爭，可能會一邊合作一邊參與競爭，還可能會在某一段時間內合作而在另一時間段內參與競爭等。合作與競爭的並存性戰略聯盟的目的（一）充分利用資源，增強競爭力（二）克服貿易壁壘，利用銷售管道（三）實現規模經濟和範圍經濟效益（四）避免過度競爭（五）共擔風險和成本（六）擴大企業無形邊界，防止“大企業病”目錄01戰略聯盟概述戰略聯盟的類型和組織形式戰略聯盟的風險與管理集群發展戰略戰略聯盟的類型按合作的領域分類可以劃分為生產型戰略聯盟（簡稱生產聯盟）、市場型戰略聯盟（簡稱市場聯盟）和知識型戰略聯盟（知識聯盟）。生產聯盟生產聯盟是指通過生產聯盟協議，企業共同生產製造某種產品，以實現單個企業無法達到的規模經濟。其核心是每個企業都發揮自己的生產優勢。各聯盟生產企業的組織結構、資產和管理並不發生變化，僅僅通過協議來規定合作專案、完成的時間等問題。具體形式主要有日本的“分包制”企業聯盟、業務外包、特許生產經營聯盟和合作生產聯盟等。市場聯盟市場聯盟是指企業合作的基礎和目的是為了擴大自己的產品市場，其核心是市場佔有率。市場聯盟通過對各企業所佔有市場的研究與預測，分析各市場動態，通過對聯盟企業行銷網路的管理，充分利用合作企業的行銷管道，擴大了市場範圍。具體形式主要有行銷聯盟、連鎖經營和價格聯盟等。知識聯盟知識聯盟是指各方企業以知識為紐帶開展合作，是一種包含知識傳遞、知識共用、知識整合及知識管理等多維互動過程在內的跨學科、跨部門、跨區域的合作創新組織形式。聯盟企業共同研究開發新技術，以及把共同的新技術推向市場，或共同設計、生產新產品。在聯盟中，企業考慮的是如何有效地進行技術開發和創新。戰略聯盟的類型按合作對象分類一類是縱向的合作對象，即買方和賣方的聯盟，這類聯盟可以穩定市場供求關係，減少交易成本；另一類是橫向的合作對象，包括與競爭對手、政府部門、科研機構和配套產品生產商等的合作。（1）與買方聯盟。有時稱產銷聯盟。（2）與賣方聯盟。有時稱供應聯盟，即與原料供應商的聯盟。（3）與競爭對手聯盟。（4）與科研機構聯盟。戰略聯盟的類型按合作的參與程度分類可以分為股權式聯盟和契約式聯盟。股權式聯盟具有准科層制特徵。這種合作方式由於涉及到各方利益，因而對聯盟各方的責、權、利都有明確規定，違約要承擔相應的法律責任，這種聯盟比較牢固長久，常見的如合資企業與相互持股。契約式聯盟是合作各方在某一個領域或某幾個領域通過協議方式而進行的合作，這是一種比較鬆散的合作方式，合作方不涉及股權的參與，只在利益結合點（如合作開發）有緊密的合作，從性質上說，其具有准市場特徵。戰略聯盟的類型根據戰略層次劃分公司層戰略聯盟業務層戰略聯盟（1）互補型戰略聯盟。（2）競爭減少型戰略聯盟。（3）競爭應對型戰略聯盟。（4）風險降低（規避）型戰略聯盟。（1）多元化戰略聯盟。（2）協同效應戰略聯盟。（3）特許經營戰略聯盟。戰略聯盟的組織形式（1）合資企業。這是由兩個或兩個以上的企業，為合作的目的共同投資創建一個新的企業，然後聯合經營，分享利潤、共擔風險的合作方式，是較為典型的股權式戰略聯盟。（2）研發協議。這是指合作各方簽定聯合開發協議，共同開發某種新產品或新技術。（3）定牌生產。如果一方有知名品牌但生產力不足，而另一方有剩餘生產能力，在此情況下，另一方就可以為對方定牌生產。（4）特許經營。這是指企業與其他企業簽署特許協議，允許其他企業使用自身品牌、專利或專用技術的一種戰略聯盟形式。（5）相互持股。也稱交叉持股，是指合作各方為加強相互聯繫而持有對方一定數量的股份。目錄01戰略聯盟概述戰略聯盟的類型和組織形式戰略聯盟的風險與管理集群發展戰略戰略聯盟的風險（一）核心知識和技術外泄（二）運營成本增加（三）合作夥伴的機會主義行為（四）可能會造成對夥伴的過分依賴（五）削弱企業的控制權和獨立性戰略聯盟的風險防範策略（一）企業首先應該更新競爭觀念，高度重視戰略聯盟的真實內涵（二）選擇合適的聯盟夥伴3C原則：首先要看這個企業與本公司是否具有相容性（Compatibility），其次看這個企業是否具有能力（Capability），最後看這個企業能投入什麼（Commitment）。