中建商务管理手册

中建一局集团第五建筑有限公司商务管理分册 11.1指导原则 11.2组织机构及职责 11.3适用范围 5 52.1相关部门职责 52.2编制完成时间 62.3审批完成时间 62.4施工阶段商务策划主要内容 62.5商务策划考核及专项奖励 2.6工程造价资料管理 2.7流程图及表单 第三章商务考核管理 3.1过程商务考核 3.2流程图及表单 20第四章项目成本管理 4.1管理架构及职责 4.2项目前期成本管理 4.3项目月度成本管理 4.4项目季度成本管理 4.5项目终期成本管理 4.6过程结算奖罚及项目创效管理 4.7流程图及表单 商务管理分册第五章专业分包管理 5.1分包分供的定义与内容 5.3相关部门职责 5.4分包商引入 5.5分包分供招(议)标管理 5.6分包分供招(议)标流程 5.7用印管理及编号管理 5.8授权额度 5.9分包分供合同变更 5.10分包分供合同终止 5.12分包分供的考核预评价 5.13总承包服务管理 5.14流程图及表单 第六章工程结算管理 6.1定义 6.3签证索赔 6.4反索赔 6.5工程结算 6.6结算考核兑现 6.7结算资料收集归档 6.8流程、模板与表单 第一章总则建立健全公司商务管理体系，贯彻集团公司项目管理手册思想，规项目商务经理是项目商务管理直接责任人，项目商务工作贯穿项目施工1)牵头组织相关部门及项目编制完成《商务策划书》,并监控《商务策划书》实施；负责监控项目完全成本形成过程及结果；负责项目过程成本(或收益)考核，并对项目管理中心拟订的综合履约检查考评激励方案提出建议意见；负责竣工项目最终成本(或收益)的考核工作；负责填制、编制商务报表；负责并指导项目进行现金流量编制与预测；督促项目按需召开项目成本活动分析会；督促商务经理提交月度工作报告及项目成本活动分析会报告并审核；负责组织召开公司层面成本分析2)负责分包分供招标文件范本、分包分供合同标准文本的编制；分包分供价格数据库的建立；分包分供管理流程的编制；审核分包分供价格及项目部招标资料；指导、督促项目部分包分供招标，评标工作，并对分包分供价格拥有否决权；负责相关分包分供合同的审核、签订、盖3)负责项目工程确认量的确权工作，确保项目过程结算率符合集团公司管理要求；协助进行资金回收工作；牵头组织项目编制竣工结算策4)牵头组织召开无法完成预收益底线管理指标项目、存在潜亏且属5)负责公司固定资产更新改造、后勤物业投资改造工程预算、结算审核工作；负责各类租赁(非生产要素类)合同的评审工作；负责对项目与改制企业之间的经济或合同纠纷进行仲裁；履行对改制企业实行市建立健全项目履约所需的主要生产要素价格管控平台，并按季公示；建立健全企业成本价格数据库及管理体系，包括专业分包、劳务分包、物资分供、实际成本等价格信息库，为投标报价、预收益核定、分包分供选择等提供依据；负责建立公司主要人工、材料和机械的消耗量控制指标。7)负责指导、督促项目完成计划成本的编制并实施过程监控和终期8)参与中标项目建设施工合同评审；配合审计部门参与项目经理、公司主要领导的离任审计及竣工项目和亏损项目的审计工作，提供收入与成本的详细分析报告；配合审计部门提供不同阶段的穿行测试数据资料；配合财务部、资金部填报相关年报、季报、月报等商务部分报表数9)负责缺陷工程维修费用的审核、核定、维修合同签订、结算办理等评审工作；负责并指导项目竣工后经营资料的归档工作；负责《项目1)负责组织工程劳务、分包、材料、机械设备等项的招投标工作，组织招标答疑和现场考察；审定分包方资质，参与上述分包、分供方的2)负责劳务、分包、分供、机械设备合同的起草、谈判工作，并上3)负责劳务、分包、分供、机械设备等分包的结算工作，做好最终4)负责在工程履约的不同时期，牵头组织编制商务策划书、计划成本、现金流量表、建造合同信息卡片、月度施工计划、项目材料月进厂量、出库量及库存量盘点、月度预计总收入、总成本、总毛利计算表、业主月度或过程报量确权表、项目月度成本报表等，并上报商务成本中5)负责牵头组织项目部相关部门召开月度或季度成本(经济活动)6)过程中负责计划成本、商务策划和现金流量表等调整完善，并监7)负责编制项目各类成本报表；负责向公司上传给集团公司填报的8)负责编制劳务、分包、分供的付款申请表，做到劳务、分包、分9)负责编制竣工结算策划书，上报商务成本中心审核并实施。10)跟进结算进程，每月整理、上报已竣未结工程结算进展情况。12)负责上报竣工工程经营竣工资料，收集、整理、归档后交商务13)建立填写项目部的各类经营资料台账。14)配合项目经理负责市场开拓，参与公司营销中心组织的投标工作、主合同的起草、谈判、评审工作、施工合同的履约工作。负责研究和理解合同的各项条款，协助项目经理全面履约及与业主协商和沟通，15)负责起草会签合同履约及实施过程中出现重大设计变更或合同16)负责组织项目人员进行合同的学习和交底工作，接受公司的监17)根据合同条款和有关规定，及时收集索赔资料，做好工程索赔18)负责与业主、监理办理工程计量、支付、变更(索赔)等批复19)收集、整理、归类各类经济技术指标数据资料及信息，为项目20)协助项目经理做好工程款回收清欠工作。21)做好项目部商务人员的后备人才的培养、培训工作。22)做好与公司其他项目部、上级公司、外部公司等单位的对标学习工作，取长补短，提高工作质量工程竣工后负责组织编制经营管理工投标阶段商务策划参见市场篇章节；合同谈判策划参见市场篇章节；结1)负责建立并完善施工履约阶段商务策划管理体系，制定适合本公2)负责对项目部进行投标阶段商务策划部分要点交底，制订各项经3)负责施工履约阶段商务策划的组织评审工作，并对项目部商务策1)根据本管理办法及项目目标责任状，落实项目经济责任目标，负责编制施工履约阶段商务策划方案，封面格式参见《项目施工履约商务2)负责工程项目施工履约阶段商务策划的具体实施工作，接受商务3)每季度至少组织一次经济活动分析会，落实项目商务策划实施计划，对项目商务策划内容实行动态管理，及时向商务成本中心报告重大5)与工程所在地区的政府造价主管部门、造价咨询公司、审计单位2.2编制完成时间：在中标通知书正式下达后60日内编制完成商务策划。2.3审批完成时间：商务策划上报后15日内完成审核工作。