西安交通大学考研真题-现代管理学2003

朽木易折，金石可镂。千里之行，始于足下。第页/共页西安交通大学2003年攻读硕士学位研究生入学考试试题考试科目：现代管理学科目编号：325一、名词解释(每个3分，共24分)1.管理二重性2.管理跨度3.创新管理4.管理交流5.管理控制6.监督7.异体监督8.线性计划二、判断题(先回答对或错，1分，并更正，1分。每题2分，共20分)1.自从有阶级社会以来，就有了管理存在。()2.高层次管理者的工作本质就是要抓：“例外”。3.管理目标与普通所说的目标在涵义上是相同的。4.巴纳德认为权威的存在必须以下级的采纳为前提。5.实施是决策、计划的执行，在实施中往往渗透着决策。6.管理信息是管理执行的根据。7.目标管理是综合了以工作为中央的管理技能和管理制度。8.“运筹帷幄“就是对计划职能的最形象的概括。9.受控客体必须具有多种发展的可能性，所以要举行控制。10.从一定意义上说，程序可以看作是一系列的规矩所组成的。三、简答题(每题6分，共36分)1.简述泰勒对管理学的贡献。2.什么是领导，简述其职能。3.简述管理决策的基本过程。4.什么是目标管理？简述其在管理中的作用。5.简述外部选聘的优点和不足。6.简述管理闭环控制原理及其程序。四、论述题(每题10分，共20分)1.试述威廉·大内的Z理论及其现实意义。2.试述亚当斯的平等理论内容，你认为在管理中如何运用它。五、案例题(每题10分，共20分)1.金苹果公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭农场式企业，由老祖宗格雷夫50年前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，异常相宜种植这些水果。公司持久以来堆积了丰盛的水果存贮、运输和营销经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。经过半个世纪以来的发展，公司已初具规模。老祖父十年前感到自己体衰，将公司的管理大权交给了儿子约翰逊。孙子卡尔前两年从农学院毕业后，回到农场担任父亲的助手。金苹果公司大体开展了如下三方面的活动：一是有相当大批工人和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙和桃；另一批人员从事发展和研究，他们主要是高薪聘来的农业科学家，负责开辟新的产品并设法提高产量；还有一类是市场营销活动，由一批经验丰盛的营销人员组成，他们负责走访各地的水果批发商和零售商。公司的销售队伍实力强大，而且他们也象公司其他部门的员工一样，异常卖力地工作着。约翰逊和卡尔对公司的管理向来没有制订出什么正式的政策和规矩，对工作程序和职务说明的规定也很有限。约翰逊相信，一旦人们对工作有了亲身了解后，他们就应该而且能够有效地开展工作。不过目前金苹果公司已经发展得相当大了。约翰逊和儿子卡尔都感到有须要为公司建立起一种比较正规的组织结构。约翰逊请来了他的衰老时的朋友，现在已经成为一名享有一定知名度的管理咨询人员布莱顿来协助他们。布莱顿指出，他们可以有两种挑选：一是采取职能组织形式；另一是按产品来设计组织结构。卡尔约翰逊卡尔约翰逊研究部生产部销售部科研人员种、收人员销售人员卡尔卡尔约翰逊桃事业部橙事业部销售人员（桃）种收人员（桃）科研人员（桃）销售人员（橙）种收人员（橙）科研人员（橙）图a图b请问：(1)金苹果公司该采取哪一种组织设计？(2)职能部结构和事业部结构各有哪些优、缺点和适用的条件？(3)你认为金苹果公司规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时，职能结构还是事业部结构对它更合适？为什么？(4)预料不久后该公司的规模获得进一步的疾驰扩大，那么在目前挑选的组织形式基础上如何调节其结构设计？依你看来，可以增强什么样的管理层次？2.请你用所学的管理学知识，分析阐述山东水泥厂所抓的几项管理工作赋予的启示。山东水泥厂始建于1972年，年设计能力55万吨，是全国67家重点水泥企业之一。自1978年投产后，因为诸种缘故，向来处于落后亏损状态，是全国建材系统闻名的老大难。1989年累计亏损达4000万元。1990年春，调节了厂的领导班子，张才奎同志任党委书记兼厂长。为了扭转亏损局面，以张才奎同志为首的厂领导班子狠抓了以下几项管理工作。(1)狠抓领导班子建设，提高领导班子素质，增强班子的号召力。该厂领导认为，惟独失败的决策，没有失败的企业；惟独落后的领导，没有落后的群众。有半点“软、散、懒、贪”的领导班子，即使企业基础再好，条件再优越，总算也会误入歧途，坐吃山空陷入困境。(2)建立目标责任制，增强干部队伍的战争力。该厂围绕提高干部队伍素质做了大量的探索和实践，实现了全方位目标管理责任制。每个干部岗位多有量化职责，干部升降看政绩，政绩大小有考核，考核根据是指标。除考核指标外，每年让职工代表对包括厂长在内的所有厂级、中层干部举行民主评议，听取职工对干部的思想作风、廉政建设方面的评价意见。这种指标量化考核与民主评议的主意，一方面为适用和培训干部提供了可靠的根据;另一方面大大提高了干部队伍的政治素质、业务素质和文化素质。（3）坚持依赖职工办企业，开展求实有效的思想政治工作，不断增强职工的向心力，总的原则是：重实效、讲实话、办实事、不搞形式主义、不摆花架子。做到以情感人、以情动人、用人心换人心。该厂领导认为，不协助职工的领导是一个不称职的领导，惟独领导协助职工，职工才干协助企业。关键是领导对职工技能郑重要求，又能体贴入微。通过狠抓上述管理工作，价值推进成本控制，该厂扭转了亏损局面。目前企业生产能力已达80万吨，超过设计能力25万吨，增强45%，由中型企业晋升为大型企业。跨入了全国建材500强。企业主要经济技术指标均达到或超过全国同行业、同类企业先进水平。六、计算题（每题10分，共30分）1.某企业生产并销售一种产品，每件售价7元，每件变动成本为5元，月固定费用为32000元，预计月销售量为20000件，要求：（1）作盈亏平衡图；（2）计算盈亏平衡点产量及预计销售利润；（3）若使利润增强2000元，则应销售多少件产品？（4）因为原材料涨价，使企业单件变动成本增强1元/件，而受需求约束又不能提高销售价格，此时企业若要维持（1）问所规定的目标利润，应增强的产品量为多少？（5）有一批用户要求订货，但最高价格惟独6.5元/件，问能否采纳订货？2.某公司为某地区对某一产品的需求设计了两个计划：一个是新建一个大工厂，需投资320万元；一个是新建一个小工厂，需投资140万元，使用期均为10年，预测3年内销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3；如前3年销路好，后7年销路好的概率为0.9，销路差的概率为0.1；如前3年销路差，则后7年销路必然差。每个计划的损益如下表所示。现需要决策，两个计划何者为优？请绘制决策树并选出惬意计划。天然状态概率计划（万元）前3年后7年大工厂小工厂销路好0.70.916080销路差0.30.1-40203.某企业有一项工程，工程有11个工序，各个工序的互相关联、先后次序，以及完成该工序所需要的时光如下表中所示。请绘制网络图，并决定关键路线（周）。要求写出计算过程，关键路线请用双箭线在图中标出来。