采购总监2022年工作总结

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我加入xx到已经快xxx了。在这个xxx中，我感触到xx企业的良好氛围,迅速成长的高效率。在吴总的领导下，选购部门的工作效率还是比较高的，我从中也学习到不少的阅历，受益匪浅。

胜利的选购管理也像玉石一样，难免会有一些细微的瑕疵。我就做个挑刺者，提提对我们xx企业的选购工作的建议,不妥之处请领导谅解。我现在就分三个方面阐述我的建议：

一、降低选购成本管理

普通来说，一个产品的60%的成本花在选购物料上。降低选购成本是每个企业的永恒的主题，在日资企业和台资企业的选购管理上，这一点显得更为突出。他们一边用销售制造企业利润，另一边不断削减选购成本，从选购中猎取更多的净利润。从选购的角度来，我想这可能就是日资和台资公司能够占据全球市场的重要缘由吧。我提到三点关于降低选购成本的意见，可能对我们目前降低选购成本会有一些借鉴作用。

第一点：价格审查管理在价格审查方面，首先是要书面规定选购相关的人员的职责和权限：①选购员对所选购的物料价格举行日常维护，并建立相关价格统计表与价格档案；②新的物料开发的价格由选购员安选购流程操作；③供给科长对物料选购的单价、选购订单和选购合同举行审核，选购总监举行复核和批准。④制定的订单审批权限，如供给科长可批准5000元以下，5000至50000元由选购总监批准，50000元至100000元由总经理批准，100000元以上由董事长批准。这样可以明确权限又可以提高选购工作效率。恶意折单除外！

第二就是书面规定审查流程：①询价：每种物料原则上要有三家或三家经上供给商参加报价，生产辅料至少二家以上供给商骑参加报价，定做的物料和供给的物料要提供至少5次以上的选购价格记录表，审批时必需把相关供给商的报价资料附上一同呈报审批。②比价：对每一家供给商的报价，选购员必需对其各项物料的成本举行充分交流和分析。并将所交流的相关信息记录下来，做终于价格资料确实认，在审批时这这些资料附上呈报。③议价：对较符合的供给商举行价格谈判，小订单选购由选购员直接谈判即可，大宗物料的价格谈判时应由供给科长一起伴随选购员与供给商谈判，供给科长对价格举行审核后，选购总监举行复核和批准，大金额订单的可由总经理批准。

其次点：选购降价管理：所谓重奖之下必有勇夫，选购降价管理工作也是这样的，要对选购的降价业绩举行考核。选购员对自己所选购的物料举行价格谈判与降价。①嘉奖方法：按已降下的价格与过去选购价格的平均差额计：奖金计算公式=降价差额×嘉奖%。如9月的2个订单选购物料的单价为10.2元/pcs，通过谈判或找到新供给商降价为10元/pcs，9月份下单选购了10000pcs，假如嘉奖是降价的5%，那么9月份的奖金额=（10.2-10）×5%×10000=100元。（注：从降从日期起算到一月里所选购的数量为准。以当月选购数量为核算资金后不连续。后续选购用量供给科长可按照实际状况和选购员的综合业绩再定。②惩处考核：选购员如在一个月内没有一次降价，处罚100元/月，延续两个月没有一次降价，扣除当年资金50%，三个月没有一次降价当年所有年终奖。供给科长和财务部对对降价数据的真切性举行核实。

特注：生产辅料因为常常是品种多、选购不确定性，价格审查难度大，采取定点选购，防止可能浮现的混水摸鱼。

另外，我们充分运用降价选购成本的非常常用手法：①va分析法；②ve工程；③转变谈判办法；④目标成本法；⑤早期供给商参加；⑥杠杆选购；⑦联合选购；⑧为方便选购而设计；⑨价格与成本分析；⑩物料标准化。第三点：选购网络化管理我们可以在xx公司网站上建立选购中心网页，要把选购的物料特殊是批量及大宗选购物料公布在网站上，让更多优秀的供给商参加竞争，这样选购更藏匿透亮     ，可以大大降低降选购成本!这一点现在国内无数集团公司都在采取，效果很好。

