人力资源管理课件

緒論1.1管理與人力資源管理什麼是管理什麼是人力資源管理2024-2-521.1.1什麼是管理管理：有效地協調企業的各種資源以實現預定目標的過程。管理過程包括計畫、組織、任用、領導和控制五項職能。人力資源管理是任用職能的深化和發展。2024-2-531.1.2什麼是人力資源管理人力資源管理：有效地運用人力資源以實現企業目標的過程。人力資源：具備從事具體工作所需要的相關知識和技能的人才的總和。人力資源的本質是人的勞動能力。2024-2-541.1.2什麼是人力資源管理從生產過程來看，人的勞動能力包括體能與智能。前者指對勞動負荷的承載能力和消除疲勞的能力；後者指運用知識解決問題和將知識轉化為行動的能力。從經營管理來看，勞動能力包括做事能力、影響能力和管理能力。2024-2-551.2人事管理與人力資源管理人事管理的演變影響轉變的主要環境因素轉變的主要內容2024-2-561.2.1人事管理的演變人事管理的發展經歷了四個階段：20世紀初，人事職能分離出來；30年代，人事職能擴展至對付工會；60年代，人事職能擴展至公平雇傭；90年代，人事管理向戰略參與者和變革促進者角色轉變。2024-2-571.2.2影響轉變的主要環境因素技術進步經濟全球化市場競爭經濟轉型企業重組管理觀念的變化2024-2-581.2.3轉變的主要內容從單純人事觀點轉向人事－經營觀點從事務導向轉向戰略導向從強調控制轉向重視開發從封閉式管理轉向開放式管理2024-2-591.3人力資源管理的職能人力資源管理的主要職能人力資源管理職責的劃分人力資源部門的角色2024-2-5101.3.1人力資源管理的主要職能人力資源計畫招聘與選拔培訓與開發績效考核薪酬管理勞動關係管理職務研究是人力資源管理的基礎工作2024-2-5111.3.2人力資源管理職責的劃分人力資源部門的職責：制定人力資源管理的政策、程式和規章開發與選擇人力資源管理的方法監控與評價人力資源管理活動向直線經理提供諮詢、建議和服務2024-2-5121.3.2人力資源管理職責的劃分直線經理的職責：參與人力資源管理實踐為人力資源部門制定政策、程式、規章或開發管理方法等提供建議2024-2-5131.3.3人力資源部門的角色戰略夥伴人事管理專家職工代言人變革促進者2024-2-5141.4人力資源管理外包人力資源管理外包的作用如何外包HRM外包與HR部門的角色2024-2-5151.4.1人力資源管理外包的作用聚焦主營業務控制經營成本獲取和維護先進的專業技術掌握先進的人力資源管理理念和技術降低和轉移政策法規等風險2024-2-5161.4.2如何外包企業在外包時需要考慮：哪些業務適合外包？選擇哪家外包服務商？如何執行外包方案？外包是否合算？2024-2-5171.4.3HRM外包與HR部門的角色戰略夥伴與變革促進者的角色得到強化人事管理專家與職工代言人的角色發生變化2024-2-518

職務研究2.1職務分析職務與職務分析的意義職務分析程式職務資訊類型職務資訊來源職務分析方法2024-2-5202.1.1職務與職務分析的意義職位：由一個人承擔的一項或一組職責。職務：主要職責相似的一組職位。2024-2-5212.1.1職務與職務分析的意義職務分析：收集、分析和記錄職務相關資訊的過程，目的是瞭解職務的性質、內容和方法，以及從事該項職務需要具備的條件和任職資格。2024-2-5222.1.2職務分析程式職務分析機構的建立職務分析資訊的收集與分析職務分析檔的編制職務分析資訊的更新2024-2-5232.1.3職務資訊類型工作活動人的行為生產工具績效標準職務環境人員要求2024-2-5242.1.4職務資訊來源任職者直接主管同事、下屬和專家現有檔記錄2024-2-5252.1.5職務分析方法參與法觀察法面談法問卷調查法關鍵事件法工作日志法2024-2-526方法優點缺點1.參與法掌握的材料真實可靠。不適合複雜危險的職務2.觀察法能更多更深刻瞭解職務要求不適合腦力職務和緊急而又偶然的職務。3.面談法提問明確；便於比較。需對方合作。4.問卷調查法費用低、速度快；不耽誤生產；調查面廣；資料可量化分析。問卷設計耗時；存在理解差異；要求書寫能力；需對方合作。5.關鍵事件法直接描述行為，可揭示工作的動態性；適用面廣。收集關鍵事件費時；忽略平均的工作行為。6.工作日志法適合分析高度專業化工作。需對方合作。2024-2-527表1六種職務分析方法的優缺點2.2職務說明與職務規範職務說明職務規範職務說明與職務規範的編寫準則2024-2-5282.2.1職務說明職務說明：陳述職務的性質、主要職責、工作關係和環境等內容的一種書面檔。2024-2-5292.2.1職務說明職務識別職務概要職責許可權績效標準相互關係工作環境2024-2-5302.2.1職務說明職務說明的格式標準化職務說明與《中華人民共和國職業分類大典》

2024-2-5312.2.2職務規範職務規範：根據職務內容擬定的最低要求的任職資格，列明適合從事該項工作的人員必須具備的基本條件、個人特質、必須接受的訓練等，主要供招聘使用。

