人力资源管理培训-绩效考核与薪酬设计

1人力资源管理编辑ppt现代企业人力资源管理制度创立目标极大地激活人编辑ppt

现代企业人力资源管理制度定向

以人为本编辑ppt

现代企业人力资源管理制度内涵

系统管理人编辑ppt企业通过制定系统的职位评估制度、公平合理的薪酬管理制度及合理有效的绩效管理制度，以建立与国际接轨、具有市场竞争力的人力资源管理系统，形成一个积极进取、勤奋务实、蓬勃开展的企业文化，推动有序高效、有竞争力的企业内部治理结构的建立，并最终实现企业的整体战略目标编辑ppt目前，在企业人力资源管理实务中，都强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案〞。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都是以岗位分析为根底的。编辑ppt编辑ppt编辑ppt9绩效管理系统编辑ppt第一局部绩效管理系统介绍 第二局部绩效管理系统流程

编辑ppt第一局部：绩效管理系统介绍编辑ppt绩效管理系统－综述驱动力调动全员积极性,发挥各岗位优势,提高公司绩效,实现/创造股东价值载体关键绩效指标工作目标设定能力开展方案步骤:制定绩效方案及衡量标准定期进行绩效指导和强化年终评估,考核并确定回报措施编辑ppt第二局部：绩效管理流程编辑pptPerformance2000andBeyond14步骤一：绩效方案及目标设定绩效方案及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统编辑pptPerformance2000andBeyond15绩效管理系统第一步即绩效方案及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以到达其绩效目标的过程。因此，在各级部门确定企业年度经营业绩方案之后，各级部门领导和员工一道讨论和确认员工个人绩效方案绩效方案及目标设定－概述设定员工绩效方案及目标确定企业整体战略及业绩目标设定分公司的绩效方案及目标设定部门绩效方案及目标企业经营业绩方案员工绩效方案编辑ppt绩效方案及目标设定－概述I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效方案时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III.能力开展方案是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力开展需要，并根据此设定能力开展具体实施方案，跟踪评估能力开展落实情况在进行绩效方案及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制定绩效方案，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效方案的同时应该制定能力开展方案：关键绩效指标工作目标设定能力发展计划编辑ppt绩效方案及目标设定

－I.关键绩效指标关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作关键绩效指标设定的原那么应该依据“平衡计分卡〞进行设定，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。

平衡考虑四个方面财务目标 指标我们怎样使股东满意？市场/客户客户如何看待我们？目标 指标学习与发展我们如何进步并创造价值？目标 指标内部营运我们应如何自我超越？目标 指标远景战略目标关键绩效指标关键业务活动编辑ppt绩效方案及目标设定

－I.关键绩效指标

确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：财务市场/客户内部营运学习与开展公司的战略是否创造出我们和我们的投资者所希望的价值？我们的目标客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？我们的新价值观是否为市场所认同？公司在产生利润和创造未来的现金流方面是否有效？我们的流程及岗位设计是否能使我们的员工保存并争取更多的客户？我们管理营运过程是否有效？我们管理员工是否有效？我们运用科技以及其他手段提高员工的生产力是否做得有效？提出以下问题，引导建立平衡计分卡的过程编辑ppt内部营运方面-产品〔效劳〕质量-产品开发/创新-事故回应速度-平安与环境影响-劳动生产率-产品开发周期-生产周期-生产方案/销售额-预测准确率

财务方面-利润率-收入增长/组成-资产回报率-毛利率-股票市值学习与开展方面-员工满意度-重要员工的保有率-关键技能的开展-继任方案-领导能力的开展客户方面-市场份额-新客户的增加-现有客户的保有率-客户的利润率-客户满意程度-品牌形象/识别-新产品的市场表现相互联系的指标绩效方案及目标设定－

I.关键绩效指标举例编辑ppt绩效方案及目标设定

－II.工作目标设定了解公司战略目标,部门使命

进行岗位分析,了解岗位职责写出主要工作职责描述

分析客户对这些职责的期望对关键结果区域设定衡量标准工作目标设定的通常步骤为：如有特殊工程,对特殊工程设定衡量标准编辑ppt公司决策层决定公司开展战略决定年度经营方案审校批准各职能部门的职责参与审批工作目标设定及衡量标准员工和经理人确定每个岗位的主要职责确定每个岗位的关键结果区域进行工作目标设定公司人事部明确制定职位说明书收集、汇总工作目标设定负责核对工作目标设定的正确性绩效方案及目标设定－II.工作目标设定在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：编辑ppt在绩效方案时，制定能力开展方案可以帮助企业：制定员工开展的整体框架，加强企业现有的人力资源以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上作为一种工具，在评估员工表现与所需开展的领域方面，采用统一的管理方法将企业开展与个人开展的目标、内容与行动相互结合同时，制定能力开展方案也可以帮助个人：了解需要开展什么样的专业与管理能力明确在何时、采取何种行动来开展这些能力明确如何判断个人已具备这些能力形成持续不断、协调一致的个人能力开展绩效方案及目标设定