二、供给商管理

在供给商管理方面，我认为还可以从以下二点举行发掘潜能，能够进一步从管理供给商中得到更平安稳定的物料来源，培养出更优秀的供给商。

第一点：供给链危机管理在防止供给链中断的危机管理方面，我们xx企业的确有待于加强，我们的危机管理的方式与我们的企业规不相适应，基本上处于进展阶段。按照以往的阅历，在防止供给链中断的危机管理方面，我总结了以下7种方法：

①我们定期了解供给商的生产情况：了解我们xx供给商的生产情况的权利可以事先在签订合同时说明。我们应当不时地咨询供给商所使用技术状况以确定它所使用的技术是否是当今行业先进的，或这些技术在生产时是否得到运用；咨询其财会系统以便把握其经营情况。通过这种办法来准时把握他们的生产情况。

②我们实时监控供给商运输环节：其实浮现供给链中断的迹象大概能够从供给商的运输环节中发觉。这些迹象包括：不能按时送货、对顾客的需求反应迟钝、要价提高、所提供原料质量发生变化等。这些细节问题很简单被忽略，如长此堆积而终于导致事故发生时，补救也往往为时已晚。

③我们在事故发生之前做好应急预案：我们能成立一个特地负责监督管理供给商的人员，配备一名接受过特地训练和了解供给商的人，来处理与供给商之间的各种纠纷。

④我们把握供给链上各环节的操作权：若我们的某个环节的加工业务需要外包给其它合作伙伴时，我们要注重把握该加工业务的主动权。这样的话，一旦浮现其合作伙伴没有能力或否决举行该项加工业务时，我们就能准时与之中断合同，转而另寻合作伙伴。

⑤我们与供给商签订一份有保障的订单或合同：在签定订单或其他相关合同时，应当向曾有处理供给链纠纷阅历的法务人员举行询问，以确保所签订的合同具有法律保障。否则的话，尽管合同内容全面、具体，但当纠纷发生时仍不能有效地庇护我们企业的正值权益。

⑥我们事先准备好诉讼文书：我们应当就供给链上全部环节可能浮现的各种纠纷事先准备好相应的诉讼文书。这样的话，当与供给商浮现不行调和的冲突时就能准时向法院提交诉讼书，从而准时解决问题，确保供给链早日恢复正常。⑦我们推断是否需要建立平安库存储备：若更换原材料供给商或发生其它影响原材料正常供给的事情，通常都会中断供给链运转。在这种状况下，可以通过设立平安库存储备来避开供给链中断，使用预先备好的原材料，维持生产继续举行。详细方法是通过商议建立一个双赢的计划，若公司所需要的原材料不能用别的来替代或不简单从市场上猎取，在这种状况下，公司应当派专员进驻供给商所在地，其终于目的在于确保我们的生产能够顺当举行，即使碰到供给链中断也不会遭遇损失。

总之，做好防范是极其重要的。另外，拥有一支在处理供给商突发大事方面有着丰盛阅历的专业团队也是维护我们供给链正常运转的一个关键因素。其次点：供给商开发管理在开发供给商管理这一方面，我们xx因为公司比较大，有一定的品牌推进效益，所以还是比较胜利的。无数供给商在质量合格率和交货准时率上，表示很不错。

开发更多优秀的供给商，可以削减选购成本、降低选购风险、提高物料准时到货率，保证物料的质量。在开发供给商方面，我们必需制定的供给商开发程序，首先从制度上规范与明细作业程序，编制供给商开发方案书，规定开发进程、开发要求和开发考核项目，说明开发供给商对选购工作和企业的须要性和战略性，从思想上统一选购人员的行为准则。

在开发和挑选供给商的过程中，我们可以学习日资和台资企业的十大原则：①系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。②简明科学性原则：供给商评价和挑选步骤、挑选过程透亮     化、制度化和科学化。③稳定可比性原则：评估体系应当稳定运做，标准统一，削减主观因素。④灵便可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供给商评价应是不一样的，保持一定的灵便操作性。⑤门当户对原则：供给商的规模和层次和选购商相当。⑥半数比例原则：购买数量不超过供给商产能的50%，反驳全额供货的供给商。⑦供给源数量控制原则：同类物料的供给商数量约2~3家，主次供给商之分。⑧供给链战略原则：与重要供给商进展供给链战略合作关系。⑨学习更新原则：评估的指标、标杆对照的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。⑩全面了解原则：供给商的生产情况、商业信誉和交货能力你了解的有多深，直接打算与供给商共作的深度与广度。