2024-2-5322.2.2職務規範所需知識技能和能力體能條件個性特點教育程度工作經驗專業資格2024-2-5332.2.2職務規範職務規範的格式職務規範可以和職務說明合在一起，也可以是獨立的檔。2024-2-5342.2.3職務說明/規範的編寫準則運用動詞描述職責避免使用模棱兩可的詞語注意動詞搭配使用簡短的語句指明職責範圍績效標準要量化區分直接責任和管理責任2024-2-5352.3職務設計什麼是職務設計傳統的職務設計方法職務再設計方法職務特徵模型2024-2-5362.3.1什麼是職務設計職務設計：通過任務組合形成完整職務的方法。職務設計的發展趨勢是由以職務為本轉向以人為本。2024-2-5372.3.1什麼是職務設計需要進行職務設計的情形：職工的表現下降或發生其他問題企業進行變革或採用新技術企業進行重組、再造或調整組織結構設置新部門職務或部門之間出現苦樂不均的情況2024-2-5382.3.2傳統的職務設計方法專業化：通過限制一項職務構成的任務的數目和任務的變化，實現最大限度的專門化、最大限度的重複和最少的訓練時間。2024-2-5392.3.2傳統的職務設計方法專業化職務設計的優點：縮短學習時間簡化培訓與甄選提高生產效率技能利用用人經濟同步作業使最終產品一致2024-2-5402.3.2傳統的職務設計方法專業化職務設計的缺點：職工對工作不滿降低職工的責任心工作的非人性化缺少個人成長和成功的機會2024-2-5412.3.2傳統的職務設計方法專業化設計需要具備的條件；大量生產；工作量、工人的出勤率、原材料的品質、產品/服務的設計、生產技術等要穩定。2024-2-5422.3.3職務再設計方法職務再設計：通過改變職務的內容，增加工作者的工作經驗和提高生產力。2024-2-5432.3.3職務再設計方法職務再設計的方法：職務輪換職務擴大化職務豐富化2024-2-5442.3.3職務再設計方法職務輪換：指使工作者的活動有所變化，消除工作中的厭煩感。職務輪換有垂直輪換和水準輪換兩種。對於職務設計，職務輪換通常是水準輪換。2024-2-5452.3.3職務再設計方法職務擴大化：指增加某項職務中的任務的數目和工作週期重複的頻率。通過增加任務的數目，擴大工作範圍或增加工作的多樣性。2024-2-5462.3.3職務再設計方法職務豐富化：指擴大職務的深度，即讓職工擁有較大的工作控制權，或參與某些通常由其主管承擔的工作。2024-2-5472.3.4職務特徵模型職務特徵模型是職務設計最流行的模型之一，它由五項核心要素、三項心理狀態、五種績效結果、五項職務設計建議構成。2024-2-5482024-2-549職務特徵關鍵心理狀態人與工作成果1.技能多樣性2.任務完整性3.任務重要性4.自主性5.回饋感受到工作的意義感受到工作的責任瞭解到工作的成果高積極性高績效高滿足感低缺勤率低辭職率職工成長需要強度圖2－1職務特徵模型2.3.4職務特徵模型職務特徵模型建議的職務設計：合併任務建立自然的工作單元建立與客戶的聯繫垂直地擴展工作開放回饋管道2024-2-5502.4職務評價職務評價的意義職務評價的方法2024-2-5512.4.1職務評價的意義職務評價：企業內部確定職務之間相對價值的系統評價過程。職務評價是實行崗位工資制的基礎。2024-2-5522.4.2職務評價方法比較基礎比較範圍非量化報酬（將職務視為整體）量化報酬（將職務分解）職務對職務排列法因素比較法職務對標準分類法計點法2024-2-553表2－5四種職務評價方法的比較2.4.2職務評價方法排列法：根據職務說明，按照每項職務的價值有高到底排列順序。2024-2-5542.4.2職務評價方法分類法：按照工作內容的相近性和工作的複雜程度，依次將職位分類和分級，每級挑選一兩個關鍵職位，編寫職位說明；分類時將其他職位逐一與各級關鍵職位比較，確定類別與級別。2024-2-5552.4.2職務評價方法因素比較法的應用步驟：挑選若干關鍵職務按計酬因素逐項評價各項關鍵職務等級按工資率再次排列各項關鍵職務等級建立職務比較量表將其他職務按因素逐項填入量表2024-2-556評價因素起重工衝床工焊工保安員（質檢員）心理要求1.401.604.001.202.40體能要求2.001.300.401.401.50技能要求1.802.003.000.401.40責任0.200.802.000.401.80工作條件0.200.300.400.501.50總工資率5.606.009.803.908.602024-2-557表2－6因素比較量表舉例2.4.2職務評價方法計點法應用步驟：確定若干計酬因素將每項因素分成若干等級確定因素的權重和等級的點數編制評價手冊進行職務評價2024-2-558職務因素權重1級2級3級4級5級1.教育程度0.50501001502002502.經驗0.252550701001253.職務複雜程度0.1212243648604.與他人關係0.0882440－—5.工作條件0.0510152025—2024-2-559表2－7計點法舉例評價方法優點缺點排列法簡單、省時、經濟和容易理解。不能量化職務價值。分類法簡單、易行和容易理解。編寫分類或分級說明困難，使用時完全依賴評價人的主觀判斷。因素比較法量化過於複雜，難以解釋清楚；五個計酬因素不一定否適合所有企業。計點法精確的量化制定評價方案相當困難，需要時間和精力，並且要有專家來制定。2024-2-560表2四種職務評價方法的優缺點

人力資源計畫3.1人力資源計畫過程人力資源計畫：使企業的人力資源供給與企業對人力資源的需求保持一致的過程。2024-2-5623.1人力資源計畫過程人力資源計畫的作用：預測計畫期內企業人力資源短缺或過剩的情況，並提前作出安排；當企業經營活動發生變化時維持人力資源的穩定；有效分配與充分利用人力資源；為制定招聘、選拔與培訓計畫提供依據。2024-2-5633.2人力資源資訊系統人力資源資訊系統：為人力資源管理決策提供數據資料的資訊庫。人力資源資訊系統分為人工處理資訊系統與電腦資訊處理系統。2024-2-5643.2人力資源資訊系統人力資源計畫需要的資料庫：人力資源統計資訊系統職務資訊系統組織發展資訊系統2024-2-5653.3人力資源需求預測人力資源需求預測的影響因素人力資源需求預測方法2024-2-5663.3.1人力資源需求預測的影響因素人力資源需求：為滿足企業未來需要所應配備的人力資源數量及其技能類型。人力資源需求預測包括宏觀需求預測和微觀需求預測。2024-2-5673.3.1人力資源需求預測的影響因素市場需求企業戰略生產技術管理模式2024-2-5683.3.2人力資源需求預測方法經理人力資源判斷；憑經理個人經驗與直覺估計企業將來的人力資源需求。