1)简要介绍：介绍工程项目基本情况，说明工程的性质、规模、地点、经营类型、承包范围、甲指甲供情况、工程造价、开竣工时间，以及业主、监理、咨询、项目管理公司情况等，格式参见《工程基本情况2)成立项目施工履约商务策划小组：明确组长、副组长和组员具体1)商务类人员构成和工作职责，明确各自负责(参与、协助)本商务策划工作具体内容，原则上由具体负责部门和人员列出具体风险点、策划点、提出3)施工合同风险策划：对合同中各项条款进行梳理，分析存在的风险，提出风险应对措施，明确项目的责任部门、责任人，并将合同评审4)商务类：对合同中材料价格调整、单项单次清单费用调整、结算5)技术类：对合同中施工方案和技术手段实现的风险、总承包管理内容、质量缺陷责任等内容进行梳理，在策划中明确各项影响效益的技6)生产类：明确合同中同意或者禁止工期顺延、费用补偿的条款以及竣工验收、保修约定、安全管理等相关条款，在编制策划中，对于增7)综合类：对合同中履约担保、保函、农民工工资支付担保、保证金、进度款、变更洽商签证价款、保修款等支付、回收、时限等相关条8)其他有关费用、罚则、争议解决等合同条款按具体内容纳入各部a)合同清单盈亏子项及量差策划：当招标时，正式图纸下发时应对主要工程量进行复核，不论合同是否要求施工过程进行工程量的核对，作为项目自身管理需要，也必须在拿到施工图纸后45天完成工程量计量工作，二个月内完成计划成本的编制工作。项目根据工程施工图对中标清单进行疏理，同时根据成本测算情况和公司核定的收益率，分解项目成本管理责任目标，将合同预算收入与计划成本进行对比分析，重点分析投标报价中漏项、错项内容，找出差距较大的内容，分析盈利项和亏损项、风险点和索赔点，提出应对措施及具体b)自行分包分供招标策划：项目分包(劳务分包、专业分包)分供 (材料供应、租赁)策划需考虑项目投标、合同和施工环境等因素，对工程所在地主材、地材、架料租赁、机械租赁和劳动力等资源要素的供应渠道和市场价格进行调研，预测施工期间的价格走势，结合公司和项目部实际情况，对项目分包分供的资格预选沟通和对接、效益、风险分担、合同类型等进行策划。在分包分供招标及合同签署的源头上依据业主付款条件控制好分包分供资金支付节奏，2)技术类a)方案优化策划：根据项目的具体特点、违约处罚条件的分析，对原投标施工方案进行优化。对重大施工方案进总工或技术负责人应组织商务，生产人员参与编制，通过经济技术对比5)综合类分析确定最佳方案。通过优化方案对比分析，选择科学合理方案，从而单盈亏子项及量差分析情况，结合项目实际情况，项目经理组织编制施3)生产类a)工程管理风险策划：对项目本身及其与业主、监理等相关方过程文件的合法有效性、往来函件签收程序、业主资信情况变化、劳务分包4)财务资金类咨询等方式，多渠道获取工程所在地税收、规费及其他收费的内容及政费进行合法的节费策划。结合工程特点、周期、风险和合同约定，选择合适的工程保险险种(意外伤害保险、工伤险、工程一切险、第三者责任险等),切实利用保险来转嫁风险。进行项目现金流量和资金成本的测算，为增加付款环节、缩短付款周期采取承兑、商业汇票等多种支付方式，缓解资金压力，保证经营性现金项目部内部关系协调：实行项目经理负责制，由项目经理明确内部各级管理人员的岗位职责和控制目标，做到事事有人管，人人有专责，防止力不胜任或忙闲不均。建立内部信息沟通制度，公平合理、协商处外部关系协调：建立从项目经理、班子成员到普通员工的分级沟通模式，以合法合规施工及良好履约为基础，通过洽谈、商议、协调会、加强沟通等方式，与业主方、监理单位、设计单位、咨询公司、项目管理公司、政府及建设行政管理部门(建委、质监站、安监站、卫生局、街道办、派出所等)、公用事业部门(市政、通讯、供电、供水等)、现项目在施工履约过程中应对商务策划进行动态跟踪管理。策划应针对不同施工阶段的节奏、管理内容和特点，加强与业主相关方的沟通，掌握更多信息，及时发现新的风险点和盈亏点，确定风险应对措施和履约策略，并根据变化内容对商务策划进行调整、细化、完善和补充，实1)商务类供招标方式(甲方单独招标、联合招标)、合同签订及付款方式(双方或b)重新组价策划：对工程量清单进行审查，特别注包含的内容及不包含的内容，分析实际施工和清单编制内容有无出入，若增减工程量的幅度超出规定范围，要加以调整。同时注意合同中关于调价范围、调价幅度、调价依据、调价时间、计价原则(清单单价、类似单价、当地定额计价)等规定。根据合同中不同的调价约定，采取不未经确认的暂估价原则上不能签订该分项工程的分包分供合同，故需要在施工前对暂估价项目进行认质认价工作。项目经理负责暂估价的招标组织工作，并做好暂估价确认的公共关系和公共资源架构的搭建工作。技术部门负责有关暂估价项目技术方案的编制工作，项目商务经理负责暂估价确认工作的具体实施，做到暂估价技术性和经济性的统一。当暂估价确认后，由于市场因素造成涨价的，项目部要及时以价格确认单的分供结算申请书后，要提出结算意见并确定与之结算的方式、方法和策略。与各分包分供结算前，项目部相关部门应整理与其有关的函件、签分包分供结算应做到依据明确、证据充分，对结算中存在的争议的内容e)过程结算策划：项目经营部负责过程结量、加大报量、分段结算、指定专人跟踪等措施提高过程结算率；商务部应将为完成过程结算目标的工作分解到具体工作人员，明确要实现的2)技术类a)主动变更策划：了解工程设计现状、设计深度设计图纸和施工质量、安全的前提下找到可能更改设计和深化设计的项变更合同范围和分包单位、变设计数量和质量等方法，在变中取胜，变b)工艺和工序策划：项目部可与公司技术部配工艺进行分析、论证和比较，提出更合理、更经济的施工工艺，实现策3)生产类a)签证策划：当发生诸如合同变更、合同中情况，需要及时办理经济和工期签证。在签证时，要安排好合适的工程人员起草签证，签证内容要与合同条款相吻合，需要方案支持的，由技术部编制补充方案，经营部参阅提出建设性意见，以最大限度地为工程结算埋下伏笔，最后再由工程人员出面签证，注意签证方法、规范签证b)索赔策划：索赔要建立在切实履行合同5)综合类上。项目要根据工程实施情况，列出可能对业主索赔的事项，当索赔事项发生时，工程部要及时提示，由工程部计算工程量、工期并提供工程相关资料，由技术部提供方案支持，商务部测算、组价、组织索赔费用c)钢筋经营和管理收益策划：正式施工图纸确定后，项目相关人员需核算出精确的钢筋翻样量，作为与业主结算的依据，同时审核外协料单作为限额领料的依据。