作业ABCDEFGHJLM作业时光（天）23546214453紧前作业＿＿AAABCDE、CFF、GH、J、L参考答案西安交通大学2003年攻读硕士学位研究生入学考试试题考试科目：现代管理学科目编号：325一、名词解释(每个3分，共24分)1．管理二重性（9.6邓力文修改收拾）答：（1）管理二重性指管理的天然属性和社会属性。一方面，企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的天然属性，表现为管理过程就是对人、财、物、信息、时光等资源举行组合、协调和利用的过程。另一方面，管理是人类的活动，而人类生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响。企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行着维护和巩固生产关系的异常职能。（2）从根本上说，管理具有二重性是因为它所管理的生产过程本身具有二重性，也就是说生产过程是生产力和生产关系互相结合、互相作用的统一过程，要保证生产过程的顺利举行，就必须执行合理组织生产力和维护生产关系的职能，这两种职能互相结合，共同发生作用，缺一不可，由此，企业管理就具有了二重性。（3）管理的二重性是互相联系、互相制约的。一方面，管理的天然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的天然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式了。从另一方面来讲，管理的二重性又是互相制约的。管理的天然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的主意和技术产生影响。（4）管理二重性原理，是我们认识、学习和借鉴发达国家企业管理中的科学经验与主意的指导思想，是研究、总结和发展我国企业管理经验的理论武器，因而学习和控制管理二重性原理对建设有中国特色社会主义企业管理有着重要的意义。也就是说，我们既要准确对待西方国家企业管理的经验，又要充足重视我国持久以来的企业管理实践中所形成的优良传统和作风，在实际工作中将二者结合起来。2．管理跨度（修改收拾）答：管理跨度指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。决定管理跨度最有效的主意是随机制宜，即根据所处的条件而定。（1）影响管理跨度的因素主要有：①主管人员与其下属双方的能力。②面向问题的种类。问题是复杂的、较艰难的或涉及方向性战略时，则管理跨度不宜过大。③组织交流的类型及主意。下属人员互相交流比较容易，对下属考核的制度较健全，则管理跨度可加大。④授权。适当的授权可减少主管的监督时光和精力，可增大管理跨度。权责划分明确，也可增大管理跨度。⑤计划。事前有良好的计划，可增大管理跨度。⑥组织的稳定性。这一点也会影响到管理的跨度。（2）决定管理跨度的两种主意：①格拉丘纳斯的上下级关系理论。当管理跨度以算术级数增强时，主管人员和下属间可能存在的互相关系将以几何级数增强。因此，上下级互相关系的数量和频数减少，就能增强管理跨度。②变量根据法。该主意通过研究影响中层管理人员管理跨度的六个关键变量（职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的量），把这些变量按照艰难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出建议的管辖人数标准值。3．创新管理（修改补充）答：创新管理指发明一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的详细资源整合及目标制定等方面的细节管理。创新管理的基本职能包括：（1）目标创新。当环境发生变化时，企业的生产方向、经营目标责任制以及企业在生产过程中与其他社会组织的关系就要举行相应的调节。对于企业在各个时期的详细的经营目标责任制，则更需要适时地按照市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以整合，每一次调节都是一种创新。（2）技术创新。技术创新是企业创新的主要内容，企业中浮上的大量创新活动是有关技术方面的，现代工业企业的一个主要特点是在生产过程中广泛运用先进的科学技术。技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中处于主要地位，就必须顺应甚至引导社会技术长进的方向，不断地举行技术创新。因为一定的技术都是通过一定的物质载体的主意来体现的，因此企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合主意的创新以及产品创新三个方面。（3）制度创新。制度创新从社会经济角度来分析企业系统中成员间的正式关系的调节和变革。制度是组织运行方式的原则规定。企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度三个方面的内容。（4）组织机构和结构的创新。企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。（5）环境创新。环境创新不是指企业为适应外界变化而调节内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。就企业来说，环境创新的主要内容是市场创新。主要是指通过企业的活动去引导消费，发明需求。4．管理交流（修改收拾）答：管理交流指组织中信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。这一概念包括信息交流和感情交流两个方面。通过信息交流保证决策制定的科学性和目标传达的顺畅性，通过感情交流保证目标实现的可行性。管理交流渠道普通可以按照组织的规范程度分为正式交流和非正式交流。交流的目的是鼓励或者影响人的行为。（1）管理交流过程包括的要素：信息源；信息内容；信息的接收者；交流渠道。（2）理交流的特点：①心理因素对交流的效果影响很大。②交流过程既是一个信息传递过程，同时又是培养感情、交流感情的过程。③管理交流是以语言为工具和载体的。（3）管理交流的重要意义。首先，管理交流是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝结剂；第二，管理交流是领导者鼓励下属，实现领导职能的基本途径；另外，管理交流是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。5．管理控制（重做）答：管理控制是指为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员根据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作举行衡量和平价，并在浮上偏差时举行纠正的过程。（1）控制标准、偏差信息和矫正措施是控制工作的三项基本要素，它们互相关联、互相依存、缺一不可。①控制标准是预定的工作标准和计划标准．它是检查和衡量实际工作的根据。倘若没有控制标准，衡量实际工作便失去了按照，控制工作也就无法举行。②偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准或计划要求之间产生偏离的信息。倘若没有或无法得到这方面的信息，那么控制活动便无法继续开展。