执行就是走流程2

执行就是走流程只考核结果就是在“引诱造假”2007年8月，一位企业家朋友不无焦虑地告诉我：他的企业在短短几年内从几十人开展到几百人，规模扩大了不少，但效率却并没有得到相应提升。他为此召开了不少会议，不断强调员工应具备责任心和执行力，但效果甚微。2008年3月，我认识的另外一位企业家在公司内实施了流程管理。在他的强势命令与推动下，员工改变了以前散漫的工作状态，开始了事事按流程执行的行为转变。但几个月后这位企业家告诉我，员工在按流程执行时普遍有一种“走形式”的心态，无论他如何强调，这种“走形式”的现象仍不能消除。他们均希望我能提出有效的建议。这些问题是我一直所关注的，我对它们进行过大量的调查研究，所以提出建议并不难。但是，我知道上面两家企业的现象并不是孤立的，它还在很多企业里存在，于是我萌生了写一本书的想法，希望对更多的企业有所启发和帮助。为什么执行必须走流程企业所有的问题都可以归结于员工缺乏执行力。但是，缺乏执行力的原因不一定都是员工的素质。如果企业不能为员工提供明确的执行标准，即使是最职业化的员工，也可能出现执行力低下的现象。比方说，一个缺乏标准化、标准化、流程化管理的公司，即使天天强调执行力的重要性，员工的执行力也很难以得到有效地提升。强调重要性仅能解决问题的15%左右，而剩余的局部，那么需要具体的工具。我认为，这个工具就是流程。我们常说世界500强、跨国公司员工的执行力强，它们的员工为什么执行力强？是因为职业化素质比拟高？还是因为他们天生就具备“自动自发”的主人翁精神？显然，没有人可以奢望员工自动自发地工作，那不过是乌托邦的状态。正如史玉柱在一次电视节目上所说：永远不要期望员工像老板一样工作，那不现实。事实上，无论在什么企业，能够自动自发工作的员工都寥寥无几、凤毛麟角。真正让跨国公司的员工具备强执行力的，是它们的管理流程。流程决定了员工做事的程序和步骤，也厘清了员工的岗位职责和执行标准。流程就是执行的工具，当所有员工都能够按流程执行的时候，他们的执行力也就得到了根本的表达。当《每日经济新闻》的记者询问波音〔中国〕公司总裁王建民对稳定的追求和对流程的要求是否会导致公司反映缓慢、执行力缺乏时，王建民答复：“执行的时候我们不会改变方针，这样可能会使反映慢些，但是对流程的严格遵守，正是执行力的表达。”诚如我在这本书中所讲，执行力不仅仅是要做出一个好的工作结果。它必须是在按流程执行的前提下，在规定的时间内做出公司想要的结果，这才算是真正的具备了执行力。仅仅强调结果而无视过程的执行，不但不会给我们带来执行力，反而会让我们失去执行力。可以说，按流程执行是员工执行力得到根本表达的保证。一个员工，他能力再强，如果不按流程执行，也可能会犯低级错误。因为流程是前人工作经验的总结，按流程执行，意味着我们可以少犯一些低级的错误，意味着我们可以用最有效的手段提升自己的工作效率，而这些，恰恰影响到一个人的执行力的大小。按流程执行不仅仅关系到员工个人的执行力，对企业的整体竞争力也起着很大的作用。企业是一个有机组织，如果员工做事没有标准，彼此之间职责不清，越位、错位、缺位现象严重，那么企业这个整体的工作效率就会受到很大的影响，从而降低企业的竞争力。许多企业规模很大，营业额很高，但最后利润却少的可怜，与这种工作混乱导致的管理本钱增加有很大的关系。这一点，我在“流程执行力决定企业竞争力”一节中进行了详细分析。正是因为按流程执行能够提升效率，降低错误，所以我们在强调执行力的时候，才会首先强调按流程执行的必要性。中国人喜欢变通，而且把变通的智慧发挥到了各行各业的各个领域。无论是为人处世、人际交往还是职场工作，变通文化无处不在。变通并非不可取，但要看是什么事情。如果生活中为人处世变通性强，并无大碍。但如果工作中也处处以变通为准那么，以“走捷径”为骄傲，那就要反思。因为在很多时候，变通不但不能给我们带来效率，反而会导致一些意料不到的问题出现，从而降低我们的工作效率。更严重的是，某个人的变通会影响其他人的工作节奏，从而影响整个工作团队的工作节奏。最后的结果可能就是，个人的工作效率提高了，团队的效率却下降了。有人喜欢用“特殊情况”来为自己的变通行为辩白。实际上，正如我在书中所讲，工作中出现“特殊情况”的几率非常小，大多数我们认为“特殊”的情况，其实并不特殊。