与业主核对时要采取适宜的对量策略，尽量增加对量收入；收料时严把验收关，支出时要严把钢筋用量关，杜绝管理因素造成的浪费，确保钢筋损耗率控制在翻样量的1.5%以内，并保证支要注意合理组织施工生产，在保证质量的前提下，努力提高人，材，机工的利用率，减少周转材料的使用数量及时间，降低无效成本。同时要加强现场管理，规范定额工作内容，减少因返工、返修发生的人材机支4)财务资金类a)间接成本控制策划：对间接费月度支现金流变化，对拖欠款制定回收措施及回收计划，拖欠时间不得超过2指导本职工作的自觉行为，努力挖掘内部潜力，齐抓共管，从自身方面1)对于费率中标或局部出图局部施工的项目，可采取整体策划和阶2)与项目经济利益有关的其他策划，可作为商务策划的组成部分，编制工程项目商务策划应落实工程项目的亏损预警管理，及时制订扭亏措施并督导落实，通过事前策划、事中控制和过程效益监控来防范项目3)过程中单项策划：重大洽商变更、索赔策划可做单项策划。从洽施工履约阶段商务策划强调策划方案先行、责任落实到人、过程跟踪到位、考核奖励及时。公司将项目商务策划的实施纳入项目部目标责任管理范围，经商务成本中心审核通过的商务策划创效目标将纳入项目项目部应贯彻执行本管理办法，提高商务策划方案编制的针对性和可操作性，将施工履约商务策划目标和责任落实到具体项目管理工作中项目部可根据项目实际情况，对商务策划模板进行调整，明确具体策划方案、责任人和完成时间。对可有效计量的策划点明确具体扭亏额度或创效额度，如不能量化的，也应有明确的目标标准，目标值的设定应在满足基本责任要求的基础上，提高一定的目标标准而制定，避免基本工作职责与积极创效区分不清。商务创效策划由项目经理主持完成，报公司商务成本中心审核，并报主管领导审批后作为考核标准。实施过程中有变化时应及时进行动态调整，并报商务成本中心审核，在实施过1)项目部根据施工履约情况，通过单项变更、洽商、签证、索赔、调价、认价等手段逐步实现策划目标，并由项目商务策划工作组按月组2)公司对商务创效策划奖励原则上每半年进行一次。特殊情况，在规定时间内完成商务策划点创效目标的，由项目部将取得创效结果证明资料，格式参见《项目商务策划奖励申请表》(SW-BD-004),报送商务成本中心，经公司商务成本中心组织复核、总经济师审核确认创效目标1)项目部已签订目标责任书，并按规定时间及标准完成风险抵押金2)商务策划依据项目特点编制完成经过公司审核，并在商务中心备3)项目的各类数据完整齐全，且经营状况良好。4)项目在计划成本可控范围内，项目经理提交详细的申请报告及支1)商务成本中心根据项目商务策划创效立项情况及完成情况，以策划点的扭亏或创效额度为基准，根据额度的大小、实际难易程度、责任人的数量确定奖罚标准，每单项奖励标准按照扭亏或创效额的3%~10%提取商务策划专项奖，具体标准由商务成本中心组织相关部门评审，提2)具体奖励分配原则：商务策划专项奖励额度的88%对项目进行奖励，其中发放给项目经理的额度不得超过奖励总额的40%,具体分配比例原则由项目经理根据实际责任程度及贡献度进行分配，重点奖励商务经理、商务策划书中确定的责任人及奖励事项直接相关的主要人员。商务策划专项奖励额度的12%作为总部管理奖，由公司主管部门根据专项奖励涉及的相关协作部门所做的努力和贡献，在管理奖分配总额范围内1)商务创效策划奖励的前提是专项策划实现并获得有效业主确认，2)公司对项目部提出的奖励申请经核实后，在1个月内完成审批手续，于次月按照项目经理提出的分配方案，由人力资源部一并计入当月工资发放，由公司统一代扣代缴个人所得税，重点奖励商务策划书中确定的主要责任人，原则上主要责任人奖励额度不低于40%。3)实施过程中的商务创效策划奖励费用计入项目成本和竣工考核成4)对于本办法执行期间可能出现的特殊情况，以及本办法中未能阐1)收入资料的要求：对变更洽商及价差调整收入、索赔收入、奖励中标价中有专业工程暂估价、暂列金额、计日工的需提供中标清单与我方签订合同的专业工程暂估价，需提供分包合同的封面、有合变更洽商金额业主或监理已签字确认的，提供已签字的洽商变更及提供已签字的洽商变更、计算收入的详细资料及各项费用的汇总表，需2)成本资料的要求3)亏损项目要出具详细的亏损分析报告，分析亏损原因，由项目经1)工程一旦中标，所有投标及中标资料由公司(部)转交项目部2)技术部门：施工计划由项目技术部门下发给商务部门，由商务部门建立台账并注明接收日期；变更洽商，由项目技术部门下发给商务部门，商务部门及时建立台账并注明接收日期，同时经详细测算将金额及时报送业主方，留存计算底稿，业主是否确认或者批复金额，在台账上做好备注及汇总；收集试验资料，该资料包含材料名称，施工位置，检测内容，送出时间，送出数量，资料返回时间等重要数据；各个甲指分3)生产部门：如果现场发生签证，由生产部门牵头找业主方签字并发给商务部门，如果签证单有金额，直接归档；如果没有金额，则依据签证单测算报送业主方成本部审批并留存底稿；及时并认真填写施工日4)工程施工过程中与业主方及各个分包之间的各种发文、会议纪要等及政府部门有关工程的指导与调控文件无论来自项目部技术部门还是公司总部，商务部门都要留存一份。只要与成本有关的，要及时测算增减金额，依据情况及时与业主方和分包方沟通，并建立台账做好备注和5)财务部门：业主已付款单据及节点、不同时间阶段贷款利息、公《项目商务策划流程》《项目施工履约商务策划书》《项目商务策划书评审表》《工程基本情况表》《项目商务策划奖励申请表》第三章商务考核管理中心将随履约主管部门每年进行三次商务系统综合检查及考核(一、二季度合并为一次，三、四季度各组织一次),形式为现场检查。每次检查前，由公司相关业务部门提前发布通知，受检项目部按通知要求提前做查记录表》(SW-BD-006);项目部及时制定相应的应对措施及方案，予以整改并将整改情况及时反馈公司商务成本中心，格式参见《整改措施表》(SW-BD-007);对于问题的整改、落实进展，商务成本中心建立跟3.1.5商务成本中心将项目商务管理部分考核结果及打分情况传递给公《过程商务考核流程》《项目商务检查及考评打分表》《检查记录表》《整改措施表》第四章项目成本管理为了更好地进行成本管理工作，公司成立成本管理领导小组，人员组长：总经理成员：商务成本中心、项目管理中心、市场营销中心、技术部、财务部、资金部、机电与基础设施管理部等部门负责人，项目部的项目负责编制《项目管理策划书》并传递给相关部门和项目部，同时负责监指标，组织实施项目成本管理工作，指导、监督、检查及考核项目过程成本实施情况、竣工结算的成本锁定情况，协助项目分析、处理履约过1)项目经理是项目成本管理的第一责任人，负责与公司签订目标管理责任书，将管理目标分解落实到项目部相关成员并签订相应项目岗位2)商务经理是项目成本管理的业务责任人，负责项目与成本有关的3)执行公司有关规章制度文件。