我们要对开发的供给商举行考核，建立合格供给商名单和档案，对供给商举行分a、b、c级管理。

对内在以后公司条件成熟的状况下，建议引进erp系统管理。

三、选购物料管理

对于我们公司的日常选购管理，我认为还可以从下四点挖取管理的潜力：

第一点：选购方案管理目前在这方面，我们公司还是比较薄弱，有待于加强。目前我们公司还缺少选购方案，选购部门没有自主权，只能见《选购申请单》作业。这样虽然可以实现按订单作业，削减库存量，但是我们选购部门的选购作业将会很盲目，很被动，把选购人员那种对价格敏捷的能力束缚起来，缺少发挥主观能动性的空间，既不能采取集中选购，也不能采取逢低买进！其实在今年不锈钢市场价格动荡的时期，发挥选购人员主动性的显得更为重要性。有时眼睁睁看着材料涨跌却不能逢低买进。其实逢低买进就是为企业制造净利润呀！

我个人认为要按下面的步骤着手：①国际外贸部和国内销售部要在月底（季底）将下个月（季）的销售方案中所使用的材料量汇总报表移交到选购中心；②塞尔公司、英峰公司和bbq事业部要将下半月（或下个周、下个月）的使用或可能使用的物料和各种生产辅料交到各个公司对应的仓库，由仓库汇总后交到选购中心；③xx选购中心按照汇总的资料举行分析规划，并按照实际的《选购申请单》挑选选购时光和选购方式。

其次点：选购周期管理关于选购周期，我司目前是按习惯操作，有很大的任意性，还没有一个成文的选购周期方面的文件规定，这一点有待加强。编制规范细致的《选购周期表》，优点多多：①不仅可以规范日常选购作业，还可以防止因为相关人员变动造成的盲目性选购；②加强选购物料的及时率的管理，给供给商套上及时交货的紧箍咒；③还可以提高车间的生产的生产效率，削减扯皮现象；④更可以为前方的销售人员提供脆弱的后援支持，满足客户准时交货的要求，从而提高销售量，以此提高企业信誉和品牌影响力，制造更多的利润！我们还要把编制规范的选购周期表告之相关部门，让他们知道并尽可能的执行起来，这样会更简单实现确认的出货时光不会因选购物料不到位而延期。

第三点：平安库存管理目前我们塞尔公司和英峰公司平安库存方面的已经开头做了，仓库人员及选购人员都有这面的基本意识。不过bbq事业部的人员对选购周期和平安库存方面的观念比较差，老是会浮现这样的现象：急着向选购人员要东西，选购人员选购办不到，bbq的人：吵，选购到的东西又不用了，选购人员看到情绪不舒适：吵。

我们下一步要做的是：进一步加强平安库存管理，试探一个适合我们公司的平安库存量，这个特殊需要销售人员、仓库管理人员和车间生产人员的全力协作。做好规范精确     的平安库存，给我们企业将带来的益处也是很显然的：①提高生产效率，防止车间停工断料造成铺张；②对供给商突发不能交货具有很好的应急能力；③保证客户准时交货的要求；④削减资金呆滞仓库，提高资金利用率，从而可以举行更多的投资，获得更多的利润！

根据我们xx的企业习惯动作模式，要实现以上建议需要比较长时光。组织机构和人员分开也需要作适当的调节。但是我信任经过大家的共同努力绝对是会实现的。到那时，xx的选购将会更多规范，更能降低选购成本，为我们xx企业制造更多的净利润！

在今后的工作中，还需要领导费心多多指导，我会牢记在心，用实际行动报答领导对我的培养与相信。

我信任：挑选了xx，就是挑选了胜利！在推进企业走向越发胜利的同时也实现自己的人生价值。

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选购总监工作总结

回顾三年来的工作，我作为公司选购主管和唯一成员，在a区各位指导教师辛劳的带领下，在公司ceo的指导下，在各上级的领导与各同事的共同努力、支持与协助下，仔细完成了公司各项工作任务，并取得了较好的成果，严格要求自己，根据公司的要求，较好地完成了自己的本职工作。通过不断的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的转变，现将的工作状况总结如下：

