战略管理复习提要

战略管理复习提要蔡寅

2014/08/17·一、战略管理概述二、战略管理过程三、战略管理层次四、三种一般竞争战略五、一点体会目录3中国企业管理中常见的现象靠领导人的个人能力和意志进行管理，以领导人的直觉判断为战略选择依据。在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳定性，变动过于频繁。许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统“老板”战略：4中国企业管理中常见的现象企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划，“溜”到哪儿算哪儿。经营者因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，无暇顾及企业任务、方向及战略。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司流浪汉现象：5中国企业管理中常见的现象“东施效颦”盲目跟风缺乏独立判断，在新产业选择方面，热衷于“人云亦云”不管企业内外部发生多大的变化，仍坚持过去的战略。每个企业有自己的特点，没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使得两个企业得到持续、稳定、快速发展追星族现象：6中国企业管理中常见的现象短期利益导向不良后果企业往往经不住"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品……原先的战略规划被抛至脑后，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"，结果却在运动中消灭了自己。战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。见异思迁：7中国企业管理中常见的现象思维方面：贪大求全业务方面：容易陷入多元化陷阱管理方面：协同作用不明显许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入了盲目扩张的泥潭航母情结：8中国企业管理中常见的现象当重大问题发生时，才进行战略评价。这是国内企业常见的做法，并总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等。危机的出现并非一朝一夕，往往有一段“潜伏期”。若能早期发现并即时采取措施，能够较早地解决危机。战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行“事后诸葛亮”：9对企业战略认识的几大误区学习管理，必须从战略误区中走出来，树立战略新观念“应景式”的企业战略观。愿景只是企业对外宣传的一块招牌。战略只是发展模式的比较与选择。“一蹴而就”的战略实施心态。企业战略只是为了击败竞争对手。…………10战略的重要意义“明天总会到来，又会与今天不同，如果不着手于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事情感到吃惊是危险的，哪怕是最强大和最富有的公司也难以承担这种危险……”——彼德·德鲁克“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”11什么是战略？

来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略；

例子：《隆中对》企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源条件，为求得企业长期生存和不断发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。12什么是战略？战略的5P概念：战略是一种计划(Plan)战略是一种计谋(Ploy)战略是一种模式(Pattern)战略是一种定位(Position)战略是一种观念(Perspective)一、战略管理概述二、战略管理过程三、战略管理层次四、三种一般竞争战略五、一点体会目录14战略性思考：三大问题1.我们目前所处的位置?2.我们想要达到的目标?我们所处的商业领域、想达到的市场位置?目标客户和顾客需求?想达到的成果?3.需要采取的措施是什么?15战略管理过程161：发展一个愿景和使命战略思考着眼于：公司未来的业务组成公司的发展方向任务是勾画公司未来的蓝图决定公司未来的市场位置提供长远导向

创造公司伟大形象战略管理的首要任务171：发展一个愿景和使命使命描述企业的性质和所从事的业务；公司存在的理由与别的组织区别开来的内在标志产品、服务对顾客功用的承诺战略愿景关注的是企业努力经营想要达到的长期目标；公司想成为什么发展方向蓝图18麦当劳公司麦当劳的战略愿景是在全球食品行业占主导地位。全球性的主导地位意味着在通过便利、价值和执行战略增加市场份额和利润的同时，确立以顾客满意为中心的运作准则。微软公司微软的使命：我们做任何事情都致力于“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”，并且“每台电脑都用微软的产品”。1：发展一个愿景和使命192：分析环境环境是企业战略的出发点、依据和限制条件；研究外部环境，企业确定：可能会选择做什么？研究内部环境，企业确定：自己能做什么？

外部环境分析：

宏观环境分析微观环境（产业环境）分析竞争者（产业内部结构）分析202：分析环境政治&法律（Political）①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等；社会&自然（Social）①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等；技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本；PEST分析：案例：哈默的酒桶212：分析环境替代产品的威胁现有同行间的竞争潜在进入者的威胁供应商的议价能力购买者的议价能力五力模型：222：分析环境导入期最早的进入者，产品价格很高，市场表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额行业生命周期：232：分析环境竞争对手分析：假设现行战略潜在能力反应目标是什么？目标忠实度；现实与目标的差距；对自身、对行业趋势的判断主动行动？对我公司战略的反应？目标适应变化的能力；增长潜力；243：分析内部资源能力从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力；资源：企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包括有形的和无形的资源。能力：能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。关键的资源和能力？价值链分析行业关键成功因素(KSF)253：分析内部资源能力波特的价值链分析：263：分析内部资源能力影响竞争的关键成功因素（KSF）：KSF是影响每个企业获得竞争优势的主要因素；回答KSF3个明确的问题：顾客在不同公司之间选择的基础是什么？企业想获得竞争优势需要做什么——需要什么资源和竞争能力？获得持续的竞争优势需要做些什么？273：分析内部资源能力影响竞争的关键成功因素（KSF）：技术相关方面产品相关方面销售相关方面市场相关方面技巧相关方面组织能力其他方面科学研究发现;产品创新能力;基于现有的技术的改进;利用互连网领导业务的技术；产品的低成本;产品质量;固定资产的有效利用;工厂位置的低成本;高的生产力;产品设计的低成本;产品覆盖范围的适应性；强大的销售网络;获得充足的零售空间;拥有企业独立的零售渠道;较低的销售成本;快速的交货；快速、准确的技术改进;良好的顾客服务;正确的定单供应;宽阔的产品生产线;销售技巧;有魅力的风格;对顾客的承诺;聪明的广告策略高超的工作技能;知道怎么做;设计技术;特殊技术;产品创新能力;开拓新产品市场的能力；卓越信息系统;对市场变换迅速做出反应的能力;卓越的利用互连网的能力;更多的管理经验。对购买者声誉或形象方面有利的方面;全面的低成本;便利的位置;有修养的员工;资本能力;专利保护；284：内外结合分析系统确认企业面临的内部优势(Strength)、劣势(Weakness)和外部环境中的机会(Opportunity)、威胁(Threat)因素；选择适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略组合；发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁；