定期组织召开成本分析会，根据成本变化实时关注项目的收益情况，对项目责任范围内的各成本项节超原4)建立项目管理台账，包括业主合同台帐、对内合同台帐、签证索赔台帐、报量台帐、成本分析台帐、废旧物资处理台帐、发文台帐、水5)根据合同变更、索赔、奖励等情况调整合同预计总收入、预计总成本和预计总毛利，经公司商务成本中心审核后，报送财务部门作为月6)组织与成本管理有关的设计变更、风险化解和签证索赔等工作。7)项目部负责月度成本盘点的实施工作。项目成本管理包括前期成本管理、月度成本管理、季度成本管理和4.2.1工程中标或进场(以先发生时间为准)5天内，市场营销中心将《项目交底启动策划文件》(含标前成本)传递至商务成本中心。1)合同履约过程中的风险点及应对时间、应对措施。2)可以主张工期、费用索赔的事项，发包人和监理代表的权限，各3)合同施工范围、合同价格中已包含的内容及未包含的内容、需要为甲指分包提供的设施及配合施工、对于个别分包进退场时间点的确认等。4)合同谈判期间公司主张修改但最终签订未能修改的合同条款，履4.2.4合同收入分解，项目须在开工(或中标通知书下发，下同)后30日1)原则上项目在开工(或中标通知书下发)后45日内完成项目施工预算的编制。项目应依据施工图纸、施工方案以及施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、管理费用优化、签证索赔方案3)总价合同，通过施工预算与中标清单的对比获知中标量与实际量的盈亏，确定下一步商务策划点；单价及费率合同，通过施工预算，奠4)如项目施工图纸不齐或因其他原因不具备编制全部施工预算的条1)项目以施工预算(如施工预算未及时完成，可参考中标清单及标前成本)为基础，依据项目各分项内容，编制《合同分解和计划成本汇于开工(或中标通知书下发)后60日内编制完成，并将《合同分解和计心在收到后15日内审核完毕，其中《合同分解和计划成本明细表》2)计划成本的编制原则：消耗指标并结合项目预计实际消耗水平，单价按施工期间的实际市场价b)在施工预算未完成或不具备编制条件时3)项目分项计划成本是项目成本分析及开展项目经济活动分析的依4)项目分项计划成本应结合项目的施工方案、分包分供招标计划以5)项目分项计划成本应根据现场的实际情况不断修订、完善，以保6)在项目施工过程中，公司商务成本中心定期(至少每季度)检查、1)项目部须在开工(或中标通知书下发)后30日内依据项目策划书、施工组织设计、节点进度计划、总控进度计划、公司下达预收益指标、预计总成本等资料编制项目全周期现金流量测算表初稿，60日内完2)现金流量测算表中的项目贷款标准，房建项目，贷款上限(含票据)≤项目自施合同额10%,且贷款额度不超过监理业主批量的35%。a)当月度(节点)收款率≥75%时，不予贷款；b)当70%≤月度(节点)收款率<75%时，贷款标准(含票据)≤项目自施合同额5%;c)当月度(节点)收款率<70%时，贷款标准(含票据)≤项目自施合同额10%;d)特殊情况或新业务模式，项目贷款上限(含票据)经公司审贷会审批后可适当突破自施合同额10%的比例，但不得超过15%。以上存贷款利率按《中建一局集团第五建筑有限公司项目资金管理3)项目部编制项目全周期现金流量测算表后，需将《全周围现金流4)施工履约过程中，原则上现金流量测算表及相关明细表随预计总收入和预计总成本的调整实时进行滚动调整，以保证现金流量测算表的1)合同预计初始总收入、初始总成本的确定：项目部须在开工(或中标通知书下发)后60日内报送《项目(初始)预计总收入、总成本、总毛利计算表(自营)》(SW-BD-014)或《项目(初始)预计总收入、总成本、总毛利计算表(授权)》(SW-BD-015),并附相关支持性资料至商务成本中心审核，主管领导审批，经审批确定后的预计初始总收入、初始总成本方可遵照执行，合同预计初始总收入、初始总成本经公司总2)合同预计初始总收入依据与业主签订合同总金额计算，并对合同3)合同预计初始总成本根据与业主签订的合同、预收益指标与市场价格水平计算。可以参照经公司商务成本中心审核确定后的计划成本做1)预计初始总收入、初始总成本确定后，商务部门将合同主要信息制作成《项目建造合同管理卡片》(SW-BD-017),并随时核对更新，签2)当建造合同发生变更时，商务部门应及时更新相关信息，并将涉3)每季度末，商务部门与财务部门核对项目主要合同信息，保证项项目部须在开工(或中标通知书下发)后60日内，建立《项目基本情况信息表》(SW-BD-018),填列项目成本管理所需各项信息，报公司物资成本、分包成本、机械成本等进行盘点预结算，并依据现场发生的现场管理费、财务费用等确认间接成本，形成项目月度完全成本，并编1)人工成本：根据项目工程部门签字认可的现场月度《形象进度统计表》(SW-BD-021),商务部门编制《年月度劳务预(结)算汇日至本月20日发生的完成量及合同外用工。施工过程中使用的合同外用工，用工部门应及时进行初审后立即汇总到项目商务部门，商务部门根据合同原则进行最终审核、整理、汇总。汇总完成后由外协劳务负责人在汇总表上签字确认，如当月无合同外用工发生，外协负责人也要到商务部门进行签字，确认当月无任何合同外用工发生，商务部门编制《年月度劳务完成量及合同外用工汇总确认单》(SW-BD-024)。2)物资(含租赁费)成本：每月21日同所有供货商及租赁单位核对上月21日至本月20日所有进场材料，并编制《年月度物资供月度物资租赁确认单》(SW-BD-029),供货单位签字确认，收货单位不签字，此确认月度物资成本锁定和付款的依据。