（三）選擇合適的聯盟形式（四）建立合理的組織關係，設計良好的管理機制（五）建立合理的利益分配原則（六）加強聯盟內的相互信任（七）加強聯盟企業間的溝通，實現多層次的整合（八）建立合理的退出機制目錄01戰略聯盟概述戰略聯盟的類型和組織形式戰略聯盟的風險與管理集群發展戰略產業集群的基本內涵從本質上講，產業集群是企業間聯繫網路這一抽象空間和區位稟賦網路（包括經濟、社會、人文因素）這一具體空間疊加而形的產業網路組織。（1）產業集群不同於產業和行業。產業集群不僅僅是指企業間的供應鏈關係或可以共用的資源、技術，它的構成要求更為廣泛。（2）產業集群不同於企業或產業集合。產業集群研究更重視企業間的相互聯繫。（3）產業集群不同於集團。構成產業集群的企業是各自獨立的，一般是專業化程度較高的企業。這些企業可能在產品生產或銷售上是相同或相近的，也可能在生產鏈條上有著緊密的聯繫，構成一個相互依賴的生產網路。產業集群的特徵地理臨近性產業關聯結構網路化經濟外部性專業化分工集群類別：以馬科森理論為基礎分類義大利式產業集群衛星式產業集群輪軸式產業集群主要特徵中小企業居多；專業化強，地方競爭激烈，合作網絡，基於信任的關係中小企業居多；依賴外部企業，基於低廉的勞動成本大規模地方企業和中小企業；明顯的等級制度主要優點柔性專業化；產品品質高創新潛力大成本優勢；技能/隱性知識成本柔性，大企業作用重要主要弱點路徑依賴；面臨經濟環境和技術突變適應緩慢銷售和投入依賴外部參與者；有限的訣竅影響了競爭優勢整個集群依賴大企業的績效典型發展軌跡內部勞動分工的變遷因跟進領先者而產生大中型企業的領頭羊作用政策干預集體行動形成區域優勢，公共部門和私營部門合營中小企業升級的典型工具大企業/協會和中小企業支持機構的合作，從而增強了中小企業的實力集群類別：基於交易成本的分類特徵純集聚體產業綜合體社會關係網路公司規模小部分企業較大變化企業間關係的特點無法確定、不穩定可確認、穩定的貿易關係信任、忠誠合作、共同承擔風險，機會主義行為少成員資格開放封閉部分開發入群條件土地租金內部投資歷史傳統、風俗、經歷空間結果偏好租金對租金無影響空間分佈城鎮非城鎮非城鎮案例競爭性城市經濟鋼鐵或化工產業綜合體新產業區分析方法純集聚模型投入產出分析社會關係網路理論集群類別：按產業集群的發展路徑分類市場推動型此種路徑基本上是在市場力量的作用下自發形成的，並且是在形成之後才被發現，有滯後性。而且都是以市場為主、計畫為輔，自下而上為主、自上而下為輔，主要是運用“自下而上”與“自上而下”相結合的方式來培育與發展產業集群。政府推動型政府的適當適時行為不但不會阻礙產業集群的發展，相反還會啟動產業集群的活力，促進集群發展。集群戰略的意義（1）集群使企業的生產效率提高。（2）集群可以有效推動創新。第一，區域內的企業集聚促進了幹中學、用中學以及同行業之間的正式和非正式交流，使得不同的創意在交流中產生新的火花，這些促進了企業的技術創新；第二，集群對技術創新的推動體現在促進了企業間技術創新合作。（3）集群有利於降低生產成本。（4）集群有利於吸引顧客和投資。企業在區域上的集聚對該產業的顧客有較大的吸引力，容易使企業打開市場，同時，集聚也使好企業的名聲能很快在群內傳播，從而使風險投資者容易發現市場機會，企業也因創業資本的支持而迅速成長。