③采取矫正措施是按照偏差信息，作出调节决策，并付诸实施。所以说，按如实际情况以及需求，或矫正实际工作，或修正计划或标准，是管理控制的关键环节。（2）管理控制的分类。最常见的一种是按照控制信息获取的方式和时点的不同来分类的。可分为反馈控制、同期控制和前溃控制三类。①反馈控制是一种最主要也是最传统的控制方式。它的控制作用发生在行动作用之后，其特点是把注重力扩散在行动的结果上，并以此作为孜进下次行动的根据。②同期控制的控制作用发生在行动之中，即与工作过程同时举行。其特点是在行动过程中，一旦发生偏差，赶紧予以纠正。其目的就是要保证本次活动尽可能地少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。③前馈控制的控制作用发生在行动作用之前，其特点是将注重力放在行动的输入端上，使得一开始就能将问题的隐患排除，“防患于未然”，前馈控制的效果正是管理者追求的目标。另外，按照控制主意的不同，可以将管理控制区别为预算控制、生成控制以及一些其它的控制主意。管理控制是管理过程不可分割的一个部分，组织要致力于建立有效的控制系统。6．监督答：监督指对管理活动举行的监察和指导，为保证决策准确实施而举行的控制活动的重要组成部分。监督应体现在执行决策的所有过程中，它是管理过程持续时光最长的一种功能。按监督主体可分国家监督、社会监督、人民监督、党的监督；按过程可分为事前监督、事中监督、事后监督；按规范可分为例行监督和例外监督；按方式分为日常监督和专门监督；按系统分为内部监督和外部监督；按监督主体与监督对象的关系可分为直接监督和间接监督，以及自上而下、自下而上的监督等。7．异体监督（9.6邓力文做）答：监督可以分为同体监督和异体监督（也叫“第三方监督”）两大类。其中，所谓异体监督是指由和被监督成员没有利益关系的组织系统外部对其内部成员的监督。例如，除了来自于权力制衡机关的监督外的新闻媒体和民众的监督都属于异体监督。仅仅有内部的同体监督，而无外部的异体监督，是远远不够的。没有异体监督，同体监督也很容易走过场。在我国的行政机关监督监督体系就引入了大量的异体监督方式，包括采纳党的监督、人民代表大会及其常委会的监督、人民法院的监督、人民检察院的监督、人民政协的监督、群众团体的监督、人民群众的监督、社会舆论的监督等等。现在一些企业与工程也都倡导引入异体监督的方式，以确保管理工作的更有效展开。8．线性计划（9.6邓力文做）答：线性计划指在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的主意。（1）线性计划模型的标准形式为：（2）运用线性计划建立数学模型的步骤是：①决定影响目标大小的变量，列出目标函数方程：②找出实现目标的约束条件(st)；③找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性计划的最优解。（3）解线性计划常用的两种主意是作图法和单纯型法。二、判断题(先回答对或错，1分，并更正，1分。每题2分，共20分)（9.6邓力文做）1．自从有阶级社会以来，就有了管理存在。答：错误。“管理”起源于人类的共同劳动，自古就有。当人们开始组成集体去达成共同目标，就必须有管理。缺乏管理，人类社会就无法存在，更谈不上发展。所以在没有阶级的原始社会就有了管理存在。2．高层次管理者的工作本质就是要抓：“例外”。答：错误。高层次管理者工作的本质是决策。例外原则是管理工作遵循的一个普通准则，但不是管理工作的本质。3．管理目标与普通所说的目标在涵义上是相同的。答：错误。管理目标与普通所说的目标在含义上有所区别。管理目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期待获得的成绩，它包括组织的目的、任务、详细的目标项目和指标，以及指标的时限。管理目标比普通所说的目标更详细、更详尽、更可行。4．巴纳德认为权威的存在必须以下级的采纳为前提。答：对。巴纳德认为，权威的来源不在于命令的发布者而在于命令的采纳者。倘若下级不采纳命令则权威就不存在。5．实施是决策、计划的执行，在实施中往往渗透着决策。答：对。实施过程有一个重要的工作就是建立工作的报告制度，以便随时了解计划发展情况，及时调节行动。6．管理信息是管理执行的根据。答：对。信息获取是管理的首要职能，惟独按照相应的信息，才干展开管理工作。7．目标管理是综合了以工作为中央的管理技能和管理制度。答：错误。目标管理是综合了以目标为中央的管理技能和管理制度。目标管理的三个阶段：目标的设置、实现目标过程的管理、测定与评价所取得的成绩。三个阶段都是围绕目标展开的。8．“运筹帷幄”就是对计划职能的最形象的概括。答：错误。“运筹帷幄”就是对决策职能的最形象的概括。“运筹帷幄，决胜千里”中的“运筹帷幄”主要是指对行动举行的决策。9．受控客体必须具有多种发展的可能性，所以要举行控制。答：错误。受控客体具有多种发展的可能性，所以要举行控制。多种发展的可能性不是受控客体必须具有的特性，它只是具有有这种可能。10．从一定意义上说，程序可以看作是一系列的规矩所组成的。答：对。规矩不同于程序。其一，规矩指导行动但不说明时光顺序；其二，可以把程序看作是一系列的规矩，但是一条规矩可能是也可能不是程序的组成部分。比如，“禁止吸烟”是一条规矩，但和程序没有任何联系；而一个规定为顾客服务的程序可能表现为一些规矩，如在接到顾客需要服务的信息后30分钟内必须赋予答复。三、简答题(每题6分，共36分)1．简述泰勒对管理学的贡献。（修改收拾）答：泰勒对管理学的贡献主要在于他开创的科学管理理论。1880年，他在米德维尔钢铁公司任职期间举行了一个闻名的实验，即“生铁搬运实验”。泰罗首先挑选了一个适中的搬运工，并仔细而系统地分析和研究他的每一个动作和劳动时光，进而总结出搬运生铁的合理动作和有效主意。他结合了工资方面的鼓励，使工人们愿意采用他的主意，从而使搬运生铁的工作效率大大提高。这一闻名实验就是后来被人称为“泰勒制”的核心。他提出了这种科学管理理论，后被称为“管理学之父”。科学管理理论主要包括以下几个方面：（1）科学管理的中央问题是提高劳动生产率。泰勒认为，科学管理的根本就在于提高劳动生产率，因为科学管理宛若节约劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。（2）工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学根据的工作量定额。（3）能力与工作相适应。泰勒认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。第一流的工人必须具备两个条件：一是具有做某种工作所需要的能力；二是愿意从事该种工作。为此，企业管理当局要按照每个人的详细情况把他们分配到最相宜的工作岗位上去，此后还要对他们举行培训，鼓励他们尽最大的努力来工作。（4）标准化原理。这是指工人在工作时要采用标准的操作主意，不仅操作主意要标准化，工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该采取标准化，这样就有利于提高劳动生产率。（5）差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报酬制度。泰勒认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。