一、个人工作总结

(一)主要工作职责：作为选购部主管，我主要负责选购行政及选购管理业务范围内的管理和领导工作。以及面国内外市场的原材料选购，设备选购等详细业务。并制定了一系列的选购管理制度，制定选购方案，要求员工严格遵守选购程序，有效地举行选购。准时做好原材料、设备供应市场形势分析，同时不断探究开拓建立新的物资供给渠道，寻觅物美价廉并准时的物资和服务。

(二)与京华科技建立长久良好的合作伙伴关系。在供给商的竞争性投标中，提高供货和服务质量，削减选购费用、节约开支，降低成本，获得充分的物资供给，努力满足生产实际需要和成本效益要求。选购部大部分时光都是与供给商联系合作，通过个人和部门的努力，与供给商京华科技达成良好的共识，建立起了长久良好的合作伙伴关系。95%的选购都是由京华科技提供的，该公司常常给优待我公司，例如原材料价格的优待，运费上的优待等等。顺当地完成了三年的经营业务，为公司财务部节约了不少开支。

(三)仔细按时做好选购部相关单据，准时提交给财务部和物流部。任职期间，本人严格履行本岗位职责，廉洁自律，做好选购部全体工作人员的表率。定期向公司汇报本部月、季、年统计工作，并提出好的建议。乐观按期索取使用部门的年、月、季的选购方案，并乐观组织落实跟踪。提高工作效率、缩短选购周期，提高经济效益。

(四)乐观协作各部门，仔细地完成选购部年度相关报表和报告。我部门每年度要完成的报告有：年度选购方案与总结、年度选购决策计划与执行状况分析报告、年度选购预算与预算执行状况分析总结、年度选购订单分析报告、选购成本计算表、选购业务分析报告、供给商评估等。严格根据实际状况完成以上报告，为公司下一年度的经营制造更大价值。

二、存在的问题

虽然我公司和选购部取得了可喜的成果，但仍然存在一些问题，需要我们在工作中注重的，也算是囫囵实习之后得到的阅历教训。

首先，选购部主管对我而言是一个新的岗位，许多工作我都是边干边试探，以致工作起来不能游刃有余，工作效率有待进一步提高;

第二，因为在公司磨合过程中浮现了些问题，有些工作还不够过细，一些工作协调的不是非常到位;部门与部门之间交流方面未达到最抱负的效果。例如与物流部的联系，没有很好地交代清晰每次选购单价、选购运费，造成物流部人员工作的滞后。

最后，经过这段时光的学习和试探我觉得自己的理论水平还不太适应公司工作的要求。必需加强学习，拓宽学问面。开头因为对工作的不认识，无数地方不懂，浮现了许多错误。例如经济批量的计算、付款方式的挑选等等，由于这些都涉及到公司财务，削减公司财务负担是我的职责。通过于财务部人员的交流和协调，终于较好地完成了选购工作。

三、工作总结与体味

众所周知选购部是公司业务的龙头老大，是关系到公司囫囵销售利益的最重要环节，所以我很谢谢公司和各成员对我的相信，将我调到如此重要的岗位上，给我一个学习的机会，让我从本来对选购的一无所知到熟悉了更多的人和事，接触了更多新奇的事物，学到一些新的学问，增长了更多见识!

通过三年的模拟经营活动，使我懂得了许多道理，也堆积了一些过去从来没有的阅历，同时也明了了选购和优秀选购之间的分离和差距。不带个人偏见，在考虑所有因素的基础上，从提供最佳价值的供给商处选购;坚持以诚信作为工作和行为的基础;规避一切可能危害商业交易的供给商，不断努力提高自己在选购工作的作业流程上的学问;在交易中采纳和坚持良好的商业准则等，信任这些我都已经做到了。

要努力学习选购专业学问和相关法律常识。加对原材料市场走向的了解，加强周围环境、同行业进展的了解、学习，要对公司的统筹规划、当前状况做到心中有数。本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报。为公司谋求最大利益的同时努力使公司更整体化。加强与其他部门的交流与合作，以便把握最实用，最几时的信息，的市场情况。对于选购部内部，更应当注意本部门的工作作风建设，加强管理，团结全都，勤奋工作，形成良好的部门工作氛围。不断改进选购部对其他部门的支持能力、服务水平。