全球戰略第1節全球戰略的環境一、全球化與反全球化（一）全球化與國際商務1.全球化的定義全球化（globalization）一詞首次出現在20世紀60年代，指來自全世界不同國家或地區人們之間的相互依存關係的集合2.國際商務的定義國際商務（internationalbusiness）是全球化的實現機制，是指包括銷售、投資、運輸等在內的所有商業交易，但是該類交易的發生必須包含兩個及以上國家。（二）反全球化反全球化的支持者認為，全球化威脅國家主權、帶來經濟增長與環境壓力、造成日益擴大的貧富差距144第1節全球戰略的環境二、政治與法律環境政治環境個人主義與集體主義構成了政治環境的基礎；政治意識形態、政治風險是政治環境的重要構成法律環境三、經濟環境經濟環境衡量因素管理者通過多種方式來衡量一個國家的經濟效益和經濟發展潛力國際經濟環境分析跨國企業不僅需要從基本的指標中分析出各國的市場潛力，同時也需要關注各國的經濟體制以及各國經濟體制的動態變化，找出國家經濟未來的演化路徑，尋求跨國企業未來的商業機會。145第1節全球戰略的環境四、文化環境（一）國家文化文化（culture）是指某一社會具體的行為規範，反映出該社會的價值觀、態度和信仰（二）全球戰略中的文化議題霍夫斯坦德的國家文化模型是文化因素分析的國際公認模型，主要從四個維度進行國家文化打分，包括權力距離、不確定性避免、個人主義與集體主義、剛性與柔性度（Hofstede，1980）五、技術環境六、鑽石模型146第1節全球戰略的環境、企業戰略、結構和同業競爭相關和輔助產業本地需求資源要素機會政府鑽石模型資料來源：AdaptedfromPorter,M.E.（1990）.TheCompetitiveAdvantageofNations.London:Macmillan.147第2節進入海外市場的動機一、配適環境跨國企業在選擇進入海外市場或是進行海外市場轉移時，會考慮前文所述環境因素而進行動態調試二、規模經濟進入全球市場可為跨國企業觸達有購買力和購買欲望的消費者，攤薄固定成本三、獲取資源海外市場能夠提供豐富的資源，包括自然資源與戰略資源等四、地域優勢投資選擇的國家或地區在投資環境方面具備的優勢148第3節進入海外市場的模式一、非股權模式非股權模式包括出口、許可使用權與特許權經營、管理合同、交鑰匙合同、研發合同等。（一）出口出口（export）是指將一國的產品和服務輸出海外市場進行銷售，包括間接出口和直接出口。（二）許可使用權與特許經營權許可使用權（licensing）是指通過許可協議，許可方允許被許可方在一段時間內在特定區域使用許可方的無形財產。特許經營權（franchising）是許可使用權的一種特殊經營方式，特許方不僅授予被特許方無形財產的使用權，在速食行業比較常見，例如肯德基餐廳等。149第3節進入海外市場的模式一、非股權模式（三）管理合同管理合同（managementcontract）是指企業將自身的人事和行政管理才能輸出國外，從而獲得一定報酬。（四）交鑰匙合同交鑰匙合同（Turnkeyoperations）是國際業務的形式之一，是指跨國企業為東道國建造工廠等專案工程，一旦工程建造、投入使用前的安裝調試等工作完成，則將專案的所有權和管理權移交東道國企業。（五）研發合同研發合同（R&Dcontract）是企業為了在全球範圍內獲取先進技術，提高企業的生產力和產品的國際競爭力，與東道國企業簽訂的技術研發合作合同。150第3節進入海外市場的模式二、股權模式股權進入模式包括合資企業、並購、綠地投資等。（一）合資企業合資企業（internationaljointventures）是國際業務中常用的一種股權形式，指兩家及以上的企業共同擁有某家公司的所有權，母國企業無需佔有最終控制權。（二）跨國並購或褐地投資並購（mergerandacquisition,M&A）是指兩家及以上的獨立企業合併組成一家企業，通常是優勢企業吸收其他較為劣勢企業。該類投資，又被比喻為褐地投資（brownfieldinvestment）（三）綠地投資綠地投資（greenfieldinvestment）是指跨國公司等投資主體在東道國境內依照東道國的法律而新設置的、全部資產所有權歸外國投資者所有的企業。