材料成本核算人员或商务人员编制《年月度物资预(结)算单汇总表》(SW-BD-025)、材料成本核度材料租赁费用汇总表》(SW-BD-028)及《年月度物资收发存盘3)专业分包(含甲指分包)成本：根据项目工程部门提供的《年度分包完成量确认单》(SW-BD-032)编制《年月度分包预(结)算单》(SW-BD-031)中的专业分包(含甲指分包)部分的月度成本锁定。4)机械成本：根据项目工程部门或机务部门等提供的《年月度机械租赁统计表》(SW-BD-022),商务部门编制《年月度预(结)算》(SW-BD-031)中机械部分的月度成本锁定。5)间接成本、税金及上缴管理费：项目部财务人员编制《项目间接6)项目财务部门根据以上各成本归集，编制最终月度成本报表。序号编制人员门门收到截止时间1工长工程部商务部20日23商务或劳资商务部或财务部22日4商务、材料成本核算人员核算人员5员678商务人员9项目财务人员财务部商务部20日项目财务人员财务部商务部20日每月报表数据一致的实际收入、成本、工程结算数据项目财务人员财务部商务部次月3日项目商务或财务人员商务部财务部26日最终月度成本报表项目财务人员财务部商务部次月3日项目财务人员财务部商务部次月3日月度财务报表部分数据统计表总部财务人员总部财务部商务成本中心次月2日当月各分包分供实际付款明细总部资金部人员总部资金部商务成本中心次月2日当月业主收款明细总部资金部人员总部资金部商务成本中心次月2日总部财务人员总部财务部商务成本中心次月6日原则上项目成本盘点日为每月20日，6月份成本盘点日31日项目依据上述附表内容，整理编辑《月度成本归集汇总表》 (SW-BD-020),连同《项目部商务月度报告》(SW-BD-019)于每月底上报商务成本中心备存，商务成本中心通过《月度成本归集汇总表》 (SW-BD-020),便于加速公司对项目月度分包分供的付款审于公司协助项目监测项目成本是否偏离计划成本，如有异常可随时进行次月3日项目商务部门将终版《九恒星资金计划表》报送至商务成不论业主对项目付款方式是按月还是按节点，项目商务人员应按每月现场进度计算本期及累计完成工作量(含甲指分包),按月申报形象进项目商务人员每月25日根据工程部门提供的现场实际完成形象，并参考本月实际发生的成本(含甲指分包),编制《月度完成量》报公司项目管理中心。并以《月度完成量》数据为基础调整《月度工程款进度报争取次月初获得监理或业主(个别项目合同约定需业主签字)的书面确根据月度盘点形成的月度完全成本与计划成本、收入，每月底做部分主要材料的对比分析，并根据分析结果，做好项目次月成本管理，及项目过程成本控制主要指标包括人工费、材料费、机械费、专业分中材料费的2.5%,钢筋损耗率控制在翻样量的1.5%以内，混凝土损耗量控制在图示净用量(扣除钢筋)的1%以内，其他主材的损耗率不得超过定额损耗率的70%。3)周转材料费控制：钢管损耗率控制在1.5%以内，扣件损耗率控制6%以内。施工合同额的1%以内，其它规模项目控制在自行施工合同额的1.5%以原则上每年6月底、12月底的《项目月度预计总收入、总成本、总毛利计算表》需由项目上报公司商务成本中心审核，并需经总经济师审批，但过程中如总收入和总成本发生变化，可随时根据以下变化情况调整预计总收入、总成本：①在不低于上期经公司审核确认的税后毛利率前提下，项目无需报公司进行审核、审批，可自行调整预计总收入、总持性资料由项目留存、备查；②如调整后低于上期经公司审核确认的税后毛利率，项目需将相关证明资料及《合同预计总收入总成本调整对比1)预计总收入的确定合同预计总收入=合同初始收入+合同变更收入+索赔收入+奖励收入集团公司授权的施工项目，预计总收入不含税金及上交集团公司的和暂估价款后的余额。如果合同没有签订，可用中标价暂代，待合同签业主指定分包、指定供应项目合同约定纳入我方总结算的，在计算如果专业工程暂估价中的分包合同金额经确认不纳入我方总结算，则相应的收入、成本应扣除此部分费用，但总包服务费不扣除。纳入我总成本应随之修改。项目在计算收益时，应从收入中扣除甲指分包、甲变更洽商及价差调整收入：①包括变更洽商、材料暂估价、专业工程暂估价、材料价差等调整收入，必须获得业主或监理签字确认方可计对于发生的成本能够收回的，按照成本加税金的方式计入收入。③对于合同变更发生的成本预计不能收回的，收入中不作确认，但预计总成本2)预计总成本的确定项目实施过程中合同预计总成本的确定：合同预计总成本是指为完成工程项目预计要发生的全部耗费，分包分供支出按相应合同(或结算)价款(含税金)计入。施工过程中成本调整：要与确认收入时发生的项目内容相匹配，应3)合同预计总毛利：合同预计总收入与预计总成本的差额。4)税金：用工程应缴纳的总税金扣减分包可抵税部分后，由公司自5)完工百分比及累计确认收入、已完工未结算如累计确认营业收入-业主监理批量>0即为已完工未结算款如累计确认营业收入-业主监理批量<0即为已结算未完工款6)相应资料要求a)收入资料的要求：对变更洽商及价差调整收入、索赔收入、奖励中标价中有专业工程暂估价、暂列金额、计日工的需提供中标清单与我方签订合同的专业工程暂估价，需提供分包合同的封面、有合变更洽商金额业主或监理已签字确认的，提供已签字的洽商变更及提供已签字的洽商变更、计算收入的详细资料及各项费用的汇总表，需b)成本资料的要求(1)要提供初始成本测算资料。(2)变更洽商或其他原因造成的成本调整要附详细资料，需经项目商c)亏损项目要出具详细的亏损分析报告，项目的《项目月度预计总收入、总成本、总毛利计算表》中自施部分扣除税金后的利润率，施工过程中如果低于初始预收益的事实成立或项目单方认定低于初始预收益时，商务成本中心即报主管领导审批，下传递至项目管理中心，对调整预计总收入和总成本后预收益率低于初始预收益率的项目在此期间不给予过程履约奖励，直至预收益率等于或高4.4.1项目部每季度由商务经理组织相关部门编制《季度成本分析表》(SW-BD-035)、《季度成本考核表》(SW-BD-036),全面、真实反映项对季度成本分析表反映的成本盈亏情况进行详细分析，并编制《成本分析报告》,连同《季度成本分析表》(SW-BD-035)、《季度成本考核表》(SW-BD-036)于8日前上报给公司商务成本中心，公司商务成本中心经济活动分析会，通报、分析公司总体和各项目成本管理状况，形成相心及时发现预收益未实现的项目，并对项目进行风险提示，同时商务成本中心视情况随时不定期对亏损、潜亏项目进行现场成本考核，协助项目对成本超支的原因进行分析并制定亏损风险应对措施，负责检查项目数据，填报项目层面综合分析及管控系统报表、重点项目运营监控报表及合同额3亿元以上项目结算/收款监控报表，项目层面填报后由公司商按截止当期合同预算收入占预计总收入的百分比，与截止当期建造合同完工百分比进行比对，比对结果超出15%的项目要进行分析，查找原因。