2024-2-5693.3.2人力資源需求預測方法專家意見調查：以問卷形式徵求每位參與調查的專家對人力資源需求預測的看法，提出估計數字並陳述理由。2024-2-5702024-2-571預測組織預測結果專家組調查表1調查表2調查表3調查表4回饋1回饋2回饋3第一輪調查第二輪調查第三輪調查第四輪調查圖3－2專家意見調查的實施過程3.3.2人力資源需求預測方法趨勢分析：確定企業中與人力資源數量和構成關係最大的因素，然後找出過去這一因素跟隨人力資源數量變動的變化趨勢，由此推斷將來的人力資源需求數量。2024-2-572年份產量檢驗員檢驗員∶產量實際－3－2去年1500180020001501801801∶101∶101∶11計畫明年＋2＋32200250027502002102301∶111∶121∶122024-2-573表3－1趨勢分析舉例3.3.2人力資源需求預測方法比例分析：通過計算組織因素和所需要的人力資源數量之間的精確比例來確定未來人力資源需求。2024-2-574需求預測對象組織因素∶預測對象銷售員銷售額∶銷售員人數維修工設備台數∶維修工人數清潔工需清潔面積∶清潔工人數教師學生人數∶教師人數護士需護理的病人數∶護士人數2024-2-575表1比例分析舉例3.3.2人力資源需求預測方法回歸分析：通過對某個企業因素（引數）的瞭解來預測人力資源需求（因變數）的定量預測技術。2024-2-576年份X（萬件）Y（人）XYX－7101801800100－6122002400144－5132102730169－4153203450225－3182604680324－2202805600400去年243207680576∑11217702834019382024-2-577表3－2回歸分析舉例3.4人力資源供給預測人力資源供給預測的外部影響因素人力資源供給預測的內部影響因素人力資源供給預測方法2024-2-5783.4.1人力資源供給預測外部影響因素人力資源供給：企業現有人力資源的數量及其能力，以及外部潛在的應聘人力資源資源。企業以已聘人力資源補充人力資源需求稱為內部供給；從外部勞動力市場補充人力資源稱為外部供給。2024-2-5793.4.1人力資源供給預測外部影響因素勞動力供給人口因素地理因素人力資源類型2024-2-5803.4.2人力資源供給預測內部影響因素年齡分佈人員流動人力資源利用狀況2024-2-5813.4.3人力資源供給預測方法人力資源流失分析；分析職工離職或流失情況，預測人力資源供給。2024-2-5823.4.3人力資源供給預測方法人力資源流失率分析常用指標：離職率服務年限留職率2024-2-5832024-2-584離職比率％時間圖3－3人員流失曲線3.4.3人力資源供給預測方法馬可夫矩陣：找出過去人力資源流動的規律，以此推測未來的人力資源流動趨勢。基本假設是過去的內部人力資源流動模式與概率與未來是相同的。2024-2-585職位層次高工工程師助工技術員離職高工0.800.20工程師0.100.700.20助工0.050.800.050.10技術員0.150.650.202024-2-586表3－5馬可夫矩陣分析舉例（甲）職位層次初期人數高工工程師助工技術員離職高工40328工程師8085616助工120696612技術員1602410432人力資源供給量預計4062120110682024-2-587表3－6馬可夫矩陣分析舉例（乙）3.4.3人力資源供給預測方法管理人才儲備庫：存有每位經理人力資源詳細資訊的資料庫。技能儲備庫：存有技術與業務人力資源詳細資訊的資料庫。2024-2-5883.5人力資源計畫人力資源計畫的制定人力資源過剩時的對策人力資源短缺時的對策2024-2-5893.5.1人力資源計畫的制定人力資源計畫：比較企業對未來人力資源的需求量與供給量，確定企業未來的人力資源需要量，並決定應採取的增加人力資源或減少人力資源的措施。2024-2-5903.5.1人力資源計畫的制定人力資源需求與供給的綜合分析人力資源計畫方案的編制人力資源計畫方案的監控2024-2-5913.5.2人力資源過剩時的對策限制聘用提前退休或鼓勵辭職減少工作時間或工作量人才儲備暫時解雇裁員2024-2-5923.5.3人力資源短缺時的對策加班加點業務轉包聘用臨時工租賃或借用職工重新設計職務和改進技術培訓職工和完善激勵機制外部招聘2024-2-5933.6人才租賃什麼是人才租賃人才租賃的形式如何實施人才租賃2024-2-5943.6.1什麼是人才租賃人才租賃：企業根據工作需要向人才租賃機構租借人才的一種用工形式。人才租賃涉及企業、人才租賃機構和人才三方。2024-2-5952024-2-596企業人才租賃機構派遣人員1.提出用人要求2.物色與派遣3.支付勞動報酬，實施管理服務4.支付人才租金、手續費圖3－4人才租賃散方關係及租賃過程示意圖3.6.2人才租賃的形式完全租賃轉移租賃減員租賃試用租賃2024-2-5973.6.3人才租賃實施步驟提出申請物色人才提出方案確認租賃關係簽訂合同租賃合同期滿解約2024-2-598

