探讨大数据背景下供应商管理的问题及改进措施

随着物流与采购经济形势的改变，供应商管理应运而生，作为一种新的管理机制，对于实现准时化采购有至关重要的作用，该管理机制主要是指对原辅料采购、产品设计以及服务等环节的整体管理，高效的供应商管理，在提高经营管理水平，盈利能力方面意义重大。该管理模式凭借其诸多优势被广泛应用于各企业以及单位，在管理过程中，其关联性、战略性以及系统性，均是保障管理效率的关键要素。随着信息化时代的到来，大数据逐渐进入各个行业，将不同地域之间的不同企业、单位等紧密相连，实现了相互之间的数据传递、反馈等。此外各单位在发展过程中涉及多设备以及供应商，且多来自不同方面，因此如何合理选择供应商，实现供应商的高效管理成为目前单位探讨的重点，可见人力、物力等资源的合理配置，也是保障生产效率以及质量的关键，能够提高单位自身管理水平，使其自身实力水平得到提升。因此各单位需要结合当前自身发展特点，简明扼要分析当前供应商管理模式中存在的问题，并通过整合现有资料，提出创新改进策略，促进单位自身稳定发展。一、供应商管理的内涵、原则及重要性供应商管理是内部管理的重要组成部分，其实质是以满足客户服务需求的前提下，通过合理化方法降低供应链系统成本，即低成本、高效率的管理理念，其管理内容涉及供应商、制造商、仓库等[1]。该管理模式是一种新型管理机制，其出现顺应了当前社会经济体制的变革，单位在落实该模式时，务必遵循其五大内在原则，即数量合理、弹性管理、战略导向、风险可控以及经济效益原则。供应商管理是促进单位平稳发展的关键要素，主要表现在三方面：第一，供应商管理，能够让单位顺应当前时代发展形势，创新传统管理方法，为单位的发展营造新的管理制度以及体系。既往管理模式中，供应商管理主要依靠人力完成，其内容在于各部门之间的沟通交流与信息采集等，耗时耗力，极易因人为因素出现调研结果偏差。随着社会经济水平的提高，大数据时代逐渐映入眼帘，成为企业、单位发展导向，在这一背景下，可借助数字化技术实现供应商管理，在各部门之间收集整理信息时，更加便捷，且具有自动、迅速等特点，促使获取的信息更加精准化，能够为单位的短期、长期发展提供依据，可见借助信息化技术，创新管理模式，可行性较高。第二，供应商管理策略的完善，可实现精准化管理。供应商管理工作内容较多，是单位发展的重要保障，传统供应商管理无法对市场环境变化、其他单位发展信息等海量数据进行有效收集，致使单位在供应商选择上存在广泛撒网、目标不明确等现象，浪费单位资源，且无法保障最终选择为最优决策。大数据时代背景下，单位能够通过信息化计划，对供应商管理各环节进行准确分析，便于信息的收集以及分析，可为单位的相关决策以及后续调整提供依据，及时发现现有管理模式中存在的不足，并及时改进，实现精准化管理。第三，可减少或降低单位资源浪费，实现合理化配置。随着信息化技术的发展以及应用，单位可科学分析供应商管理各环节所需资源，并在合理的前提下，控制成本，以达到降低成本，保障效益的目的。二、供应商管理中现存的问题（一）供应商的选择标准不合理供应商的选择标准决定了该供应商是否符合要求，也是决定管理质量的重要因素，传统供应商管理中，单位在选择供应商时，同上将自身与供应商的合作紧密程度作为参考依据。主要表现在三个方面：首先，在进行供应商选择时，缺乏明确的规定，单位管理人员为了顾全当前发展利益，以控制成本为要点，而忽略了质量，极易导致资金流失，降低单位管理质量。其次，业对上游供应商管理力度不够，在买方市场的主导下，单位缺乏规范的供应商培养计划、激励计划等，无法吸引优质资源，形成长期合作。自2019年后，供应链上端供应商资源出现大量流失，这一现象与供应商自身原因有关外，也与经济市场改变有关。最后，缺乏进入以及退出机制。单位在供应商管理过程中，由于缺乏先进技术或方法，在对供应商资质选择时，无法进行全面分析，导致供应链上资源管理存在短期行为，且两者无法形成紧密合作关系，对突发或不可抗力等因素缺乏相应应对策略，不利于供应商的稳定合作，甚至出现以次充好、恶意索赔等不良现象，造成单位资金的流失[2]。（二）对供应商缺乏合理的分类管理供应商分类管理是实现高质量管理的重要手段，其内容在于对供应商提供的原材料，依据其价值属性、产品性能等不同进行分类管理，可保障资源管理效率的提高。