倘若工人完成或超额完成定额，按比正常单价高出25%计酬。倘若工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。（6）计划与执行相分离。泰勒主张企业成立计划部门，负责举行调查研究，并按照调查结果决定定额和标准化的操作主意、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作主意和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。（7）在组织机构的管理控制上采取例外原则。所谓例外原则，即企业的高级管理人员把普通的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只处理例外事项，如企业的发展战略、重要人事任免等。（8）工人和雇主两方面都必须举行一场思想变革。要从对立的状态转向合作的状态，为提高劳动生产率而共同努力。泰勒认为，工人和雇主两方面在科学管理中所发生的精神方面的伟大变革是双方都不把盈余的分配当作最重要的事，而是共同努力增强盈余量，直到盈余大到一定的程度，在这种程度上工人和雇主就不必为如何分配而争执。这也就是通常所说的“大饼原理”，即惟独大家共同把“饼”做大，每个人能分到的才会更多。科学管理理论在历史上第一次使管理从经验升高为科学，泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学主意也具有重要的意义，泰勒因为其在管理发展上的伟大贡献而被称为“科学管理之父”。但是科学管理理论也存在局限性，这种局限性体现在：泰勒把人看成单纯追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会因素，这在很大程度上限制了科学理论的发展。2．什么是领导，简述其职能。（修改收拾）答:（1）领导指影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或能力，即领导是一种行为或影响。这是目前较为普遍的一种定义。但也有其它一些定义很有影响，如领导是一种引导和促使下属为目标努力的艺术；领导是一种程序，这种程序包括了指挥和鼓励；领导是一种说服力等等。从领导的定义可以看出，领导也是一个系统，这个系统由以下要素构成：①领导行为的主体。这也就是我们常讲的领导者，它是一个人或一个集团，是实施领导的人或集团。领导主体在领导行为中起着关键的作用。②领导对象。即领导者的部下、追随者或者说是领导行为的影响者，它也是人或由人组成的群体。③领导目的及实现目的手段。目的就是领导目标的预期，其手段主要指指挥、鼓励、交流以及领导艺术等。④领导能力。指领导者拥有影响下属或追随者的能力，主要包括职权和个人影响。（2）领导职能是指领导者带领和指导组织完成组织任务，实现组织的目标的职能。领导的详细职能包括：①交流协调职能。组织的目标是通过许多人的集体活动来实现的。即使组织制定了明确的目标，但因为组织中的成员对目标的理解、对技术的控制和对客观情况的认识因他们个人知识、能力、信心等方面的差异而不同，人们在思想认识上发生分歧、在行动上浮上偏离目标的现象都是不可避免的，因此，需要领导者来协调人们的关系和活动，使组织成员步调一致地向着共同的目标前进。通过交流，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属确切理解和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要的信息。固然管理工作的各个方面都离不开交流，但在领导职能中，交流的作用尤其重要。②鼓励鼓励职能。任何组织都由具有不同需求、欲望和态度的个人所组成，组织成员的个人目标与组织目标不可能彻低一致。领导活动的目的就在于把个人目标与组织目标结合起来，引导组织成员满腔热烈地为实现组织目标做出贡献。领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的勇气自觉地为组织做出贡献。完成鼓励职能，领导者应做好如下三个方面的工作：一是提高被领导者采纳和执行组织目标的自觉性程度；二是激发被领导者实现组织目标的热烈；三是提高被领导者的行为效率。③组织指挥职能。在组织的集体活动中，领导者应该通过引导、指挥、指导或先导活动，合理地配置组织中的人财物等组织凝聚的要素，使其构成一个有机整体，协助组织成员最大限度地实现组织的目标。领导者不是站在组织成员的后面去推进、去催促，而是作为带头人来引导成员前进，鼓励人们去奋力实现组织的目标。领导者惟独站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现组织的目标而努力，才干真正起到指挥的作用。④营造氛围职能。领导者不仅要对各种各样的鼓励因素做出反应，而且常常需要利用所发明的组织气氛和组织文化去激发或反抗某些鼓励因素，使员工保持高昂的勇气和良好的工作意愿。通过建立组织内外通畅的交流渠道，采用相宜的鼓励措施和主意，以及不断改进和完美领导作风等方面的工作，以营造出一个人人愿意做出贡献的工作环境氛围，使组织目标得到顺利的实现。综上所述，领导具有指挥、交流、鼓励等职能，领导活动对组织绩效具有决定性的影响。领导者应从组织全局角度出发，实施领导行为以有效地实现组织目标，在这一过程中，若不能满意组织成员的需要，组织成员就不可能追随无法满意自己需要的领导者，没有追随就没有影响力，没有影响力就无法实施领导，也就无法引导组织向目标前进。从另一方面讲，倘若领导者只是一味满意组织成员的需要，而置组织目标于脑后，就会迷失前进的方向，组织目标无法实现，总算组织成员的需要也就无法真正得到满意。领导者必须运用智慧，运用领导艺术，将组织成员的目标融入到组织目标中，发明出组织的共愿意愿，惟独这样才干真正做到在实现组织目标的同时，最大限度地满意组织成员的需要。3．简述管理决策的基本过程。（修改收拾）答：管理决策指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的挑选或调节过程。管理决策的基本过程包括以下七个步骤：（1）识别机会或诊断问题。决策者必须知道哪里需要行动，从而决策的第一步是识别机会或诊断问题。管理者通常密切担心与其责任范围有关的数据，这些数据包括外部的信息和报告以及组织内的信息。实际情况和所想要情况的偏差提醒管理者潜在的机会或问题的存在。（2）识别目标。目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这个两个方面总算指导决策者挑选合适的行动路线。目标的衡量主意有无数种，如通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人时的产出数量来衡量生产率目标等。按照时光的长短，可把目标分为持久目标、中期目标和短期目标。但无论时光的长短，目标总指导着随后的决策过程。（3）拟订备选计划。一旦机会或问题被准确的识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种计划。这一步骤需要发明力和想象力，在提出备选计划时，管理者必须把其试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽可能多的计划。（4）评估备选计划。