招聘4.1招聘過程的影響因素招聘過程的外部影響因素招聘過程的內部影響因素2024-2-51004.1.1招聘過程的外部影響因素招聘：尋找空缺職位的合格候選人的可能來源，並採用適當的方式吸引他們到企業應聘的過程。招聘過程要解決兩個問題：第一，合格候選人的來源；第二，選擇招聘的方法。2024-2-51014.1.1招聘過程的外部影響因素勞動力市場法律法規政府的干預職業價值取向2024-2-51024.1.2招聘過程的內部影響因素企業的社會形象企業文化企業的提升政策企業的人力資源計畫和職務分析2024-2-51034.2內部招聘內部招聘的優缺點內部招聘方法2024-2-51044.2.1內部招聘的優缺點內部招聘：企業內部的人員調整，即把職工提升和調動到另一個空缺職位。2024-2-51054.2.1內部招聘的優缺點內部招聘的優點：鼓舞士氣很少用錯人新人上手快有利於留住人才節省招聘成本2024-2-51064.2.1內部招聘的優缺點內部招聘的缺點：打擊落選職工的積極性內定人選政治活動角色轉換近親繁殖2024-2-51074.2.2內部招聘方法職務公告與職務投標經理推薦職業生涯開發系統人事記錄管理人才儲備庫和技能儲備庫2024-2-51084.3外部招聘外部招聘來源外部招聘方法招聘專案評價2024-2-51094.3.1外部招聘來源外部招聘：從企業外部尋找和物色合適的人才填補空缺的職位。2024-2-51104.3.1外部招聘來源應屆畢業生競爭對手和其他公司的在職員工待業或下崗人員退役軍人退休人員農村剩餘勞動力（農民工）留學歸國人員2024-2-51114.3.2外部招聘方法廣告職業仲介機構專業協會校園招聘職工舉薦求職者自薦人才交流會實習互聯網招聘2024-2-5112招聘方法招聘來源廣告職業仲介專業協會校園招聘員工舉薦求職自薦招聘會實習互聯網應屆畢業生在職員工待業或下崗人員複轉退伍軍人離退休人員農民工留學歸國人員2024-2-5113表1招聘來源與招聘方法的匹配4.3.3招聘專案評價申請人的數量應聘率=應聘人數/計畫招聘人數×100%申請人的品質錄用率=錄用人數/應聘人數×100%2024-2-51144.3.3招聘效果評價平均招聘成本人均招聘成本=招聘總成本/招聘人數填補空缺所需時間招聘完成率=錄用人數/計畫招聘人數×100%2024-2-51154.4招聘計畫與策略招聘計畫招聘策略2024-2-51164.4.1招聘計畫招聘目的招聘數量和類型用工性質進度安排經費預算2024-2-51174.4.2招聘策略招聘誰在何處招聘在何時招聘如何招聘誰來招聘2024-2-5118

選拔5.1選拔的程式與方式什麼是選拔選拔程式選拔的方法2024-2-51205.1.1什麼是選拔選拔：從應聘人員中選擇最符合職位要求的候選人的過程。選拔是（1）預測過程、（2）決策過程和（3）資訊交流過程。2024-2-5121選拔決策未來工作績效優劣淘汰拒用錯誤正確決策錄用正確決策接收錯誤2024-2-5122表5－1選拔決策的四種結果2024-2-5123發展的機會潛在的挑戰提升的可能性工資水準福利待遇工作崗位的可靠程度工作的局限性知識才能能力天賦申請動機過去的業績企業申請人回饋回饋圖5－1選拔過程中的資訊交流5.1.2選拔程式申請與資格審查面試測試背景調查體驗試用2024-2-51245.1.3選拔的方法能力過關法：在選拔過程中，申請人必須通過一系列的選拔程式才能被企業錄用，如果申請人缺乏某種能力，或某項選拔程式表現欠佳，就被淘汰。能力互補法：申請人可能在某方面能力較差，但如果其他方面的表現相當突出，仍有機會被錄用。在決定錄用與否之前，所有的申請人都必須經過所有的篩選程式。2024-2-51255.2面試的基本原理面試的目標面試的內容面試的類型面試的方式面試的可靠性和有效性2024-2-51265.2.1面試的目標申請人面試的目標：被傾聽及被理解；有充分機會說明自己具備的條件得到公平對待和受到尊重收集職位及企業有關資訊做出該職位和企業是否如意的決定2024-2-51275.2.1面試的目標企業面試的目的：收集申請人的資訊傳遞企業和職位的資訊樹立良好的企業形象與求職者建立和睦關係作出申請人是否符合要求的決策2024-2-51285.2.2面試的內容學術成就工作經歷個人素質人際關係能力求職意向2024-2-51295.2.3面試的類型非結構化面試結構化面試情景面試壓力面試2024-2-51305.2.4面試的方式個別面試：主試人與應試人一對一地進行面試。小組面試：由一組主試人同時對一個應試人進行面試。集體面試：由一組主試人（或由一個主試人）同時對幾個應試人進面試。2024-2-51315.2.5面試的可靠性和有效性面試過程可能出現的問題：過早決定對職位缺乏瞭解暈輪效應偏見太深對比效應以貌取人不當提問和單項溝通2024-2-51325.2.5面試的可靠性和有效性改進措施：崗前培訓提供相關資料合理安排時間事前準備人數不宜太多2024-2-51335.3面試的組織與實施面試前的準備面試的實施面試後的評價2024-2-51345.3.1面試前的準備主試人的選擇面試內容的設計面試場所的佈置2024-2-51355.3.2面試的實施面談進程面試提問技巧真實資訊的獲取2024-2-51365.3.3面試後評價面談現場評價面試結束後評價2024-2-51375.4測試測試的分類錄用標準的確定測試的可靠性與有效性2024-2-51385.4.1測試的分類知識測試智力測試成就測試個性測試2024-2-51395.4.2錄用標準的確定標準參照法：依據企業的空缺職位數目劃定錄用分數線。內容相關法：根據滿足職務的基本要求劃定錄用分數線。標準相關法：根據企業在職職工的平均或優秀水準劃定錄用分數線。2024-2-51405.4.3測試的可靠性和有效性採用測試招聘時需要保證測試過程和方法是可靠的和有效的。可靠性：測試提供的結果的一致性，它表明測試的可信程度。有效性：一項測試能測量出其所要測量內容的程度。2024-2-51415.5評價中心技術評價中心情景模擬測試2024-2-51425.5.1評價中心技術評價中心：一種綜合性選拔方式，它由多個評價人員，針對特定的目的與標準，使用多種評價方法，對被試者的各種能力進行評價。2024-2-51435.5.2情景模擬測試商業遊戲案例研究檔處理角色扮演無領導小組討論2024-2-5144