294：内外结合分析关键优势关键劣势大量威胁积极发展型战略集中战略降低弱势型战略产品开发战略加强管理回避威胁型战略开发新细分市场进入新地区克服威胁型战略一体化战略多元化战略防卫型战略改变产品或市场榨取撤退（1）（2）（3）（4）大量机会SWOT分析：305：构造战略战略包括决定是否：

集中于单一业务还是多样化？

迎合多层次顾客还是集中于某一特定人群？

生产线是长还是短？

寻求建立在以下基础上的竞争优势：

低成本；差异化的产品、服务；

316：执行战略组织调整：企业组织应适应战略的要求，包括组织结构、业务流程、权责关系，以及它们之间的相互关系；配置资源：调动企业不同领域的资源来适应新战略，包括人力、财务、技术和信息资源；管理变革：企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力；326：执行战略中高层领导注重战略执行的短期回报；回到老路上去；公司内部及外部所有利益相关者，对新战略目标并未达成共识；中层管理干部为了自己的部门利益，为争夺企业资源而斗争；激励措施跟不上；战略执行的陷阱：需要的是：战略目标指导下的连续的、一致的、集中的行动！337：评估结果将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差；如果由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来的战略目标；员工不做公司想让他做的事情，只做公司考核的事情；34战略管理过程一、战略管理概述二、战略管理过程三、战略管理层次四、三种一般竞争战略五、一点体会目录36战略的层次战略管理公司层战略（如何做大）增长密集型成长一体化（横向，前、后纵向）多元化国际化收缩稳定事业层战略（如何做强）波特的三种通用竞争战略职能层战略战略在职能部门中的具体体现37公司层战略增长战略市场开发业务开发纵向一体化稳定战略市场渗透合资经营收缩战略转变压缩分离清算稳定战略横向一体化收缩战略分离清算竞争地位市场增长强弱慢快38密集型成长/一体化现有产品/服务新产品/服务现有市场/顾客市场渗透产品开发新市场/顾客市场开发多元化安索夫矩阵：市场渗透：力求增大产品的市场占有率。促销、提升服务品质等市场开发：在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者产品开发：推出新产品给现有顾客，利用现有顾客关系来借力使力一体化：横向一体化：扩大规模、减少竞争对手纵向一体化：前向一体化：确保原料、资源供应后向一体化：稳定销售渠道39多元化

明星收入：高、稳定现金流：中等战略：增加投资、促进增长

问题收入：低、不稳定现金流：负战略：仔细分析公司所占该业务的市场份额业务增长率高低低高

现金牛收入：高、稳定现金流：高、稳定战略：尽量维持

瘦狗收入：低现金流：中等或负战略：分析是否放弃BCG矩阵：40多元化新业务领域选择值不值得做需求现有规模潜在成长空间、速度市场是否可再细分利润空间五力模型市场结构的稳定性风险政策风险等能不能做资源能力分析(波特价值链)怎么做进入时机进入规模进入模式选择新业务的思考框架：一、战略管理概述二、战略管理过程三、战略管理层次四、三种一般竞争战略五、一点体会目录42三种一般竞争战略类型成本领先差异化低成本聚焦差别化聚焦低成本差异化优势类型广窄竞争范围43低成本降低成本的途径：低原材料成本；规模经济、及技术创新带来低生产成本；低人工成本；低营销成本和管理成本；低成本战略的收益：扩大市场占有率；建立进入壁垒。案例：沃尔玛、西南航空、格兰仕44低成本价格竞争激烈；产品标准化或可以从很多厂商那里购买；没有好的变异措施；绝大多数购买者以同样的方式使用产品；购买者要求低价格；顾客群很大，需求量大；成本领先战略发挥重大作用，当：45低成本过度地降低价格(低价格带来的销售量增加不足以弥补，导致利润下降)低成本很容易被对手模仿，于是，一味地降价，而忽略：附加的购买需求；购买者对价格敏感度的衰退；产品用途的变化；技术的突破使竞争之间展开成本战；成本领先战略的陷阱：46差异化目标：合并各种差异化特征使顾客更加关注企业的产品和服务；成功的关键：找出那些能够为顾客提供高价值而又不容易被竞争对手随便模仿和跟进的不同之处；独特而有吸引力的产品可以使企业：获得额外价格，和/或者增加销售量，和/或者创建品牌忠诚；=竞争优势47差异化引领潮流–苹果公司iPhone等卓越的服务–海底捞火锅良好的设计和性能–梅塞德斯·奔驰威望

–劳力士顶级形象–香奈儿,LV差异化的例子：有很多办法区分高价值的、取悦顾客的产品；购买者的需求和用途各不相同；极少的竞争者加入相同的产品区分；技术的快速更新和致力于形成产品特征的竞争加剧；差异化战略收效最大，当：48差异化