决策过程的第四步是决定所拟订的各种计划的价值或恰当性，既决定最优的计划。为此，管理者起码要具备评价各种计划的价值或相对优劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准以及各种计划的预期成本、收益、不决定性和风险。最后对各种计划举行排序。（5）做出决定。在决策过程中，管理者通常要做出最后挑选。但做出决定仅是决策过程中的一个步骤。最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者想要做出一个好的决定，必须仔细考察所有事实、决定是否可以获取充足的信息并总算挑选最好的计划。（6）挑选实施战略。计划的实施是决策过程中至关重要的一步。在计划选定后，管理者就要制定实施计划的详细措施和步骤。（7）监督和评估。一个计划可能涉及较长的时光，在这段时光，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步预计上，因此，管理者要不断对计划举行修改和完美，以适应变化了的形势。同时，延续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。4．什么是目标管理？简述其在管理中的作用。（修改补充）答：（1）所谓目标管理就是指：组织的最高领导层按照组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工按照上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的根据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲手参加目标的制定，在工作中采取“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或主意。目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：①目标管理是参加管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同决定目标。首先决定出总目标，然后对总目标举行分解，逐级展开，通过上下商议，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标一手段”链。②强调“自我控制”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推进他们尽自己最大的能力把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。③促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，恐怕失去控制是妨碍大胆授权的主要缘故之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有恼怒一些。④注重成绩第一的方针。采用传统的管理主意，评价员工的表现，往往容易按照印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。采取目标管理后，因为有了一套完美的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满意感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝结力起到了很好的作用。（2）在目标管理中，因为员工参加目标的设置，并有充足的自主权，下属更愿意投入到实现组织目标的过程中去。目标管理为员工提供了明确的行动目标、自主工作和创新的组织氛围以及明确的奖惩标准，使员工对工作的惬意程度提高。目标管理有如下主要作用：①目标管理使员工知道他们所期待的结果；②目标管理通过使管理人员制定目标及其完成目标的时光协助计划工作的开展；③目标管理改善了上下级的交流；④目标管理使员工越发清晰和明了组织的目标；⑤通过注重对详细业绩的评价，目标管理使评价过程更为平等合理；⑥目标管理使员工了解到他们的工作完成，直接关系到组织目标的实现。另外要注重的是，尽管目标管理有这么多的积极作用，目标管理也有其自身的局限性，比如目标管理看起来容易，实施起来难；易强调短期目标，不利于持久目标的完成；目标停滞的危险。在目标管理中，一旦进入目标的实施阶段，目标的改变异常艰难。在管理实践中要充足发挥目标管理的长处，避免其局限性的发挥，使之更好地为管理服务。5．简述外部选聘的优点和不足。答：外部选聘就是按照组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。挑选员工具有动态性，异常是一些高级员工和专业岗位，组织常常需要将挑选的范围扩展到全国甚至全球劳动力市场。（1）外部选聘具有以下的优点：①具备难得的“外部竞争优势”。所谓“外部竞争优势”是指被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有“外来和尚会念经”的外来优势。组织内部成员往往只知外聘员工目前的工作能力和实绩，而对其历史、异常是职业生涯中的负面信息知之甚少。因此，倘若他确有工作能力，那么就可能疾驰地打开局面。相反，倘若从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着异常深刻的印象，这反而会影响后者的权威性和指挥力。②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中某些管理职位的空缺可能会引发若干内部竞争者的较量，事实上，组织中的每个人都希翼获取晋升的机会。倘若员工发现处在同一层级上、能力相差无几的同事得到提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，这种情绪可能会带到工作上，从而影响组织任务的完成，这反而会给组织造成负面的影响。而从外部选聘则可能会使这些竞争者得到某种心理上的平衡，有利于缓和他们之间的紧张关系。③能够为组织输送清新血液。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理主意与经验。他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以敞开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。此外，因为他们新近参加组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。（2）外部选聘也有许多不足，主要表现在：①外聘者对组织缺乏深入了解。外聘者普通不认识组织内部复杂的情况，同时也缺乏一定的人事基础，很难一下进入工作角色，因此，外聘者需要相当一段时期的磨合才干与组织现有的文化相适应，也才干真正开展有效的工作。②组织对外聘者缺乏深入了解。在选聘时固然可以借鉴一定的测试和评估主意，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤或测试就得到确认的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能会聘用到一些不符合要求的员工。