培訓6.1培訓的必要性與影響因素培訓的必要性培訓專案的影響因素學習的基本原理培訓類型2024-2-51466.1.1培訓的必要性培訓：改進職工的工作勝任能力和企業績效的過程。2024-2-51476.1.1培訓的必要性技術進步學習型組織團隊工作方式組織重組參與管理2024-2-51486.1.2培訓專案的影響因素高層領導的支持人力資源經理的作用行為科學知識的傳播學習原理的應用法律要求2024-2-51496.1.3學習的基本原理目標設置強化回饋行為模仿分散練習整體學習與部分學習學習的遷移2024-2-51506.1.4培訓類型新職工培訓：針對新職工進行的任職前培訓，目的是使新職工對即將擔任的職務及環境有初步認識，知道如何去工作。在職職工培訓：為在職職工適應職務要求進行的培訓。2024-2-51516.1.4培訓類型業務/技術培訓：向職工傳授完成本職工作所需要掌握的業務/技術知識和技能。管理培訓：向職工傳授管理知識、管理觀念、管理技能和溝通技巧，以改善當前和未來的管理績效。2024-2-51526.2新職工培訓新職工培訓的計畫與組織新職工培訓的跟蹤與評價2024-2-51536.2.1新職工培訓的計畫與組織新職工培訓計畫的內容：培訓目的培訓主題培訓專案培訓方式時間安排2024-2-51546.2.1新職工培訓的計畫與組織新職工培訓組織：人力資源部門提供公共資訊部門經理提供具體資訊2024-2-51556.2.2新職工培訓的跟蹤與評價新職工培訓跟蹤與評價：前者是對新職工掌握培訓內容的檢查，後者是對新職工培訓計畫效果的檢討，由人力資源部與部門經理分別進行。跟蹤與評價方式：問卷調查；座談會。2024-2-51566.3業務/技術培訓培訓需求分析培訓需求分析方法培訓方式培訓技術培訓專案評價2024-2-51576.3.1培訓需求分析組織分析：確定企業範圍內的培訓需求，主要是檢查企業的目標和資源。任務分析：確定培訓的內容，即職工達到滿意的工作績效必須掌握什麼。人員分析：確定哪些職工需要接受培訓，接受什麼培訓。2024-2-5158培訓需求分析層次分析內容組織分析企業目標和戰略分析企業績效分析人事、組織結構分析內部氛圍分析任務分析任務分析技能分析績效標準分析人員分析實際績效分析2024-2-5159表1培訓需求分析的內容6.3.2培訓需求分析方法資料分析法：利用企業現有檔資料綜合分析培訓需求。意見徵求法：通過徵求有關人員的意見來確定培訓需求。問卷調查法：利用問卷調查職工的培訓需求。現場觀察法：通過在工作現場直接觀察任職者的實際工作行為來評估培訓需求。2024-2-51606.3.3培訓方式在職培訓學徒培訓：由經驗豐富的技工以師傅帶徒弟的方式向新職工傳授技藝。教練：由一個有經驗的工人或直接主管在工作崗位上對職工進行培訓。2024-2-51616.3.3培訓方式脫產培訓技校培訓：不再真正的生產崗位上，但使用與生產過程完全相同的設備進行的培訓。模擬培訓：使用模擬設備進行的培訓。2024-2-51626.3.4培訓技術課堂教學程式教學視聽教學基於電腦的培訓電子學習2024-2-51636.3.5培訓專案評價培訓效果：職工回到工作崗位後的表現與績效。培訓評價：獲得培訓專案的效果資訊，並根據這些資訊分析培訓價值的活動。2024-2-51646.3.5培訓專案評價反應：參訓人員對培訓專案的感覺。考核：參訓人員是否學有所獲？行為：參訓人員的工作行為是否改進？績效：企業的績效是否改善？2024-2-51656.4管理培訓管理培訓的過程經理人員的在職培養方式經理人員的脫產培養方式2024-2-51666.4.1管理培訓的過程現任職務分析下任職務分析未來要求分析2024-2-51676.4.2經理人員的在職培養方式有計畫的提升職務輪換設置助理職位臨時提升參加委員會輔導2024-2-51686.4.3經理人員的脫產培養方式報告會大學管理課程2024-2-51696.4.3經理人員的脫產培養方式經理人員的培養目標：增長知識轉變態度獲得技能積累經驗達到企業目標2024-2-51706.4.4培訓與職業開發培訓需要考慮三個因素：職位的性質及所需的能力與行為；培訓對象的自身條件培訓對象的事業目標和個人需求。培訓專案要與職工的職業計畫相結合。2024-2-5171

績效考核7.1績效考核的意義和目的為什麼要進行績效考核績效考核的目的和用途2024-2-51737.1.1為什麼要進行績效考核績效：職工的工作行為和表現，或職工的工作結果。績效考核：幫助職工尋找並縮小實際績效與標準績效之間差距的過程。2024-2-51747.1.1為什麼要進行績效考核績效考核是企業晉升、加薪、獎勵、解聘、轉崗、培訓等決策的重要依據之一績效考核反映了企業和職工對公正、公平的需求為上級檢查下級的工作提供依據和機會2024-2-51757.1.2績效考核的目的和用途績效考核的目的與用途存在差異。法官的角色與導師的角色。2024-2-51767.2績效考核基礎與方法績效考核基礎績效考核方法絕對標準考核與相對標準考核2024-2-51777.2.1績效考核基礎個人品質：根據一個人具備某些品質的程度來判斷其績效。工作成果：根據一個人的產出和貢獻的大小來判斷其績效。行為：根據一個人表現的行為優劣來判斷其績效。2024-2-5178考核基礎著眼點考核專案個人品質“是個什麼人”勤勉，合作性，判斷力，創造性，自主性，自信心，等。成果“幹出了什麼”利潤，廢品率，銷售額，銷售成本，維護費用，投資回報率，等行為“幹什麼”按時出勤，能夠加班，服從命令，遵守紀律，等2024-2-5179三種績效考核基礎比較之一考核基礎優點缺點個人品質簡單易行；對某些行為的激勵有幫助。主觀性；品質與工作成果之間很難建立直接關係。成果客觀，可操作性強。無法排除運氣的影響；容易發生道德問題；限於某些工作。行為引起對關鍵行為的關注。不能包括全部行為；制定量表花費時間。2024-2-5180三種績效考核基礎比較之二7.2.2績效考核方法等級排列法：將企業全體職工按照總體工作表現從最好到最差依次排列。直接排序法配對比較法交替排序法2024-2-5181被評人員比較對象張弘李劍王韜劉祺趙敏張弘2100李劍0200王韜1220劉祺2202趙敏2220評分585222024-2-5182表7－1配對比較法2024-2-5183評價最高的員工評價最低的員工1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.