选购总监年终总结

我加入xx到已经快xxx了。在这个xxx中，我感触到xx企业的良好氛围,迅速成长的高效率。在吴总的领导下，选购部门的工作效率还是比较高的，我从中也学习到不少的阅历，受益匪浅。

胜利的选购管理也像玉石一样，难免会有一些细微的瑕疵。我就做个挑刺者，提提对我们xx企业的选购工作的建议,不妥之处请领导谅解。我现在就分三个方面阐述我的建议：

一、降低选购成本管理

普通来说，一个产品的60%的成本花在选购物料上。降低选购成本是每个企业的永恒的主题，在日资企业和台资企业的选购管理上，这一点显得更为突出。他们一边用销售制造企业利润，另一边不断削减选购成本，从选购中猎取更多的净利润。从选购的角度来，我想这可能就是日资和台资公司能够占据全球市场的重要缘由吧。我提到三点关于降低选购成本的意见，可能对我们目前降低选购成本会有一些借鉴作用。

第一点：价格审查管理在价格审查方面，首先是要书面规定选购相关的人员的职责和权限：①选购员对所选购的物料价格举行日常维护，并建立相关价格统计表与价格档案；②新的物料开发的价格由选购员安选购流程操作；③供给科长对物料选购的单价、选购订单和选购合同举行审核，选购总监举行复核和批准。④制定的订单审批权限，如供给科长可批准5000元以下，5000至50000元由选购总监批准，50000元至100000元由总经理批准，100000元以上由董事长批准。这样可以明确权限又可以提高选购工作效率。恶意折单除外！

第二就是书面规定审查流程：①询价：每种物料原则上要有三家或三家经上供给商参加报价，生产辅料至少二家以上供给商骑参加报价，定做的物料和独家供给的物料要提供至少5次以上的选购价格记录表，审批时必需把相关供给商的报价资料附上一同呈报审批。②比价：对每一家供给商的报价，选购员必需对其各项物料的成本举行充分交流和分析。并将所交流的相关信息记录下来，做终于价格资料确实认，在审批时这这些资料附上呈报。③议价：对较符合的供给商举行价格谈判，小订单选购由选购员直接谈判即可，大宗物料的价格谈判时应由供给科长一起伴随选购员与供给商谈判，供给科长对价格举行审核后，选购总监举行复核和批准，大金额订单的可由总经理批准。

其次点：选购降价管理：所谓重奖之下必有勇夫，选购降价管理工作也是这样的，要对选购的降价业绩举行考核。选购员对自己所选购的物料举行价格谈判与降价。①嘉奖方法：按已降下的价格与过去选购价格的平均差额计：奖金计算公式=降价差额×嘉奖%。如9月的2个订单选购物料的单价为10.2元/pcs，通过谈判或找到新供给商降价为10元/pcs，9月份下单选购了10000pcs，假如嘉奖是降价的5%，那么9月份的奖金额=（10.2-10）×5%×10000=100元。（注：从降从日期起算到一月里所选购的数量为准。以当月选购数量为核算资金后不连续。后续选购用量供给科长可按照实际状况和选购员的综合业绩再定。②惩处考核：选购员如在一个月内没有一次降价，处罚100元/月，延续两个月没有一次降价，扣除当年资金50%，三个月没有一次降价当年所有年终奖。供给科长和财务部对对降价数据的真切性举行核实。

特注：生产辅料因为常常是品种多、选购不确定性，价格审查难度大，最好采取定点选购，防止可能浮现的混水摸鱼。

另外，我们充分运用降价选购成本的非常常用手法：①va分析法；②ve工程；③转变谈判办法；④目标成本法；⑤早期供给商参加；⑥杠杆选购；⑦联合选购；⑧为方便选购而设计；⑨价格与成本分析；⑩物料标准化。

第三点：选购网络化管理我们可以在xx公司网站上建立选购中心网页，要把选购的物料特殊是批量及大宗选购物料公布在网站上，让更多优秀的供给商参加竞争，这样选购更藏匿透亮     ，可以大大降低降选购成本!这一点现在国内无数集团公司都在采取，效果很好。

二、供给商管理

在供给商管理方面，我认为还可以从以下二点举行发掘潜能，能够进一步从管理供给商中得到更平安稳定的物料来源，培养出更优秀的供给商。

第一点：供给链危机管理在防止供给链中断的危机管理方面，我们xx企业的确有待于加强，我们的危机管理的方式与我们的企业规不相适应，基本上处于进展阶段。按照以往的阅历，在防止供给链中断的危机管理方面，我总结了以下7种方法：