这种错误的选聘可能会给组织造成一定的危害。③外聘行为对内部员工积极性造成打击。大多数员工都希翼在组织中能有不断升迁和发展的机会，都希翼能够担任越来越重要的工作。倘若组织过于注重从外部选聘管理人员，就会挫伤他们的工作积极性，影响他们的勇气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢轻易应聘，因为一旦定位，固然在组织中已有很高的起点，但今后升迁和发展的路径却很狭小。6．简述管理闭环控制原理及其程序。答：闭环控制也称闭环控制系统，是在开环控制系统的基础上设置了反馈装置之后形成的。在闭环控制系统中，施控者与受控者之间具有反馈作用和控制作用，反馈是指将系统输出的信息再回输到原系统中去的系统活动，反馈是闭环控制系统的关键。一个闭环控制系统的框图如下图所示。施控者反馈机制受控者 控制施控者反馈机制受控者 环境图闭环控制系统因为闭环控制系统了反馈装置，系统的输出可以再回到施指定者是手中，施控者可以据此比较系统输出与目标的异同，发现差别，从而采取措施，改进系统和控制过程提高组织效率。显然，闭环控制比开环控制要先进得多。但闭环控制也存在着不足，主要是系统已经输出，倘若在外部因素的干扰下没有达到目标的要求，固然施控者可以通过反馈了解这一情况，并着手改进，但损失已经造成了。如在企业的生产经营活动中，企业仅在商品销不出去时才知道市场已经供过于求，并着手举行调节就为时已晚了，因为生产出的无销路的产品已给企业带来经营损失。四、论述题(每题10分，共20分)1．试述威廉·大内的Z理论及其现实意义。（9.6邓力文重做）答：（1）Z理论是由美国日裔学者威廉·大内在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。在Z理论的研究过程中，大内挑选了日、美两国的一些典型企业举行研究。大内的研究表明，日本的经营管理方式普通较美国的效率更高，作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z理论型管理方式，并对这种方式举行了理论上的概括，称为“Z理论”。Z理论认为，一切企业的胜利都离不开相信、敏感与密切，因此主张以坦白、展开、交流作为基本原则来采取“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动顺从地位的企业称为A型组织，他认为当初研究的大部分美国机构都是A型组织；相反，他认为日本企业与员工同甘共苦、注重群体研究的决策过程的管理方式称为J型组织。大内不仅指出了A型和J型组织的各种特点,而且还分析了美国和日本各自不同的文化传统以致其典型组织分离为A型和J型,这样,就明确了日本的管理经验不能容易地照搬到美国去。为此，他提出了“Z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型。Z型组织主要有以下特点：①持久雇佣制；②制定一种缓慢的评价和提升制度，目的是要养育职工的持久观点与配合态度；③扩大职业发展道路，有计划地采取横向职务轮换，以培养人地多种才干；④主张在企业内部建立高度一致地文化，用自我指导取代等级指挥，从而是彻底内在的控制；⑤找出可以让基层雇员参加的领域，采取参加管理；⑥倡导强化共同目标，使每个人都能自觉对集体作出的决定负责，从而避免紧张状态；⑦建立员工个人和组织的全面关系。（2）Z理论提出的现实意义。①Z理论是将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。Z理论可以看作是对X理论和Y理论的一种补充和完美，在员工管理中按照企业的实际情况灵便控制制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理主意。Z理论具有浓厚的人本管理色彩，为现代企业推行“以人为本”的管理思想提出了一定的理论根据。②Z理论还给出了从A型组织到Z型改变的13个步骤，对于企业组织文化变革具有重要的指导意义。详细步骤如下：一、参加变革的人员学习领略Z理论原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。二、分析企业原有的管理指导思想和经营方针，担心企业宗旨；三、企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期待的管理宗旨；四、能过创立高效合作、协调的组织结构和鼓励措施，来贯彻宗旨；五、培养管理人员控制弹性的人际关系技巧；六、检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否彻低理解；七、把工会包含在计划之内，取得工会的参加和支持；八、确立稳定的雇用制度；九、制订一种合理的持久考核和提升的制度；十、常常轮换工作，以培养人的多种才干，扩大雇员的职业发展道路；十一、仔细做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利举行；十二、找出可以让基层雇员参加的领域，采取参加管理；十三、建立员工个人和组织的全面整体关系。大内认为这个过程要常常重复，而且需要相当长的时光，比如十到十五年。2．试述亚当斯的平等理论内容，你认为在管理中如何运用它。（9.6补充修改）答：（1）平等理论是美国心理学家亚当斯(J．S．Adams)于60年代首先提出的，也称为社会比较理论，主要研究报酬的平等性对人们工作积极性的影响。①平等理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅协助报酬的绝对量，而且还协助报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满意的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较。这种比较可用以下的公式说明：其中：是自己对所获报酬的感觉；是对自己所付出的感觉；是对参照系的报酬的感觉；是对参照系的付出的感觉。这里的报酬可能包括工资报酬，组织对其的承认和尊重程度，职位的提升，人际关系的变化及其心理上的报酬(如感到被承认，更安全，更愉快)等等；所谓的付出可以包括时光、教诲、经验、努力程度和负责精神等等。但是应该异常强调的是，这里的报酬和付出都是个人的主观感觉，都是客观事物经过主观的加工处理后所得到的印象。各人感知确实切度不同，各人判别的标准不同，因而对同一种报酬和付出可能会产生不同的感觉。这里的参照系可能是“他人”、“制度”和“自我”。“他人”可能包括组织中的其他成员，以及朋友、街坊及同行等等；“制度”则包括组织中的报酬政策以及这种政策的实际运作等等；“自我”则是自己在过去的工作中所得报酬与付出的比例。固然这样得出的报酬与付出的比例是异常不确切的，但个人的态度会大受其影响，比较下来无非会有三个结果：当公式中取等号时，个人会觉得自己的报酬是合理的、平等的，其心态就比较平衡；当公式中取小于号时，个人就会觉得自己的报酬低了，不平等了，因而就要设法消除这种不平等，通常会要求增强报酬，倘若不能做到，则会产生抱怨情绪，降低工作的积极性，用减少付出的主意来求得心理平衡；当公式中取大于号时，说明自己的报酬水平大于别人，对多数人而言不会构成太大问题，但研究表明也有一些人会去努力减少这种不公。（2）平等理论在管理上的运用。