表7－2交替排序法7.2.2績效考核方法強制分佈法：按照預先規定的比例將被考核者分配到各個績效類別上去。2024-2-51847.2.2績效考核方法評定量表應用步驟：確定若干因素職位考核因素將考核專案劃分為若干等級建立評價尺度或量表定義評價因素和評價等級進行考核2024-2-51857.2.2績效考核方法關鍵事件法：通過列舉典型事例來證明職工實際工作表現。2024-2-51867.2.2績效考核方法行為錨定量表法：考核量表與關鍵事件的結合。2024-2-51877.2.3絕對標準和相對標準考核絕對標準考核：所有職工都與某個固定標準比較，如考核量表、行為錨定量表。相對標準考核：職工與職工之間相互比較，如等級排列法和強制分佈法。2024-2-51887.3績效考核制度績效考核資訊的來源具體的績效考核制度2024-2-51897.3.1績效考核資訊的來源直接上級考核下級考核同事考核集體考核自我考核2024-2-51907.3.2具體的績效考核制度傳統的績效考核制度：上級考核下級，一級考核一級。目標管理：上級與下級共同考核下級360度回饋：被考核者本人、其同事和下級參與考核。2024-2-5191考核制度資訊來源考核基礎用途傳統考核直接上級個人品質人事決策目標管理直接上級；職工本人成果管理開發360度回饋直接上級；同事；下級；職工本人個人品質/成果/行為管理開發2024-2-5192三種考核制度的比較7.4績效考核實施程式準備階段考核階段處理階段2024-2-51937.4.1準備階段組建考核機構制定考核方案編制考核表格確定考核人員動員2024-2-51947.4.2考核階段被考核人述職訪談考核人考核2024-2-51957.4.3處理階段考核結果統計考核結果資訊回饋2024-2-51967.5績效考核的常見問題與改進績效考核中的常見問題績效考核的改進措施2024-2-51977.5.1績效考核中的常見問題與考核標準有關的問題：標準含糊不清標準不夠完整標準與工作無關2024-2-51987.5.1績效考核中的常見問題與考核人有關的問題：暈輪效應寬鬆/嚴格傾向居中趨勢近因效應個人偏見2024-2-51997.5.2績效考核的改進措施採用與工作相關的考核標準讓瞭解情況的人參與評價對考核者進行培訓選用具有可靠性和有效性的考核方法掌握充分的事實材料讓職工瞭解考核過程和結果設置申訴程式2024-2-5200

薪資管理8.1薪酬的作用及其影響因素工作的薪酬薪酬對職工行為的影響薪酬水準的影響因素2024-2-52028.1.1工作的薪酬薪酬：職工個人的勞動回報，包括經濟薪酬和非經濟薪酬。前者包括直接經濟薪酬和間接經濟薪酬。非經濟薪酬：職工對工作或工作環境的滿足感。2024-2-52038.1.1工作的薪酬直接經濟薪酬：職工以工資、薪水、獎金及傭金形式獲得的全部貨幣性收入。間接經濟薪酬：直接經濟薪酬以外的其他各種經濟回報。2024-2-52048.1.1工作的薪酬薪資：企業按期付給職工的薪酬。職員的薪資稱為薪水，工人的薪資稱為工資。津貼：因特殊情況而另給的報酬。獎金：為激勵職工超過正常努力工作所給予的報酬。2024-2-52058.1.2薪酬對職工行為的影響薪酬是保健因素還是激勵因素？薪酬雖然不受激勵人的唯一因素，但始終是重要的激勵因素。薪酬不僅是職工收入的主要來源，也是體現個人價值、成就、身份、地位與貢獻的重要標誌。2024-2-52068.1.2薪酬對職工行為的影響公平：職工將自己的付出和所得與其他地位相當的人比較後的感受。外部公平：企業職工所獲得的報酬與其他企業完成類似工作的職工的報酬相當。內部公平：在企業內部依照職工所從事工作的相對價值而支付報酬。2024-2-52078.1.3薪酬水準的影響因素組織因素：薪酬政策支付能力生產力水準企業文化勞資談判2024-2-52088.1.3薪酬水準的影響因素職務因素：職務的價值工作環境技能2024-2-52098.1.3薪酬水準的影響因素個人因素：表現資歷技能經驗潛力關係2024-2-52108.1.3薪酬水準的影響因素環境因素：勞動力市場供求關係生活水準經濟形勢法律法規2024-2-52118.2薪酬調查薪酬調查的作用薪酬調查的方式薪酬調查的過程2024-2-52128.2.1薪酬調查的作用薪酬調查：企業瞭解勞動力市場價格的一種方法。薪酬調查的作用：幫助企業確定薪酬水準幫助企業調整薪資結構2024-2-52138.2.2薪酬調查的方式企業自行調查。調查方式有電話調查、訪談調查和問卷調查；委託專業機構調查；購買現成的調查報告。2024-2-52148.2.2薪酬調查的方式薪酬調查收集的資訊主要是被調查且付給在崗人員的薪酬數量，包括：宣稱的薪酬範圍、實際的薪酬範圍、平均起薪點和平均薪酬水準，以及薪酬形式、津貼選擇和福利等方面的資料。2024-2-52158.2.3薪酬調查的過程確定相關勞動力市場選擇調查對象選擇基準職務進行調查對調查資料進行分析得出結論2024-2-52168.3職務評價薪資結構的建立薪資結構的調整與運用寬頻薪資結構2024-2-52178.3.1薪資結構的建立職務定價：用貨幣來表示一項職務的價值。職務評價是確定職務的相對價值，職務定價則是要確定職務的絕對價值。2024-2-52188.3.1薪資結構的建立薪資曲線：表示每個職務的薪資率和職務點數之間的關係。薪資等級（薪級）：用來簡化職務定價過程而對相似職務進行的分類。薪資幅度（薪幅）：最高薪資率與最低薪資率的差額，即每一薪級支付的範圍。