①我们定期了解供给商的生产情况：了解我们xx供给商的生产情况的权利可以事先在签订合同时说明。我们应当不时地咨询供给商所使用技术状况以确定它所使用的技术是否是当今行业先进的，或这些技术在生产时是否得到运用；咨询其财会系统以便把握其经营情况。通过这种办法来准时把握他们的生产情况。

②我们实时监控供给商运输环节：其实浮现供给链中断的迹象大概能够从供给商的运输环节中发觉。这些迹象包括：不能按时送货、对顾客的需求反应迟钝、要价提高、所提供原料质量发生变化等。这些细节问题很简单被忽略，如长此堆积而终于导致事故发生时，补救也往往为时已晚。

③我们在事故发生之前做好应急预案：我们最好能成立一个特地负责监督管理供给商的人员，配备一名接受过特地训练和了解供给商的人，来处理与供给商之间的各种纠纷。

④我们把握供给链上各环节的操作权：若我们的某个环节的加工业务需要外包给其它合作伙伴时，我们要注重把握该加工业务的主动权。这样的话，一旦浮现其合作伙伴没有能力或否决举行该项加工业务时，我们就能准时与之中断合同，转而另寻合作伙伴。

⑤我们与供给商签订一份有保障的订单或合同：在签定订单或其他相关合同时，应当向曾有处理供给链纠纷阅历的法务人员举行询问，以确保所签订的合同具有法律保障。否则的话，尽管合同内容全面、具体，但当纠纷发生时仍不能有效地庇护我们企业的正值权益。

⑥我们事先准备好诉讼文书：我们应当就供给链上全部环节可能浮现的各种纠纷事先准备好相应的诉讼文书。这样的话，当与供给商浮现不行调和的冲突时就能准时向法院提交诉讼书，从而准时解决问题，确保供给链早日恢复正常。⑦我们推断是否需要建立平安库存储备：若更换原材料供给商或发生其它影响原材料正常供给的事情，通常都会中断供给链运转。在这种状况下，可以通过设立平安库存储备来避开供给链中断，使用预先备好的原材料，维持生产继续举行。详细方法是通过商议建立一个双赢的计划，若公司所需要的原材料不能用别的来替代或不简单从市场上猎取，在这种状况下，公司应当派专员进驻供给商所在地，其终于目的在于确保我们的生产能够顺当举行，即使碰到供给链中断也不会遭遇损失。

总之，做好防范是极其重要的。另外，拥有一支在处理供给商突发大事方面有着丰盛阅历的专业团队也是维护我们供给链正常运转的一个关键因素。

其次点：供给商开发管理在开发供给商管理这一方面，我们xx因为公司比较大，有一定的品牌推进效益，所以还是比较胜利的。无数供给商在质量合格率和交货准时率上，表示很不错。

开发更多优秀的供给商，可以削减选购成本、降低选购风险、提高物料准时到货率，保证物料的质量。在开发供给商方面，我们必需制定的供给商开发程序，首先从制度上规范与明细作业程序，编制供给商开发方案书，规定开发进程、开发要求和开发考核项目，说明开发供给商对选购工作和企业的须要性和战略性，从思想上统一选购人员的行为准则。

在开发和挑选供给商的过程中，我们可以学习日资和台资企业的十大原则：①系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。②简明科学性原则：供给商评价和挑选步骤、挑选过程透亮     化、制度化和科学化。③稳定可比性原则：评估体系应当稳定运做，标准统一，削减主观因素。④灵便可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供给商评价应是不一样的，保持一定的灵便操作性。⑤门当户对原则：供给商的规模和层次和选购商相当。⑥半数比例原则：购买数量不超过供给商产能的50%，反驳全额供货的供给商。⑦供给源数量控制原则：同类物料的供给商数量约2~3家，主次供给商之分。⑧供给链战略原则：与重要供给商进展供给链战略合作关系。⑨学习更新原则：评估的指标、标杆对照的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。⑩全面了解原则：供给商的生产情况、商业信誉和交货能力你了解的有多深，直接打算与供给商共作的深度与广度。