－III.能力开展方案编辑pptPerformance2000andBeyond23确定所需开展的能力制定行动方案，列明：－如何开展〔如：培训/轮岗/参与相关工程〕－何时开展－如何评估是否实现 〔如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/工程表现评估结果〕跟踪并指导能力开展方案的实施通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需开展的个人能力通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动方案，开展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的通过对个人行为的观察与对能力开展方案实施状况的了解，领导需要针对个人能力开展的状况进行反响和指导。以下是设定能力开展方案的一般步骤：绩效方案及目标设定

－III.能力开展方案编辑ppt绩效方案及目标设定－员工绩效方案企业使命与战略战略目标员工绩效管理衡量绩效结果奖励与开展核心价值交叉矩阵业务目标分公司目标部门目标编辑ppt员工将企业与小组的工作目标融入绩效方案之中企业的业务方案是自上而下的资源需求IndustryIndustryFoodCons.部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业战略企业的目标绩效方案及目标设定

－员工绩效方案编辑pptPerformance2000andBeyond26

步骤二：绩效指导和强化绩效方案及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统编辑pptPerformance2000andBeyond27既定绩效目标日常工作经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反响和指导公司绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们到达或超越已制定的绩效方案完成绩效指导及强化－概述编辑ppt经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致经常性指导可以分为：鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况事先指导开展工作工作回忆进一步改进下一道工序开展工作解决问题下一道工序发现问题

绩效指导及强化－I.经常性指导编辑ppt中期回忆的意义在于提供必要的指导以确保员工能到达或超越既定的绩效指标及工作方案，具体步骤如下：启动数据收集程序数据收集的角色分配召开中期回忆会议收集工作目标完成效果评价收集关键绩效指标相关数据人事部门于每个月或季度初给有关职能部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后由人事部门汇总。人事部门负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人事部门。财务类和市场、营运类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。学习和开展类关键绩效指标数据，由相关部门提供。整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效方案的可能性，对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估。人事部门组织有关部门对绩效方案完成情况进行全面的综合分析，并对个人的业绩完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开中期回忆会议。绩效指导及强化－II.中期回忆编辑pptPerformance2000andBeyond30步骤三：绩效评估及回报绩效方案及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统编辑pptPerformance2000andBeyond31绩效评估及回报－概述进行年终评估与考核将考核结果与回报挂钩公司绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与方案的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程制定员工开展目标人事部门牵头组织，各部门予以配合根据事先确定的指标及标准进行考核可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式与薪酬挂靠非薪酬回报跟踪能力开展行动方案落实情况制定进一步开展的方向

编辑ppt绩效评估及回报－绩效评估绩效评估流程及方式：人力资源部下发评估表格员工自评直接上级评估人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果人力资源部核定最后分数及绩效级别公司领导核准绩效评估结果绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年收集一次工作目标实现结果。注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次直接上级的上级审阅评估的结果并和评估双方达成一致意见编辑ppt

绩效评估及回报－绩效评估根据绩效方案时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及能力开展方案，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估：阶段第四季度第三季度第二季度第一季度123456789101112通报关键绩效指标评估结果

进行工作目标考评

编辑ppt根据以上的流程安排，公司绩效管理的整体时间安排将如以以以下图所示：

公司绩效管理系统－总结绩效方案绩效指导绩效评估及奖励1112123456789101112123确定部门绩效指标确定公司绩效指标设定员工个人绩效指标季度绩效指导和反响季度绩效指导和反响季度绩效指导和反响绩效方案过程制定预算过程准备年度绩效评估年度绩效评估会议确定根本工资及奖金员工自评批准绩效评估结果编辑ppt35薪酬管理系统

编辑ppt第一局部 策略性薪酬管理系统介绍第二局部 薪资结构设计方法第三局部 薪酬管理

编辑ppt第一局部：策略性薪酬管理系统介绍编辑ppt策略性薪酬管理系统－目的●吸引，保存和鼓励有才干的员工以到达组织的目标

●为建立和支付薪资提供一个可靠的根底

●分别关注关键问题

-岗位价值(相关的岗位价值)

-价值实现(绩效衡量)

●为管理内部的平衡设立政策和程序

●帮助管理部门沟通薪资政策

编辑ppt策略性薪酬管理系统－特性具有内部公正性

具有外部竞争力

可承受的

合法的

浅显易懂的/易于推广的

易于管理的

灵活的

适合企业的编辑ppt策略性薪酬管理系统－简介经营战略固定薪资变动薪资职位分析/

能力分析岗位评估主要绩效指标确认等级架构/

职位基准设计薪资结构核心能力与专业能力确认绩效管理系统人力资源策略薪酬理念薪酬福利组成,市场比较薪酬福利系统编辑ppt第二局部：薪资结构设计编辑ppt薪资结构设计－准备公司薪酬理念内部等级每个职位和等级的员工数实际的薪资数据预计薪资增长率相应的市场薪资数据根本薪资固定收入变动薪资。。。。。。