2024-2-52192024-2-522012345678910118.007.006.005.004.003.00100200300400500薪資等級平均薪資率某些職位的薪資率偏離薪資曲線圖8－1薪資曲線2024-2-5221薪資曲線薪資等級的薪資幅度薪資級別100200300400500評價分數1234514.8013.5012.2010.909.609.008.307.907.00薪資率54321圖8－2薪資散佈圖2024-2-5222薪資曲線薪資等級100200300400500評價分數1234514.8013.5012.2010.909.609.008.307.907.00薪資率圖8－3薪資等級幅度不等的薪資結構8.2.2薪資結構的調整與運用支付過高：提升職務（理想）減薪（少用）凍結加薪（常用）2024-2-52238.2.2薪資結構的調整與運用支付過低；加薪。加薪原則：按年資增薪按工作表現增薪年資和工作表現相結合2024-2-52248.2.3寬頻薪資結構傳統薪資結構：薪資等級多，薪資等級小，薪資與職位對應，一職一薪。寬頻薪資結構：將幾十個薪級壓縮成幾個薪資帶，並拉大每個薪資帶的薪資幅度，相鄰兩個薪資帶有部分重疊。2024-2-52258.2.3寬頻薪資結構寬頻薪資結構的優點：經理擁有更大的薪資決定自主權有利於職工內部流動有助於增進互動式協同工作2024-2-52268.4工資制度崗位工資制技能工資制績效工資制2024-2-52278.4.1崗位工資制崗位工資制：根據職工的目前職位給予職工薪酬的一種工資制度。職工的工資與職位掛鉤，與技能水準或表現無關。2024-2-52288.4.1崗位工資制崗位工資制的特點：只能根據目前的職位獲得薪酬，不考慮工作能力的大小；只要職工的職位發生改變，其薪酬自動隨之改變；工資與職工的資歷相聯系。2024-2-52298.4.2技能工資制技能工資制：根據職工的技能和知識水準給予職工薪酬的一種工資制度。與崗位工資制的區別在於，職工的工資不是與職位而是與技術相掛鉤。2024-2-52308.4.2技能工資制技能工資制的構成：識別職務所要完成的任務確定完成任務所需要的技能通過測試確定職工是否掌握這些技能根據每項技能對公司的價值為其定價告訴職工能學會的技能及其薪酬2024-2-52318.4.2技能工資制技能工資制的優點：職工不晉升也有增進收入的機會企業在人員調配上更有靈活性職工的工資更有保障，工資更有滿足感2024-2-52328.4.2技能工資制技能工資制的缺點：需要為職工提供充分的培訓機會，為此需要高額的投入職工必須要有增加技能和知識的願望會使工資成本快速增長只適用於技術性較強或工作內容豐富的專案2024-2-52338.4.3績效工資制績效工資制：根據職工的工資表現或績效給予職工薪酬的一種工資制度。最能體現收入與貢獻/表現掛鉤的經濟利益原則。2024-2-52348.4.3績效工資制績效工資制的優點：增加職工工資的滿足感促進生產率的提高減少無故缺勤降低職工的流動率增進職工之間的合作2024-2-52358.4.3績效工資制績效工資制的缺點：利潤下降會導致職工收入下降無法區分不同工作的績效水準2024-2-5236

獎勵與福利計畫9.1生產工人的獎勵計畫計件工資計畫標準工時計畫班組獎勵計畫2024-2-52389.1.1計件工資計畫計件工資計畫：以工人完成產量的件數或數量來計算工人應得的收入。計件工資計畫的常見形式是簡單計件工資計畫。有些形式的計件工資計畫的計件工資率是根據不同工作效率差別計算的。2024-2-52399.1.1計件工資計畫計件工資的計算公式：E=N·R式中E=收入N=實際產量

R=每件工資率2024-2-52409.1.1計件工資計畫計件工資計畫的優點：便於計算，容易理解計量原則公平2024-2-52419.1.1計件工資計畫計件工資計畫的缺點：工人與管理人員之間容易缺乏互信計件工資率的確定比較煩瑣和困難容易使工人只關注產量工人可能會產生重產量輕品質的思想工人沒有最低工資保障2024-2-52429.1.2標準工時計畫標準工時計畫：以節省工作時間的多少來計算工人應得的收入。2024-2-52439.1.2標準工時計畫標準工時計畫計算公式：E=SR+R（S-T）P式中E=收入T=實際工時S=標準工時R=小時工資率P=獎金率2024-2-52449.1.3班組獎勵計畫班組獎勵計畫：以班組為單位計算獎勵。適用於生產效率取決於班組成員共同努力的情況。優點：鼓勵合作精神；群體壓力。缺點：弱化了個人努力與收入之間的聯繫。2024-2-52459.2銷售人員的獎勵計畫銷售人員的工作性質與薪酬銷售人員的薪酬2024-2-52469.2.1銷售人員的工作性質與薪酬銷售是一項非常具有挑戰性的工作，具有產出容易確定、個人努力與產出關係明確的特點。銷售人員的薪酬計畫廣泛採用獎勵計畫，其原因：傳統；無法監督；銷售人員需要獎勵刺激的假設。2024-2-52479.2.2銷售人員的薪酬薪水計畫（完全底薪制）傭金計畫（完全傭金制）混合計畫（底薪加傭金制）2024-2-5248優點缺點薪水計畫收入有保障；固定工資成本預算；利於分派工作；培養長期顧客。缺乏激勵；抬高直接銷售成本。傭金計畫有激勵作用；吸引人才；容易計算。收入無保障；難以分派工作；不利於培養長期顧客。混合計畫兼備薪水計畫和傭金計畫的優點。2024-2-5249三種銷售人員獎勵計畫的比較9.3專業人員的獎勵計畫決定專業人員薪酬的成熟曲線專業人員的獎勵形式績優薪資計畫2024-2-52509.3.1決定專業人員薪酬的成熟曲線專業人員：用其所掌握的知識解決企業問題的人員，包括工程師、律師、科學家、經濟學家、會計師、內部審計師等。專業人員的工作內容、難易程度和重要性難以確定。2024-2-5251薪酬年資個人表現優（10％）個人表現中（10％）個人表現差（10％）專業人員薪酬成熟曲線2024-2-52529.3.2專業人員的獎勵形式專業人員的報酬主要是根據受教育程度、專業技術水準和資歷來確定的。對專業人員的獎勵注重科技創新突破，重視非經濟因素的獎勵。2024-2-52539.3.3績優薪資計畫績優薪資：根據職工的個人績效而增發的獎勵性薪水。績優薪資的基本思想：薪資只有直接與績效掛鉤才能激勵職工提高績效；人人有份的加薪只能導致績效降低。