151第4節公司層國際化戰略一、全球整合和本土回應的壓力跨國企業制訂全球戰略時面臨兩方面的壓力：全球整合（globalintegration）和本土回應（localresponsiveness）。（一）全球整合的壓力全球整合壓力主要來自於市場的全球化、以及標準化帶來的高效率（二）本土回應的壓力本土回應壓力來自兩方面因素：消費者需求差異和當地政策差異152第4節公司層國際化戰略二、公司層國際化戰略類型（一）國際或出口戰略國際或出口戰略（internationalorexportstrategy）旨在通過海外市場擴張，來實現產品核心競爭力的最大化利用（二）多國戰略實施多國戰略（multi-domesticstrategy）的基礎，是不同國家有著獨特的市場特質。（三）全球戰略全球戰略（globalstrategy）強調通過推廣和銷售同質產品和服務，提升全球績效。（四）跨國戰略跨國戰略（transnationalstrategy）是全球整合與本土回應雙重壓力下的一個折衷策略，兼具多國戰略差異化（市場敏感度）和全球戰略標準化（效率）的特點。153第4節公司層國際化戰略全球戰略世界為統一的市場。總部控制全球生產，追求標準化國際戰略利用現有的核心競爭力去探求海外市場機會多國戰略依賴國外分支機構的自主權調整產品和流程，滿足當地市場需求跨國戰略兼具全球整合和本土回應，靈活的價值鏈保證本土回應，複雜的協調機制推動全球整合低低高高本土回應壓力全球整合壓力資料來源：AdaptedfromDaniels,J.D.,Radebaugh,L.H.,&Sullivan,D.P.（2015）.Internationalbusiness:Environmentandoperation.London:Pearsoninternationaledition（15th）154

數位化戰略第1節數字經濟時代01數字經濟的含義數字經濟時代的特徵數字經濟時代的戰略變化一、數字經濟的含義（一）數字經濟是一種廣義的經濟形態：以現代資訊網絡為平臺，以數位化的資訊和知識為重要資源，以資訊通信技術的應用為特徵所進行的各種經濟活動，以及在此基礎上形成的各種經濟關係的總和。包括：由資訊通信技術所搭建的基礎設施，如互聯網、物聯網和區塊鏈網路；在基礎網路上搭建的商業平臺、終端硬體、軟體和應用程式；在網路上進行活動的個人，以及各行各業進行數位化轉型的社會實體。一、數字經濟的含義（二）互聯網是目前數字經濟中最有活力的元素互聯網深刻改變了人們的生活方式和商業運營邏輯。例子包括：線上社交：互聯網即時通訊軟體、社交網路平臺；線上娛樂：玩網路遊戲，觀看視頻，欣賞音樂；商業服務：購買商品，點外賣，叫計程車，互聯網理財；線上政務：發佈公告和資訊，進行政務手續的網上預約、辦理和查詢。二、數字經濟時代的特徵（一）資訊和知識成為企業競爭中占主導地位的資源數據、資訊和知識成為驅動經濟發展、形成企業核心競爭力的主導資源。其原因包括：知識的生產和更迭速度越來越快：經濟主體在網路上的活動產生了海量數據，互聯網使得資訊傳播的速度和廣度都得到極大的提升，對資訊的搜集、存儲和處理技術也飛速發展。資訊資源使用的邊際成本很低：資訊和知識作為一種生產要素，它們的再生產過程和使用過程都不會造成原有資訊或知識的消耗。對資訊和知識的利用，還會產生出新的資訊和知識，實現價值增值。二、數字經濟時代的特徵（二）資訊技術的應用成為企業競爭的必要條件互聯網成為企業運營的基礎設施；物聯網、雲計算、人工智慧、區塊鏈等新一代資訊通信技術也將發展並迎來大規模的商業應用；數據的搜集、存儲、分析能力將成為企業核心競爭力的重要來源。例子：互聯網平臺企業。利用互聯網的連接性創造價值。通過技術直接連接供給者和消費者，繞過中間經銷商，有效降低交易費用。二、數字經濟時代的特徵（三）企業和地區間的協作擴大數字技術使得不同企業、跨地區的協作成本下降，企業越來越依靠協作來完成價值鏈條上的經濟活動。具體體現為：生產分工和市場銷售的全球化：通過互聯網，企業能有效協調和管理不同主體和地區間的生產經營活動。全球經濟一體化進程加快：通過大數據、人工智慧等技術，企業更容易搜集到境外消費者的數據，並基於數據進行快速學習，大大降低由於對境外市場不熟悉而造成的外來者劣勢。二、數字經濟時代的特徵（四）創新加速“互聯網+”