我们要对开发的供给商举行考核，建立合格供给商名单和档案，对供给商举行分a、b、c级管理。

对内在以后公司条件成熟的状况下，建议引进erp系统管理。

三、选购物料管理

对于我们公司的日常选购管理，我认为还可以从下四点挖取管理的潜力：

第一点：选购方案管理目前在这方面，我们公司还是比较薄弱，有待于加强。目前我们公司还缺少选购方案，选购部门没有自主权，只能见《选购申请单》作业。这样虽然可以实现按订单作业，削减库存量，但是我们选购部门的选购作业将会很盲目，很被动，把选购人员那种对价格敏捷的能力束缚起来，缺少发挥主观能动性的空间，既不能采取集中选购，也不能采取逢低买进！其实在今年不锈钢市场价格动荡的时期，发挥选购人员主动性的显得更为重要性。有时眼睁睁看着材料涨跌却不能逢低买进。其实逢低买进就是为企业制造净利润呀！

我个人认为要按下面的步骤着手：①国际外贸部和国内销售部要在月底（季底）将下个月（季）的销售方案中所使用的材料量汇总报表移交到选购中心；②塞尔公司、英峰公司和bbq事业部要将下半月（或下个周、下个月）的使用或可能使用的物料和各种生产辅料交到各个公司对应的仓库，由仓库汇总后交到选购中心；③xx选购中心按照汇总的资料举行分析规划，并按照实际的《选购申请单》挑选选购时光和选购方式。

其次点：选购周期管理关于选购周期，我司目前是按习惯操作，有很大的任意性，还没有一个成文的选购周期方面的文件规定，这一点有待加强。编制规范细致的《选购周期表》，优点多多：①不仅可以规范日常选购作业，还可以防止因为相关人员变动造成的盲目性选购；②加强选购物料的及时率的管理，给供给商套上及时交货的紧箍咒；③还可以提高车间的生产的生产效率，削减扯皮现象；④更可以为前方的销售人员提供脆弱的后援支持，满足客户准时交货的要求，从而提高销售量，以此提高企业信誉和品牌影响力，制造更多的利润！

我们还要把编制规范的选购周期表告之相关部门，让他们知道并尽可能的执行起来，这样会更简单实现确认的出货时光不会因选购物料不到位而延期。

第三点：平安库存管理目前我们塞尔公司和英峰公司平安库存方面的已经开头做了，仓库人员及选购人员都有这面的基本意识。不过bbq事业部的人员对选购周期和平安库存方面的观念比较差，老是会浮现这样的现象：急着向选购人员要东西，选购人员选购办不到，bbq的人：吵，选购到的东西又不用了，选购人员看到情绪不舒适：吵。

我们下一步要做的是：进一步加强平安库存管理，试探一个适合我们公司的平安库存量，这个特殊需要销售人员、仓库管理人员和车间生产人员的全力协作。做好规范精确     的平安库存，给我们企业将带来的益处也是很显然的：①提高生产效率，防止车间停工断料造成铺张；②对供给商突发不能交货具有很好的应急能力；③保证客户准时交货的要求；④削减资金呆滞仓库，提高资金利用率，从而可以举行更多的投资，获得更多的利润！

根据我们xx的企业习惯动作模式，要实现以上建议需要比较长时光。组织机构和人员分开也需要作适当的调节。但是我信任经过大家的共同努力绝对是会实现的。到那时，xx的选购将会更多规范，更能降低选购成本，为我们xx企业制造更多的净利润！

在今后的工作中，还需要领导费心多多指导，我会牢记在心，用实际行动报答领导对我的培养与相信。

我信任：挑选了xx，就是挑选了胜利！在推进企业走向越发胜利的同时也实现自己的人生价值。

选购总监工作总结范文

我加入xx到已经快xxx了。在这个xxx中，我感触到xx企业的良好氛围,迅速成长的高效率。在吴总的领导下，选购部门的工作效率还是比较高的，我从中也学习到不少的阅历，受益匪浅。

胜利的选购管理也像玉石一样，难免会有一些细微的瑕疵。我就做个挑刺者，提提对我们xx企业的选购工作的建议,不妥之处请领导谅解。我现在就分三个方面阐述我的建议：

一、降低选购成本管理

普通来说，一个产品的60%的成本花在选购物料上。降低选