4.5.1、项目自工程竣工验收合格之日起5日内，项目管理中心将验收单完工成本锁定确认单》(SW-BD-042),最迟不超过竣工验收后90天。分包分供结算完成时限：分供商供货结束后7天内完成，分包工程验收合办理《分包(分供、劳务)结算评审表(自签)》(SW-BD-041),交由商4.5.3、当分包、分供、劳务结算额在500万以下(不含500万元),经公万以上(含500万元),需经总经济师同意方可办理结算书。公司原则上仅对合同价格、结算额是否控制在计划成本或锁定成本内的合规性进行评审，结算额不得高于计划成本或锁定成本，如果确有成本增加，需要何形式的确认单、过程结算单等内容，此结算书一经签订生效，即作为1)过程结算奖罚内容公司通过项目目标责任书或专项责任书方式明确项目部的过程结算率目标应不低于97%;过程中项目部按月度对劳务、分包、分供及机械进行月结，劳务和分包月结率不低于95%,分供和机械月结率100%。过程结算奖罚分为：过程结算率目标完成奖罚、过程结算率公司内2)过程结算率目标完成奖罚过程结算率目标完成奖罚原则上每季度考核一次，特殊情况的按节点进行考核及奖罚。如果每季度底项目过程结算率高于97%的项目每次奖励额度为超额部分的0.4%;如果项目过程结算率低于97%的项目每次处罚额度为未完成部分的0.1%,奖罚额度不累加。3)过程结算率公司内部排名奖罚每年年初商务成本中心根据上年度各项目建造合同及实际确权情况进行过程结算率排名。对于过程结算率高于目标值97%的排名前三名的第三名的项目依次一次性奖励30000元、20000元、10000元。对于过程结算率低于目标值97%的排名后三名的项目，在未完成目标值的处罚基础上，另进行单独处罚，排名最后一名向前依次是15000元、10000元、5000元处罚。4)过程结算奖罚的处理a)过程结算奖罚所涉及的人员奖罚额度分理各占40%,其余相关人员占20%。各项目通过公司过程结算率目标完成情况考核及内部排名表后，在收到商务成本中心奖罚通知5天内以书面形式将项目《过程结算奖(罚)申请表》(SW-BD-038)报送至商务成b)奖励费用均计入当月工资由人力资源部发放至款金额以现金形式上交公司财务部，过程结算奖励费用计入项目成本和公司商务成本中心在每年年初，对上年度完成公司预收益指标的在施及已竣未结项目商务人员及团队进行优秀评比，评选出若干优秀商务人员、优秀商务经理及优秀商务团队并予以奖励。其中：(1)优秀商务人员5~10人，每人奖励额度3000元；(2)优秀商务经理5人，每人奖励额度5000元；(3)优秀商务团队3个，每个团队奖励额度为30000元。业主及分包、分供结算全部完成后，项目部编制《已竣已结项目损的项目进行终期兑现，具体见《中建一局五公司标准化管理手册项目履《项目成本管理流程》《合同分解和计划成本汇总表》《合同分解和计划成本明细表》《全周期现金流量测算表》《工程收入分解表》《工程支出分解表》《工程支出分解明细表》《项目(初始)月度预计总收入、总成本、总毛利计算表(自营)》《项目(初始)月度预计总收入、总成本、总毛利计算表(授权)》《合同预计总收入总成本调整对比表》《月度劳务预(结)算汇总表》《月度物资预(结)算汇总表》《月度分包预(结)算单》《过程结算奖(罚)申请表》《分包(分供、劳务)结算单》《分包(分供、劳务)结算评审表》《分包(分供、劳务)结算评审表(自签)》《终期收入成本分解汇总表》《终期收入成本分解明细表》第五章分包分供管理5.1分包分供定义与内容包括不限于：劳务、土方、降水护坡、钢结1)负责分包分供招标文件范本、分包分供合同标准文本的编制；2)负责分包分供价格数据库的建立；3)负责分包分供管理流程的编制；4)审核项目部相关的分包分供招标文件；5)指导、督促项目部分包分供招标，评标工作，并对分包分供价格6)负责相关分包分供合同的审核、签订、盖章、登记、下发、归档1)负责公司分包分供资源平台的建立，提供分包分供资源信息以供2)负责审核项目分包分供方相关资料，对拟投标分包分供方进行资3)负责项目分包分供方的阶段考核，分包分供方履约完毕后，督促项目部对分包分供方实际履约进行评价，编制年度合格分包分供方名录4)参与分包分供招标文件范本、分包分供合同标准文本的评审；5)参与项目部提供的劳务、钢筋及单项合同总金额在500万元以上(含500万元)的分包分供合同的评审工作。1)参与分包分供招标文件范本、分包分供合同标准文本的评审；2)参与劳务、钢筋、单项合同总金额在500万元以上(含500万元)的分包分供合同及业主指定分包分供合同(无资金往来的除外)的评审1)参与分包分供招标文件范本、分包分供合同标准文本的评审，从2)参与项目提供的分包分供非标准合同的评审工作。1)负责制定分包分供招标采购计划；2)参与分包分供方的推荐、现场考察，评定工作；3)负责按照商务成本中心提供招标文件范本编制招标文件；4)负责按本管理办法的约定，组织分包分供的比选、招标、议标、5)负责按商务成本中心提供分包分供合同标准文本起草分包分供合6)负责相应分包分供合同签订工作；7)负责在工程施工期间对分包分供方施加质量、环境与职业健康安全影响，对分包分供方在质量、工期、环境、安全等方面进行管理、考见项目履约管理分册第三章生产资源平台管理3.35.5分包分供招(议)标管理：1)劳务、钢筋、单项合同总金额在500万元以上(含500万元)的2)除以上分包分供项目，由项目部自行采用比选或招标方式选择。3)不允许项目私自将分包分供合同拆解，分包分供项目按本章要求1)所有分包分供由项目部在公司生产资源平台上自主选择，项目部在生产资源平台选择的分包分供名单报项目管理中心审核、批复；未在2)坚决杜绝分包、分供方先施工或供货，项目部后补分包分供合同现象。若发生，公司将对项目部相关人员进行通报、处罚，并在过程考核中扣除相应部分分数。