為各行各業帶來新的商業機會。海量的數據資源與數據分析能力成為企業創新的重要驅動因素。創新的例子：新市場：互聯網幫助企業觸及長尾市場。新產品：數位化產品誕生；傳統產品“觸網”，具備新功能。新商業模式：“免費+廣告”、“共用”、“平臺”、“生態”、“社群電商”等新的商業模式。三、數字經濟時代的戰略變化（一）企業競爭力的變化：網路效應1.網路效應的概念。（1）社會網路：由社會中的人或組織相互連接而成。活動主體互相依賴，相互作用，形成一個有機的整體。（2）網路效應的概念：在網路中一個活動主體的行為對其他活動主體會產生積極的影響，使他人的福利增加；網路的價值隨著用戶數量的增加而增加，每一個新用戶的加入都會給已有用戶帶來價值。是需求方規模經濟：與傳統的由生產規模產生的規模經濟不同，網路效應是由網路的用戶規模帶來的。例子：電話網絡。三、數字經濟時代的戰略變化（一）企業競爭力的變化：網路效應1.網路效應的概念。（3）數字經濟時代：互聯網使社會主體的連接更為高效；社會網路在連接的廣泛性和緊密性上都有了極大的飛躍；網路效應在互聯網活動中體現得尤為明顯；以網路效應為基礎的競爭變得越來越重要。三、數字經濟時代的戰略變化（一）企業競爭力的變化：網路效應2.網路效應的三個來源。（1）直接網路效應：指一個產品的用戶規模會對產品價值產生直接影響。使用同一產品的用戶可以直接為其他用戶帶來價值，因此用戶越多，產品的價值越大。例子：互聯網、電子郵件、即時通訊軟體。（2）間接網路效應：指一種基礎產品的價值取決於該產品的輔助產品的數量與多樣性。基礎產品和輔助產品之間存在互補性，共同為用戶提供價值。一種產品的互補品越多，則該產品的價值越大。例子：智能手機與第三方應用軟體。（3）交叉網路效應：在雙邊或多邊市場中存在的特殊網路效應。存在二或多組不同類型的用戶，一類用戶的數量決定另一類用戶的收益。例子：互聯網交易平臺，如淘寶網、美團外賣。三、數字經濟時代的戰略變化（一）企業競爭力的變化：網路效應3.網路效應下的競爭特點。（1）網路增長具有臨界規模。網路必須達到一定的規模，用戶加入網路才能獲得價值。當網路的用戶規模達不到臨界值時，用戶加入網路的成本將大於從網路中取得的收益。當網路超越臨界規模之後，用戶規模和網路效應間將產生正向的相互作用：用戶越多，網路的價值越大；而網路的價值提升，又將吸引更多的用戶加入。企業需要儘快突破網路的臨界規模，進入用戶增長的良性迴圈。三、數字經濟時代的戰略變化（一）企業競爭力的變化：網路效應3.網路效應下的競爭特點。（2）先動優勢與贏者通吃態勢明顯。先進入市場的企業，更有可能率先積累用戶，使網路達到增長的臨界規模。一旦到達臨界規模，網路效應的作用凸顯，企業將有能力吸引更多的用戶。網路規模和用戶價值的正回饋機制，會不斷加強網路的競爭力，體現出“贏者通吃”的態勢。網路效應能幫助先進入市場的企業建立起競爭的門檻。三、數字經濟時代的戰略變化（二）市場的變化：長尾效應1.傳統企業的產品與目標市場選擇，遵循二八定律：財富在人口中的分配是不平衡的，小部分的人口（約20%）享有大部分的財富（約80%）。反映了少數的人或事物可以造成主要的影響這樣一種現象，在商業中有著廣泛的應用。只占少數的主流產品是企業選擇經營的品類；非主流產品將被企業摒