检查薪酬结构设计准备的明细单编辑ppt薪资结构设计－目的建立公平分配薪资的体系

保证公司的薪资系统具有竞争性

为薪资决策提供管理工具

薪资结构的目的：编辑ppt薪资结构设计－程序3.确定固定工资中位值和级差4.确定固定工资带宽2.建立和调整市场薪资曲线

1.收集和分析市场数据5.决定变开工资占固定工资的比例编辑ppt薪资结构设计

－1.收集和分析市场数据

￥￥￥ABC公司￥￥￥市场编辑ppt薪资结构设计

－2.确定和调整市场薪资曲线

...............................................................薪资(货币价值)

相对岗位等级市场薪资曲线编辑ppt滞后政策--结构与方案年度初期的竞争性薪资相匹配开始结束方案年度确定公司结构政策：富竞争性的薪资结构

薪资结构设计

－2.确定和调整市场薪资曲线

编辑ppt领先政策--结构与方案年度末竞争性薪资相匹配富竞争性的薪资结构开始结束方案年度

薪资结构设计

－2.确定和调整市场薪资曲线

编辑ppt领先-滞后政策--结构与方案年度中期的竞争性薪资相匹配开始结束方案年度富竞争性的薪资结构薪资结构设计

－2.确定和调整市场薪资曲线

编辑ppt2000年实际薪资增长率

: 13%2001年预计薪资增长率: 10%薪资结构设计

－2.确定和调整市场薪资曲线

薪资结构政策的举例说明编辑ppt职等薪资的中位值反响了合格在职人员的总体薪资水平，是薪资结构设计的根底]中位值级差指两个职级对应的薪资中位值之差的百分比。●中位值级差过大：员工晋升的本钱较高●中位值级差过小：使得晋升员工不能得到相应的奖励编辑ppt中位值级差%RMB100,000115,000134,550161,460196,981245,226较高职等的中位值公式=-------------------------------------1x100%较低职等的中位值()薪资结构设计

－3.确定固定工资中位值和级差

建立中位值和中位值级差的举例说明编辑ppt公式: 较低职等的中位值：除以(1+中位值级差)

较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差)

建立中位值和中位值级差的举例说明〔续〕薪资结构设计

－3.确定固定工资中位值和级差

编辑ppt各职级薪资的最大值与最小值之差即为职级薪资的带宽。根据职位职级所涉及技能与职责的复杂程度，薪资带宽也有所不同。如果职位所涉及的技能与职责能在较短时间得以掌握，那么此职级薪资的带宽较窄。而管理人员等较高的职位所需学习时间较长，继续提升的时机也较小，所以其相应的带宽较大。编辑ppt[]范围宽度%最大值最小值()-1x100公式

:-20%+20%50%宽度-15%+15%35%宽度中位值=最小值2+范围宽度

=2中位值()最大值=()1+范围宽度最小值决定中位值带宽的举例说明薪资结构设计

－4.确定固定工资带宽编辑ppt薪资结构设计

－4.确定固定工资带宽薪资(货币价值)相对岗位价值acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:最大值最小值范围宽度或深度重叠中位值e-f,f-g:中位值级差编辑ppt按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金占固定工资的比例。变开工资占固定工资的比例依照员工的绩效水平进行调整，一般随着员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加。薪资结构设计

－5.确定变开工资占固定工资比例职等段级别最低值目标值最优值6543211918,1716,15,14,13,1211,10,98,7,6,5,43,2,110%7%6%4%3%2%50%35%25%20%15%10%100%52.5%37.5%30%22.5%15%职等绩效水平编辑ppt第三局部：薪酬管理编辑ppt薪酬管理薪资比率

员工薪资在带宽内

员工薪资在带宽外

根据岗位或等级变动调整薪资

考虑:编辑ppt薪资比率

a.控制薪资比率：薪资比率是实际薪资与中位值的比率，以百分数表示。所以它可以表示实际薪资与薪资的竞争比率。公式:=外部竞争比率*(实际薪资比市场薪资)市场平均薪资公司平均薪资公司中位值公司平均薪资=内部竞争比率(实际薪资比结构)*亦为市场指数编辑ppt举例:RMB10000RMB10000=1.00A:RMB9000RMB10000=0.90B:RMB11000RMB10000=1.10C:薪资比率(续)a.控制薪资比率：编辑ppt如何阐释薪资比率外部竞争比率薪资比率值实际薪资低于市场比率说明公司的薪资处于落后的状态低于

1.00高于

1.001.00内部竞争比率在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值也许中位值须做调整(也必须考虑到其他因素)实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情形实际薪资与中位值相当员工的薪资在带宽内(续)

编辑ppt

带宽中的位置：带宽中的位置是个人的薪资在总范围中的位置公式

:最大值-最小值目前薪资-最小值员工的薪资在带宽内(续)

X100%编辑ppta.带宽中的位置：: 最小值=RMB8000

中位值