每发生1次应报公司评审签订合同而自行评审3)合同文本：除特殊情况外，分包分供合同均采用公司的标准文本4)集采录入：项目部在选定分包分供商时，应在集采平台同步完成信息公布、招分包分供合同提交至商务成本中心前，项目部应在集采平台完成至分包分供定标报告审批的项目经理审批步骤(未完成相应集采工作，合同不予评审);待合同评审完成后，公司同步在集采平台完成分包分供定标报告的审批；待合同盖章下发后，项目部在集采平台完成合同录入工全部劳务分包、合同额30万以上的全部专业分包项目(除保安、保洁、成品保护、实验、CI、小型机械租赁以外)、全部物资采购项目(除零星采购和五金辅料以外)均需通过股份公司集采平台完成采购及对账工作；每发生1次未按规定完成采购及对账工作，扣除履约风险抵押金500元。a)业主单位指定专业分包及分供项目(业主合同中明确的项目),签定的专业分包及分供合同，项目部填写《业主指定专业分包分供合同评审表》(SW-BD-052),与分包分供方签字盖章及项目经理签字的合同一并提供给商务成本中心，商务成本中心审核合同内容，评审完成后签订合同，商务成本中心盖章、编号、存档、发放。若业主对合同签订人价格放开的方式，按照分包分供内容和金额，由项目部自行通过比选、情况，由项目部向商务成本中心提供情况说明，商务成本中心进行评审d)配合公司前期对业主单位进行深化设计、投标报价、施工方案编制等工作的专业分包分供方(如钢结构、降水护坡、栏杆等),参与此项目的分包分供比选、招标工作，该分包分供方价格可在合理低价基础上酌情增加(增加的价格可按其配合期间所发生的费用考虑),按公司管理5.6分包分供招(议)标流程：工程中标后一周内或进场后一周内，以先到达时间为准，由项目部根据工程作业内容向商务成本中心提交分包分供招标采购计划审核并备2)劳务分包招标项目部根据招标文件范本结合劳务分包项目及工程项目履约的全部内容及范围编制招标文件，并将编制完毕的招标文件(电子版)及《招商务成本中心对招标文件评审完成后，项目部向符合要求的投标人(SW-BD-048)资料，项目部留存备查。商务成本中心在过程检查中如发现未保留相关资料，每发现一处，扣除履约风险抵押金1000元。3)签署劳务分包合同项目部根据地方政府部门的标准合同文本编制劳务分包合同及合同商务成本中心对劳务分包合同及附件审核，组织相关部门及主管领项目部再将劳务分包签字盖章的劳务分包合同及劳务分包合同终稿电子商务成本中心对劳务分包合同进行盖章、编号、存档、发放相关工作。劳务分包合同签署完毕后，由项目部负责办理合同备案工作(京内4)授权委托书劳务分包合同中，分包单位合同签署人如不是法定代表人，分包单位需提供授权委托书。项目部将该授权委托书同劳务分包合同一并提交5)劳务分包合同交底项目部商务经理应将劳务分包合同对项目部责任担当体成员及相关人员进行交底，对劳务合同中承包方式、承包范围、承包价款、付款方式、工期质量要求、保修等内容进行详细交底，填写《交底记录表》5.6.2专业分包及分供招(议)标流程工程中标后一周内或进场后一周内，以先到达时间为准，由项目部根据工程作业内容向商务成本中心提交分包分供招标采购计划审核并备2)专业分包、分供选定a)钢筋及单项专业分包、分供合同总金额在500万元以上(含500万元),由项目部自行招标；项目部根据招标文件范本结合专业分包、分供项目及工程项目履约的全部内容及范围编制招标文件，并将编制完毕的招标文件(电子版)商务成本中心对招标文件评审完成后，项目部向符合要求的投标人保留相关资料，每发现一处，扣除履约风险抵押金1000元。b)单项专业分包及分供合同总金额在500万元以下(不含500万元),30万元以上(不含30万元),由项目部自行比选或招标选定，分包及分中心在过程检查中如发现未保留相关资料，每发现一处，扣除履约风险抵押金500元。c)单项专业分包及分供合同总金额在30万元(含30万元)以下的专业分包及分供项目，由项目部进行价格对比后，项目部自行确定，但3)签署专业分包、分供合同a)钢筋及单项专业分包、分供合同总金额在500万以上(含500万元),项目部根据公司标准化文本编制专业分包、分供合同，经项目经理签字后，填写《分包及分供合同评审表(劳务、钢筋及500万以上)》 (SW-BD-049),与《分包分供选定表》(SW-BD-048)复印件、专业分一并报送商务成本中心。商务成本中心组织相关部门及主管领导进行合同评审、盖章、编号、存档、发放相关工作。项目部提供专业分包、分b)单项专业分包及分供合同总金额在500万以下(不含500万元),30万元以上(不含30万元),项目部根据公司标准化文本编制专业分包、分供合同，经项目经理签字后，填写《专业分包及分供合同评审表(500及是否在资源平台上选择三个方面进行评审，其它合同条款内容由项目部自行确定，需满足公司相关制度要求。商务成本中心完成评审后，进行盖章、编号、存档、发放相关工作。项目部提供专业分包、分供合同c)单项专业分包及分供合同总金额在30万元以下(含30万元),项目部根据公司标准化文本编制专业分包分供合同，由项目部自行与分包、分供方签订分包分供合同，盖项目部印章、编号等。该分包分供合后7日内(京外项目15日内)报商务成本中心存档，合同存档率必须达到100%。每发现一份未按规定存档的合同，扣除履约风险抵押金10004)授权委托书专业分包、分供合同中，分包、分供单位合同签署人如不是法定代表人，分包、分供单位需提供授权委托书。项目部将该授权委托书同分5)专业分包、分供合同交底项目部商务经理应将专业分包、分供合同对项目部责任担当体成员及相关人员进行交底，对分包分供合同中的承包方式、承包范围、承包价款、付款方式、工期质量要求、保修等内容进行详细交底，填写《交商务成本中心加盖中建一局集团第五建筑有限公司合同专用章(2),填写《用印申请单》(SW-BD-054),经审批通过后，方可使用，严禁不项目部自行签订的单项专业分包及分供合同总金额在30万元以下 (含30万元)的专业分包、分供合同，由项目部加盖项目部印章，并填1)除下述2)之外的分包分供合同由商务成本中心进行编号，编号a)专业分包合同：**(签订年份)FB(分包合同)—******(项目名称拼音简写)—00*(按签订顺序编写)。b)分供合同：**(签订年份)FG(分供合同)—******(项目名称拼音简写)—00*(按签订顺序编写)。c)劳务分包合同：**(签订年份)LW(劳务合同)—******(项目名称拼音简写)—00*(按签订顺序编写)。