平等理论第一次把鼓励和报酬的分配联系在了一起，说明人是要追求平等的，管理者在鼓励工作中不应用孤立的眼光看待某个人，而应该考虑其参照对象，充足运用平等理论的原理。此外，平等理论表明平等与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，这对组织是不利的，因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。管理者可以从以下几个方面努力：①在管理中尤其是在分配制度上就要尽可能做到平等、平等，注重实际工作绩效与报酬之间的合理性，并担心人们对分配制度及其实施结果的心理反应，以消除因分配不公而给组织带来的消极影响，积极发挥收入分配的刺激作用。②普通情况下，组织中存在着成员之间因工作业绩的差异而产生的待遇差距，这是客观存在的，也是合理的，对于这种差距管理者应该予以藏匿，并就其缘故、按照等作须要的阐述。③因为平等与否的感觉只是个人的主观判断，难免与客观事实不符，所以，当组织成员因判断不准而产生不平等的错觉时，管理人员应及时做好须要的说明和引导工作。五、案例题(每题10分，共20分)1．金苹果公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭农场式企业，由老祖宗格雷夫50年前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，异常相宜种植这些水果。公司持久以来堆积了丰盛的水果存贮、运输和营销经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。经过半个世纪以来的发展，公司已初具规模。老祖父十年前感到自己体衰，将公司的管理大权交给了儿子约翰逊。孙子卡尔前两年从农学院毕业后，回到农场担任父亲的助手。金苹果公司大体开展了如下三方面的活动：一是有相当大批工人和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙和桃；另一批人员从事发展和研究，他们主要是高薪聘来的农业科学家，负责开辟新的产品并设法提高产量；还有一类是市场营销活动，由一批经验丰盛的营销人员组成，他们负责走访各地的水果批发商和零售商。公司的销售队伍实力强大，而且他们也象公司其他部门的员工一样，异常卖力地工作着。约翰逊和卡尔对公司的管理向来没有制订出什么正式的政策和规矩，对工作程序和职务说明的规定也很有限。约翰逊相信，一旦人们对工作有了亲身了解后，他们就应该而且能够有效地开展工作。不过目前金苹果公司已经发展得相当大了。约翰逊和儿子卡尔都感到有须要为公司建立起一种比较正规的组织结构。约翰逊请来了他的衰老时的朋友，现在已经成为一名享有一定知名度的管理咨询人员布莱顿来协助他们。布莱顿指出，他们可以有两种挑选：一是采取职能组织形式；另一是按产品来设计组织结构。卡尔约翰逊卡尔约翰逊研究部生产部销售部科研人员种、收人员销售人员卡尔卡尔约翰逊桃事业部橙事业部销售人员（桃）种收人员（桃）科研人员（桃）销售人员（橙）种收人员（橙）科研人员（橙）图a图b请问：（1）金苹果公司该采取哪一种组织设计？（9.6邓力文重做）答：金苹果公司应该采取第一种组织设计，即采用职能部门化的组织形式。因为公司是从家庭农场式企业发展起来的规模还较小的一个组织，以前都没有正式的组织结构，两种水果的销售、种收和科研人员都没有明确地举行区别。在这种情况下，按职能的不同举行部门化，建立比较正规的组织结构，有利于加强对组织举行管理。不采取事业部制形式的主要缘故在于，设置结构基本相同的两个事业部，可能造成资源的奢侈，和员工的不好协调，截然将组织中的人员分成两个部分，不利于资源在这两个部门间流动。（2）职能部结构和事业部结构各有哪些优、缺点和适用的条件？（9.6重做）答：①职能制组织形式式在泰勒的职能工长制基础上演变而来的，其主要特点表现为职能管理者的专业分工。为此，组织内部设立各个专业领域的职能部门和职能主管，由职能主管在各自负责的业务范围内向直线系统直接下达命令和指标。各级单位负责人除了要顺从上级行政领导的指挥外，还要顺从上级职能部门在其专业领域内的指挥。Ⅰ．职能制的主要优点是：每个管理者只负责一方面的工作可以充足发挥专业人才的作用；管理工作可以做得细致、深入，对下级工作指导比较详细，可以弥补各级行政领导人管理能力的不足。Ⅱ．职能组织的缺点在于容易形成多头领导，削弱统一指挥。当各个职能部门的要求互相矛盾时，下级人员将无所适从。因此，职能制组织形式在现实中没有得到广泛使用，而运用更多的是他的变异形式——直线职能制。Ⅲ．职能部结构的运用条件：在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对容易，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却能得到较为充足的发挥。②事业部制是在多个领域或低于从事多种经营的大型企业所普遍采用的一种组织结构形式。它是一种分权制的企业内部组织形式，自立从事产品或业务的经营，故也被称为战略事业单位(SUB)。Ⅰ．事业部制的主要优点是：公司能把多种经营业务的专门化管理和公司总部的扩散统一领导更好地结合起来，总公司和事业部间形成比较明确地责、权、利关系；事业部制以利润责任为核心，既能保证公司获得稳定的收益，也有利于调动中层经营管理人员的积极性；各事业部门能相对自主、自立地开展生产经营活动，有利于培养综合型高级经理人才。Ⅱ．事业部制地主要缺点是：对事业部经理地素质要求高；各事业部设立有类似的日常生产经营管理机构，造成职能重复，管理费用升高；各事业部拥有各自自立的经济利益，常常产生对公司资源和分享市场的不良竞争，引发不须要的内耗，总公司难以协调；总公司和事业部之间容易浮上要么分权过度，削弱公司的整体领导力，要么分权不足，影响事业部门的经营自主性。Ⅲ．事业部结构的运用条件：公司具备按经营的领域或地域自立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经营活动中的充足自主性，以便能担负起自己的盈利责任；各事业部之间应该互相依存，而不能互不关联地硬拼凑在一个公司中；公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争。公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政的手段；公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。可以说，事业部制组织形式利于公司的扩大，但相对不利于整体能力的调配使用，因此不相宜在动荡、不景气的环境下使用。（3）你认为金苹果公司规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时，职能结构还是事业部结构对它更合适？为什么？（9.6邓力文做）答：倘若公司规模继续扩大，事业部制的形式对它更合适。有多个产品线的企业，在规模扩大到一定程度之后，采取事业部制组织结构是他们常采取的一种做法。在品种单一、规模较小的企业，按职能举行组织分工是理想的部门化划分形式。然而，随着企业的进一步成长与发展，企业面临着增强产品线或生产规模以获取规模经济和范围经济的经营压力，管理组织的工作也将变得日益复杂。这时就有须要按业务活动的结果为标准来重新划分企业的活动。按照产品的要求对企业活动举行分组，即产品部门化，就是一种典型的结果划分主意。