当前单位在进行供应商分类管理时，工作内容绝大部分以数据分析、原材料成本控制为主，而上述内容极易因人为因素影响，而缺乏准确性，导致单位无法借用合理技术或方法对供应商进行深入分析，实现分类管理。（三）供应商动态化调整不足供应商管理核心内容在于维护各个单位、各个部门之间的合作关系，使其得以长期战略性发展。传统供应商管理模式在具体落实过程中，因相关环节缺乏紧密衔接，导致整个供应链效率低下，极易出现一系列问题，例如积压、资金周转率低，诸多问题的产生影响单位整个生产、运营以及销售过程。大数据时代的出现，也对供应商管理提出了新的要求，然而受传统模式影响，部分单位因供应商链条之间缺乏紧密衔接，绝大部分单位的合作关系仅仅停留在买卖关系基础上，未形成稳定的、长期的合作关系，无法保障长期利益，供应商合作关系未能实现动态化管理，影响单位相关活动的顺利进展。（四）不重视供应商管理员及采购员的培训人才的储备是单位发展的后进力量，高素质、复合型人才是单位获得市场竞争力的核心所在。当前我国部分单位在供应商管理方面，对人才的培育力度不足，主要在于单位运行发展过程中，由于对供应商管理认知浅薄，无法认识到供应商管理对于单位发展的必要性，缺乏系统的培训，导致人员专业技能不佳。加之部分单位在对供应商管理人才方面的投入受到自身实力水平的影响，投入成本，聘请标准以及激励机制缺乏，导致现有管理人员综合素养以及专业技能不符合管理岗位需求，影响管理质量。除此之外，供应商管理过程中，诸多风险存在，对单位风险管理人员综合能力要求较高。但是部分单位管理人员思想落后，未能培育风险管控人才，不利于风险工作的前期评估、分析以及后期防控[3]。（五）缺乏对供应商绩效考评的标准管理考核以及监督被称之为对供应商的绩效考核，是单位供应商管理的一大重点，部分单位在进行供应商绩效考核时，由于绩效评价体系缺乏合理性、全面性，此外，供应商属于其他企业，若是无法及时、准确分析供应商内部变化情况，必然会阻碍绩效考核工作的开展。在这一背景下，仍有一部分单位对供应商绩效评估以及反馈机制的构建以及重视度不足，导致反馈机制如指标不完整、内容不够具体等，导致相关制度在具体落实中，无法得到有效应用。三、强供应商管理的有效措施（一）合理界定并指定供应商的选择标准，建立匹配的组织结构体系匹配的组织结构体系，是保障供应商管理效率的关键要素，即单位需在已有的管控模式下，结合自身需求，对供应商的性质进行类型进行遴选，完成储备工作，确保组织结构界面清晰，能够权责分配明确。对此，应从以下几个方面入手：第一，强化财务内部控制工作，将单位隶属财务管理中的工作内容合理划分，如采购工作与资源管理工作，使其均属于独立个体，形成单位独有的采购部门、资源管理部门，实现资源合理配置。第二，引入数据化技术，构建数据管理中心，实现海量、繁杂数据的高效处理，单位需不断引入新技术或设备，做好系统的升级与维护巩工作，借助大数据、云技术等软件，不断提高单位对信息收集与处理能力，为单位相关决策提供硬性依据，实现精准化管理。第三，对供应商下的组织结构进行简化，以供应链为主线，将业务结构进行细分，简化各环节流程，实现数据的精准对接，减少人力资源的浪费，提高数据的真实性、准确度以及及时性，保障工作效率。第四，了解新时代背景下，单位对供应商的管理标准，筛选综合素养高的专业性人才。完善绩效评估体系，依据评估结构进行岗位以及薪酬划分，进行效率与个人绩效挂钩的人才管理，确保各个环节均由专人负责，落实责任到人的原则，尤其是单位财务管理工作的落实，其管理人员尽量从单位现有人员中培育，因其具备丰富经验，加之其熟悉单位财务发展状况，因此能够更好地落实财务相关工作[4]。（二）对供应商进行分类管理单位要想长久发展，需从各方面完善单位运营管理模式，迎合时代发展，对现有管理模式进行不断创新，供应商管理也不例外，即应以供应链思想为基本，引进先进理念，对供应商管理模式进行不断创新，提升单位的运行水平，使其管理成效能够符合与其目标。上游供应商管理重点在于：一方面应对上游供应商资源进行梳理，构建供应商资源库，建立以及完善供应商评价考核体系，使其能够获得优质合作资源，并与其展开长期合作，实现优胜劣汰，确保单位相关工作能够顺利进展。