2024-2-52549.3.3績優薪資計畫績優薪資計畫的形式：傳統的績優薪資計畫一次結清一次結清的改進方式2024-2-5255薪水水準績效考評等級優秀良好中等尚可較差最高1/44～9％0000中上1/47～9％4～8％0～6％00中下1/49～11％7～8％6～7％0～4％0最低1/410～12％8～9％7～8％0～6％0平均加薪率10％8％6.5％4％02024-2-5256表9－1績優薪資加薪百分比計算表個人績效（權重＝0.5）企業績效（權重＝0.5）優秀良好中等尚可較差1.000.800.600.400優秀1.000.900.800.700.50良好0.900.800.700.600.40中等0.800.700.600.500.30尚可－－－－－較差－－－－－2024-2-5257表9－2一次結清獎金的測定矩陣9.4經理人員的獎勵計畫經理人員的工作性質與薪酬經理人員的薪酬類型2024-2-52589.4.1經理人員的工作性質與薪酬經理人員的工作通常以預期成果的形式來描述。經理人員的報酬通常根據市場定價。2024-2-52599.4.2經理人員的薪酬類型基本薪水。特點：在總收入中並不占最大比例，是其他薪酬形式的參照基礎薪資幅度較大加薪主要依據績效而非資歷加薪只明確原則不硬性規定2024-2-52609.4.2經理人員的薪酬類型短期獎勵。特點：以現金形式支付年終分紅與績效掛鉤2024-2-52619.4.2經理人員的薪酬類型長期獎勵。特點：通常只適用於高層經理採用資本增值方式2024-2-52629.4.2經理人員的薪酬類型福利和津貼。特點：通常比其他職工的福利更多和更好。2024-2-52639.5集體獎勵計畫利潤分享計畫收益分享計畫職工持股計畫風險工資計畫獎勵計畫為什麼失敗2024-2-52649.5.1利潤分享計畫利潤分享計畫：以盈利的增加衡量企業績效，超過目標利潤的部分在企業全體職工之間進行分配的一種獎勵形式。2024-2-52659.5.1利潤分享計畫利潤分享計畫的具體形式：現期支付計畫：以現金或股票的方式把實現的利潤按事先規定的比例分給職工。延期支付計畫：將職工應得的獎金存入銀行或信託機構，記在職工的個人帳戶上，在職工退休、離職時支付給其本人。混合支付計畫：以現金即時支付一部分職工應得的獎金，餘下部分轉入職工的帳戶，留待將來支付。2024-2-52669.5.1利潤分享計畫利潤分享計畫的優點：不要求精確複雜的會計成本支付獎金的能力有保證可以使職工對企業目標產生認同感2024-2-52679.5.1利潤分享計畫利潤分享計畫的缺點：獎勵與個人努力之間沒有明確聯繫職工無法控制的因素影響企業利潤水準獎金制度化和固定化會使獎金成為保健因素2024-2-52689.5.2收益分享計畫收益分享計畫：將企業在本期市場中節約的成本或人工成本與上期的相同指標進行比較，按事先確定的比例將節約額度在全體職工之間進行分配的激勵形式。2024-2-52699.5.2收益分享計畫收益分享計畫的優點：可以吸引職工參與，提高職工滿足感從事間接服務和個人績效不易觀察的職工也可以得到獎勵2024-2-52709.5.2收益分享計畫收益分享計畫的缺點：產品結構等因素影響成本節約對工資基數低的職工困難不公平企業支付獎金的努力困難沒有保障2024-2-52719.5.3職工持股資計畫職工持股計畫：企業提供普通股股票給職工的一種集體獎勵計畫。優點：增強職工的合作精神和對企業的歸屬感。缺點：一旦企業虧損，職工利益將受到損害。2024-2-52729.5.4風險工資計畫風險工資計畫：將職工的部分工資和企業經濟目標的完成水準掛鉤。2024-2-52739.5.5獎勵計畫為什麼失敗獎勵計畫失敗的原因：獎勵標準不公平或不恰當職工對管理當局缺乏信任群體規範的限制和壓力職工不理解獎勵計畫2024-2-52749.5.5獎勵計畫為什麼失敗獎勵計畫成功實施應遵循的原則：獎勵計畫應確保績效和報酬掛鉤獎勵計畫應易於為職工所理解獎勵標準應被職工認為是公平的確保標準得到執行保障基本收入2024-2-52759.6福利福利的作用福利的類型企業福利的設計彈性福利企業福利的實施2024-2-52769.6.1福利的作用福利：企業為職工提供的除薪資與獎金之外的物質待遇。福利對企業吸引人才、留住人才具有重要作用，但不具有激勵作用。2024-2-52779.6.2福利的類型法定福利：社會保險：基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險。法定假期勞動安全與健康。企業福利2024-2-52789.6.3企業福利的設計提供什麼福利：希望吸引哪種類型的職工競爭對手提供了哪些福利企業現有哪些福利2024-2-52799.6.3企業福利的設計向誰和提供多少福利：工齡職工對企業的重要性或對企業的貢獻是否在職是否全職2024-2-52809.6.3企業福利的設計誰來承擔福利成本：完全由企業承擔企業與職工共同承擔完全由職工承擔2024-2-52819.6.4彈性福利固定福利彈性福利：企業為職工提供現金薪酬與福利保障之間的選擇靈活性；企業為職工提供各種福利保障專案之間的選擇靈活性。2024-2-52829.6.5企業福利的實施向職工宣傳企業的福利政策審查和幫助職工獲得福利設法降低福利成本2024-2-5283

勞動關係管理10.1勞動關係勞動關係的主體勞動關係的性質改善勞動關係的原則改善勞動關係的途徑2024-2-528510.1.1勞動關係的主體勞動關係：企業與勞動者在實現勞動過程中形成的雇用關係。勞動關係既是一種經濟關係，也是一種社會關係。2024-2-528610.1.1勞動關係的主體勞動關係的主體：勞方（勞動者及其代表組織）資方（企業所有者或其委派的經營管理者）政府2024-2-528710.1.1勞動關係的主體勞動關係：企業所有者與全體勞動者的關係經營管理者與普通職工的關係經營管理者與工會的關係工會與普通職工的關係