金苹果公司继续规模扩大以后，采取按产品来设计组织结构，是由企业本身和产品部门化的特点所决定的。随着企业规模的扩大，主要产品数量的增大，不同产品的用户或潜在用户的增多，那么组织的最高管理层除了保留公关、财务、人事，采购这些须要的职能外，就应该考虑按照产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作扩散在相同的部门组织举行。采用产品部门化的优势：①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来，既可使企业因多元化经营而减少市场风险，提高经营的稳定性，又可使企业的各部门因专业化经营而提高生产率，降低劳动成本；②有利于企业及时调节生产方向；③有利于企业及时限制甚至淘汰或者扩大和发展某种产品的生产，使囫囵企业的产品结构越发合理；④有利于促进企业的内部竞争，促进不同的产品部门努力改善本单位工作，从而有利于促进企业的成长；⑤有利于高层管理人才的培养。因为每个部门的经理都需独当一面，完成同一产品发明的各种职能活动，因此，企业可以将产品部门作为培养有前途的高层管理人才的基地。（4）预料不久后该公司的规模获得进一步的疾驰扩大，那么在目前挑选的组织形式基础上如何调节其结构设计？依你看来，可以增强什么样的管理层次？（9.6邓力文做）答：现在采取的按图a来设计的容易职能制组织结构，为了向组织规模进一步扩大后建立事业部制的组织结构过渡，可以考虑先将单一职能制的组织结构举行适当调节，增强分离负责桃和橙生产经营的两个分部门经理，对两种水果的生产、销售、科研活动举行组织和协调。（如下图）其中，两个经理对销售部、生产部和科研人员行使参谋职权。卡尔卡尔约翰逊研究部生产部销售部科研人员种、收人员销售人员橙生产经理桃生产经理2．山东水泥厂始建于1972年，年设计能力55万吨，是全国67家重点水泥企业之一。自1978年投产后，因为诸种缘故，向来处于落后亏损状态，是全国建材系统闻名的老大难。1989年累计亏损达4000万元。1990年春，调节了厂的领导班子，张才奎同志任党委书记兼厂长。为了扭转亏损局面，以张才奎同志为首的厂领导班子狠抓了以下几项管理工作。（1）狠抓领导班子建设，提高领导班子素质，增强班子的号召力。该厂领导认为，惟独失败的决策，没有失败的企业；惟独落后的领导，没有落后的群众。有半点“软、散、懒、贪”的领导班子，即使企业基础再好，条件再优越，总算也会误入歧途，坐吃山空陷入困境。（2）建立目标责任制，增强干部队伍的战争力。该厂围绕提高干部队伍素质做了大量的探索和实践，实现了全方位目标管理责任制。每个干部岗位多有量化职责，干部升降看政绩，政绩大小有考核，考核根据是指标。除考核指标外，每年让职工代表对包括厂长在内的所有厂级、中层干部举行民主评议，听取职工对干部的思想作风、廉政建设方面的评价意见。这种指标量化考核与民主评议的主意，一方面为适用和培训干部提供了可靠的根据;另一方面大大提高了干部队伍的政治素质、业务素质和文化素质。（3）坚持依赖职工办企业，开展求实有效的思想政治工作，不断增强职工的向心力，总的原则是：重实效、讲实话、办实事、不搞形式主义、不摆花架子。做到以情感人、以情动人、用人心换人心。该厂领导认为，不协助职工的领导是一个不称职的领导，惟独领导协助职工，职工才干协助企业。关键是领导对职工技能郑重要求，又能体贴入微。通过狠抓上述管理工作，价值推进成本控制，该厂扭转了亏损局面。目前企业生产能力已达80万吨，超过设计能力25万吨，增强45%，由中型企业晋升为大型企业。跨入了全国建材500强。企业主要经济技术指标均达到或超过全国同行业、同类企业先进水平。请你用所学的管理学知识，分析阐述山东水泥厂所抓的几项管理工作赋予的启示。（张冬梅05.5.16）答：在激烈的市场竞争中，企业要想立足于市场，其中决定胜利的一个关键性因素就是有一套相宜企业的准确的、先进的管理主意。我们从山东水泥厂这个活生生的例子中可见一斑。山东水泥厂的胜利经验详细来说，可总结为以下几点：（1）领导方面。管理的组织职能，是对组织的资源举行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能完成。管理的领导职能是指通过管理者实施影响下属的领导行为，把组织成员的个体目标和组织目标举行有效匹配。从领导者方面来说，管理者的领导能力从何而来、管理者和领导者的关系、领导者的基本类型以及领导者采取什么样的领导方式，关系到能否使员工的个体目标与组织目标一致的问题。本案例中山东水泥厂就是在狠抓领导班子队伍建设方面下了很大的功夫，领导者的素质提高了，观念提高了，领导主意先进了，因而也就为管理好企业发明了基础与条件。（2）在领导干部的考核方面，建立起了权责明确和目标管理的主意。①管理学中的一个闻名的原理就是责权利三角形定理，它是指职责、权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形定理。职责、权限、利益是三角形的三个边，它们是相等的，能力是等边三角形的高，按照详细情况，它可以略小于职责。山东水泥厂就是实现管理责任制，因而使得此制度对于领导干部的工作就变得宽裕挑战性。而且管理者的能力与其所承担的职责相比，总是感到能力不够，这种压力能促使管理者自觉地学习新的知识，在实际工作中注重发挥智囊的作用，使用权力也会慎重些，获得利益时还会产生更大的动力。②目标管理又称成绩管理，或标的管理。指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地决定行动方针、安顿工作进度、有效地组织实现和对成绩郑重考核的一种系统的管理主意。山东水泥厂可通过探索和实践，就有效地实施了目标管理。结合形势和市场的需求及企业自身的条件，实施目标管理，“每个干部岗位多有量化职责，干部升降看政绩，政绩大小有考核，考核根据是指标。除考核指标外，每年让职工代表对包括厂长在内的所有厂级、中层干部举行民主评议，听取职工对干部的思想作风、廉政建设方面的评价意见。”，这样既有执行，又有反馈，从而形成一个从上到下的残破的目标体系，从而把每个人的详细工作和实现企业的总目标紧密地结合起来。因而可以激发起职工的工作热烈，使员工主动地发挥自己的才干，从而实现企业的目标。（3）重视企业文化制度建设及实施人本管理。①组织文化是组织在持久的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。组织通过对组织文化的养育和塑造，能影响员工的工作态度，引导其实现组织目标。②人本管理是指以人的全面的自在的发展为核心，发明相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为引导的一整套管理模式。人本管理的核心是人能够自我有效地管理，因此人本管理实际假设人是追求“自我实现”的社会人。正因为人们追求自我实现，才可能自己对自己举行约束和鼓励。山东水泥厂“坚持依赖职工办企业，开展求实有效的思想政治工作，不断增强职工的向心力，总的原则是：重实效、讲实话、办实事、不搞形式主义、不摆花架子。做到以情感人、以情动人、用人心换人心。”。该厂在这样的企业文化、人本管理模式下和思想认识下(该厂领导认为，不协助职工的领导是一个不称职的领导，惟独领导协助职工，职工才干协助企业。关键是领导对职工技能郑重要求，又能体贴入微)，使得该厂扭转了亏损局面。目前企业生产能