同时单位需对整条供应商上的相关企业进行动态化管理，不断进行更新评价，即确保资源库的时效性，使其能够单位发展需求。另一方面在于制定科学的供应商进入以及退出机制，对供应商的资质进行筛选，促进单位整体管理水平稳步提升。（三）加强供应商的动态调整供应商的动态调整可满足瞬息多变的市场环境发展需求，对此单位应做到以下几个方面：第一，强化物流配送环节的供应商动态管理，借助数据化技术，及时掌握合作企业发展状况，提高双方的契合程度。单位需对物流配送业务流程进行不断更新以及优化，保障物流运输、配送环节的效率，减少库存货物积压，保障库存周转率的同时减少库存货物积压。借助信息化技术，加强单位对供应链各环节的管理，注重数据信息的收集以及分析，也可借助建模分析，及时整理有效信息，为单位决策制定、战略规划等提供数据支持，便于后续决策工作的调整以及落实。第二，单位在供应商管理过程中，参与部门众多，部门之间职能也有不同，对不同环节的顺利完成均有促进作用，因此单位需完善关联部门的顺畅架构体系，维护企业间供应链关系，实现长期合作。需加大各部门之间的业务流程衔接重视力度，实现组织架构整合，实现供应链的完美衔接，优化业务流程，实现绿的供应链长期发展目标。第三，单位需借助数字化或互联网技术，创新固有的供应链管理模式，建立以及完善基础设施建设，推动供应商管理效益。例如单位可以借助信息化技术，加强对供应链各关键环节的管理，加强单位与供应商之间的联系，强化各个环节、各个部门的沟通交流。总体而言，单位需知晓在供应商管理中，信息整合的必要性，从思想上改变其认知，发挥主观能动性，以单位实际发展需求为基础，创新供应商管理架构，实现信息共享，保障供应商管理工作的具体落实[5]。（四）重视和加强采购人员的职业能力素质培训和提高复合型专业人才队伍的建设是单位稳定长远发展的重中之重，在供应商管理中，人才储备工作的落实是保障管理效果的关键。要想全面提升供应商管理质量以及效果，对于任何单位而言，则必须从人才方面着手，加强引进以及培养，逐步夯实基础吧保障[6]。第一，单位需组建高素质人才队伍，通过培训的方式提高员工的专业技能，使其能够在各自岗位上发挥自身的价值。单位需要转变人员管理意识，树立人才竞争意识，重视专业人才的持续性引进，使其成为常态化工作，实现优胜劣汰的人才管理机制。还需加大单位对人才成本的投入力度，创新培训形式以及渠道，为相关人员提供学习平台，例如，通过邀请专家展开专题座谈会，外出学习、微信公众号的创建、岗位轮换机制等形式，实现多元化培训，提高相关人员的知识掌握程度与实践能力。通过组织学习供应商管理过程中存在的风险因素，提高风险管理人员的风险分析能力、交易管控能力，促使员工的综合能力得以提高，在具体工作中，能够认识到自身职责，与其他部门紧密协作，提高工作效率。第二，单位需加大对优秀员工的培养力度，例如晋升体制的建立，提供外派学习机会等，激励员工工作热情。单位可依据自身发展特点，不同部门岗位需求以及供应商管理需求等，对表现优秀员工展开对应课程培训，使其专业素养以及知识技能不断提高，使其具备参与后期工作的能力，从而发挥自身职能。与此同时，还要重视个人职业规划，以此进一步调动优秀员工的热情。第三，单位必须完善人才绩效管理工作，建立考核机制，结合具体情况以及实际需求，对考核指标加以调整与优化，确保其可行性与规范性。通过考核指标，展开绩效评价工作，对在实际工作中表现优秀的员工给予奖励，反之需给予相应的惩处，前者起到激励作用，后者起到警醒作用，促使采购人员队伍不断呈现优质化发展，同时也可实现人力资源的合理配置，促使采购人员工作能力提升的同时保障单位从中获益，在单位内部形成良好的环境氛围[7]。（五）完善供应商评估体系单位在供应商的绩效评价工作中，以供应商的质量、价格以及配合支持等指标为参考，落实对供应商的定期、常态化考评。单位需要从自身发展状况出发，对上述评价参考指标进行细化，构建以及完善细致的绩效评价体系，集体审查内容需要以单位自身发展需求为原则，最终将考核结构反馈给供应商，以此保障单位经济实力以及市场竞争力，将供应商的资质进行合理化划分，与优质供应商形成长期合作关系，实现协同发展单位还需从认知供应商价值、构建完善供应商审核以及资质认证体系等，优化供应商反馈机制，实现高质量的供应商管理，