d)机电分包合同：**(签订年份)JDFB(机电分包合同)—******(项目名称拼音简写)—00*(按签订顺序编写)。e)机电分供合同：**(签订年份)JDFG(机电分供合同)******(项目名称拼音简写)—00*(按签订顺序编写)。f)补充协议：在原合同编号之后填写补1、补2……。2)单项专业分包及分供合同总金额在30万元(含30万元)以下的专业分包及分供合同由项目部自行编号，在上述1)中规定的合同编号增加“ZQ”,如：专业分包“**(签订年份)ZQFB(分包合同)—******(项目名称拼音简写)—00*(按签订顺序编写)”;分供“**(签订年份)ZQFG (分供合同)—******(项目名称拼音简写)—00*(按签订顺序编写)。度内该大项目部内(接到的工程和在施工程)的其它专业分包分供合同一律由项目部自主评审后，商务成本中心仅对其价格、合同范本以及是年度考核综合排名在公司6-10名的大项目部：除劳务、钢筋外，次年度内该大项目部内(接到的工程和在施工程)的专业分包分供合同的授权额度由500万元扩大到1000万，其它授权不变。签署完毕的分包分供合同中的相关内容若发生变更，项目部需与相应分包分供方签订补充协议，补充协议工作流程按照本管理办法相应规分包分供方在合同履约过程中，合同主体变更，应签订解除协议或1)严重违反国家法律或地方的有关规定的。2)已不具备进一步履约能力(包括劳动力保证能力、物资供应保证能力、技术保证能力、资金保证能力等),或破产、降级不再具备原有资3)不能按要求完成项目施工任务或施工质量严重不合格的。4)严重违反合同约定，经协商仍不能解决的。5)经考核评价，实际管理、施工水平达不到公司要求，不具备相应6)与公司其他项目发生诉讼事项的分包分供。7)其他原因，造成双方无法继续合作的。项目部确定分包分供价格原则上不应超出标前成本价格或项目部编制的经商务成本中心审核确定的计划成本对应价格的110%;若有超出，需将该事宜的情况说明与合同同时报送商务成本中心，经商务成本中心商务成本中心审核项目部分包分供合同价格的控制价依据为：标前见项目履约管理分册第三章生产资源平台管理3.6平台资源的考核总包单位根据分包合同规定，行使总承包管理权，对分包工程的工期、质量、安全、进度进行监督、检查和管理；提供分包工程所需的工程资料、现场安全设施、道路、脚手架、材料库房或临时堆场、垂直运输设备、水源、电源、临时生活设施等，并负责协调施工现场各分包单《分包及分供合同评审表(劳务、钢筋及500万以上)》(SW-BD-049)《专业分包及分供合同评审表(500万以下)》第六章工程结算管理工程结算(含阶段结算):企业按承包合同约定与发包人办理最终(或阶段)工程价款结算的经济行为。目标结算价：企业结合项目成本及预计收入，要求项目必须达到的竣工结算价(含阶段结算价):按合同约定经发包人和承包人签字认可的工程最终(或阶段)审定造价。竣工时间：项目通过四方验收的确认的时间、未经四方验收但业主已经接收的按照正式移交业主的时间、未经四方验收并且业主也未接收的按照施工日志记录的竣工时间(确定竣工时间是以上述最早时间为竣参与重大项目、结算难度大的结算专题会、结算策划会、结算谈判负责指导公司结算管理工作，对项目结算管理中出现的重大问题进6.2.3公司总部领导(联络人)负责本联络项目的结算管理工作，对项目结算管理中出现的重大问题进行审议，对超合同期项目和结算难度较大的项目直接参与结算谈判1)负责公司结算的日常管理工作，建立项目结算台账，对项目的索赔、结算中存在的管理问题进行分析、指导。对索赔、结算工作表现优《中建一局集团项目经济责任追究管理办法》中确定的标准办理奖励或2)负责公司项目结算管理体系及相关制度文件的建立和完善，并协助、指导项目的结算管理工作，包括：结算策划的审批、结算责任书的签订、结算责任的落实、阶段结算的管理、竣工结算书和报出资料的审3)定期组织召开项目结算工作专题分析会，提示及分析项目结算工作中的各项风险。负责定期编制《XX年度已竣工项目结算进展情况简负责结算过程中需要仲裁或诉讼的项目，按照法务程序协助办理相对结算工作进行全面协调，组织项目各部门完成项目结算和确保项目结2)直接负责项目结算工作，全面负责项目收益指标的实现。及时向3)组织策划编制切实可行的、科学合理的结算策划(包含阶段结算策划)书，周密部署结算方案，其中包含工程的成本锁定情况、预期收4)项目商务经理负责组织开展对业主的结算工作，直接组织项目商务人员实施过程报量、阶段结算、竣工结算报出、核对，直至取得最终业主结算单的具体业务工作，及时为项目经理、主管领导的决策提供真5)项目机电经理，参与项目机电专业结算工作，全力协助项目经理6)项目各业务部门按业务分工，负责结算相关资料的收集、整理提供；按项目结算责任分工参与对业主的结算工作，并不以自身常规工作约定的应当调整工作量、价、工期或认质认价的情形发生时，按合同约定的程序和原则向另一方提出书面报告，要求确认增减工作量、调整合同价款、延长施工工期或确认材料品质与价格的行为。工程签证包括承一方不履行或未能正确履行合同规定义务或因应该由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出时间、经济或名誉等方面的权益补偿或赔偿要求的行为。工程索赔包括承包方向发包方的索赔、发包方向承包方的1)勤签证、精索赔。签证、索赔工作应遵循先签证，若签证不成再进行索赔。努力将有关问题以补充协议、洽商、2)一事一签、月结月清。签证、索赔应坚持及时有效，在合同约定1)实事求是：在与分包分供方签证的办理中须本着实事求是，严格1)项目经理：为项目签证、索赔工作的第一责任人，组织项目各部签证、索赔及对分包分供方的索赔工作，并2)项目生产经理、机电经理、总工程师：负责组织落实对业主的签确认和对分包分供方签证、索赔费用审核工4)项目工程部、项目机电工程人员：负责对业主的签证、索赔、业5)项目技术部、项目机电技术人员：负责编制网络计划图，确定工6)项目商务合约人员、项目机电商务人员：及时会同工程、技术人7)项目法务顾问或法务人员：负责对签证、索赔资料的时效性、完8)在项目实施运作前，应针对项目实际状况及业主、合同状况，明确对业主签证、索赔办理流程及对分包分供方签证、索赔办理，明确责任部门及责任人。参考《签证流程》(SW-LC-007