在“相信秤，不要相信手感”和“塑造职业化的心态”等章节中，我用了大量的案例证明：按流程执行才是职业化员工工作的常态，而不断的变通，恰恰证明我们还不够职业化。事实上，在企业不断强调执行力的重要性的情况下，员工的执行力不能有效提升，与这种“变通”的工作态度有极大的关系。遗憾的是，很多员工，包括中高层管理者，都没有认识都这一点。正是由于变通现象的普遍存在，才能使一些企业的流程管理发挥不出它应有的作用。在这一点上，我们不妨学习华为公司。华为总裁任正非在引进IBM的流程管理时，明确提出，无论流程是否合理，都要“先僵化、后固化、再优化”。其目的，就是针对国内员工普遍缺乏标准化执行的现象，进行一次“矫枉过正”的行为。之所以“先僵化”，是因为员工已经习惯了自由自在、天马行空的工作方式，而普遍缺乏按流程执行的意识。只有通过“僵化”这种强化行为，让按流程执行成为员工的潜意识，也就是“固化”了，然后才能对流程进行“优化”。面对未来的风险，我们只能用规那么确实定来对付结果的不确定。这实际上也是我提出“执行就是走流程”的主要原因。仅仅按流程执行，并不一定能提升员工的执行力。极端的情况是，极可能会出现“走形式”的现象。这种情况并不少见，杰克韦尔奇就曾在通用电气碰到过。因此，在“创造价值比完成任务更重要”一节中，我们提出“只有在按流程执行的根底上为公司创造了价值，才具备了执行力”。可以说，对那些实施了流程管理却没有效果的企业，这一点非常重要。注意不到这一点，企业的员工就可能每天都在按流程执行，每天都在“走形式”。翻越大量的资料，不难发现，我们总是在强调执行力的重要性，却很少有人提出“执行是什么”。我认为，执行力的提升，不是“关注细节”和“工作到位”就能解决的。因为我们无法判断应该对细节关注到什么程度，也无法判断工作做到什么样子才算“到位”。用模糊化的词语解释执行，是无法提升我们的执行力的。因此，只有把执行的行为明确化、清晰化，并结合外乡企业员工的执行现状，才能解决执行力这个问题。执行力是练出来的执行力不是强调出来的，而是练出来的。一个有执行力的员工，必定有着训练有素的思维和训练有素的行动。单纯地强调执行力的重要性和单纯地认可执行力的重要性都没有实际意义，没有训练有素的行动，一切都是空谈。要想提升员工的执行力，靠给他们灌输“自动自发”、“主动执行”以及“主人翁精神”是远远不够的，甚至有时会起反作用。真正有效果的执行力提升方法，是让员工在标准化、标准化、流程化的管理下工作。在工作流程科学、合理的情况下，员工只要按照流程执行，其执行力自然而然就有了保证。把员工缺乏执行力的原因归结于工作态度不正确，工作能力不够，是一种错误的认识，毫无疑问，现实中有许多员工在某些公司可能毫无建树，平淡无奇，可换到另一家公司，却能做出优秀的成绩。同样，有许多在某些公司曾作出优秀成绩的员工，到了另外一些公司后却变成了“庸人”。员工的执行力总是表现不稳定状态，原因只有一个，这就是他们的执行过程是随意的、变通的、不可复制的，所以表现出了时好时坏的现象。如果能够把成功的执行经验进行归纳总结，并把它变成一套工作时的标准化行为，那么因为变通而导致的执行力不稳定现象就会消失，员工的执行力就能够得到稳定的提升。流程是把过去人们成功的工作经验和方法进行归纳总结的成果。他不但为员工提供了正确的工作程序和步骤，也为员工提供了有效的工作方法。可以说，即使是没有任何工作经验的职场新人，只要根本能力合格，在经过相关的流程培训后，也能做好自己的工作。诚如华为总裁任正非所说：“一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经标准化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年摸索出来的，你不必再去摸索了。”这其实就是流程化管理、标准化管理的好处。因为一切都按标准化模板执行，所以可以防止因为变通而带来的各种不确定，保证执行力的稳定性。当然，要想按标准化模板执行，就必须熟悉模板内容。熟悉相关的流程规那么。而想要实现这一点，就只有通过不断的练习，使按流程执行成为我们的潜意识和工作习惯。这就是我说“执行力是练出来的”的原因。与其给员工讲一千遍大道理，不如给他们提供一个具体的工作方式。麦当劳招聘的员工几乎都不是高学历的人士，可是麦当劳的员工执行力都很强，原因就是麦当劳有一套标准的工作流程，所有的员工只要按流程去做，就能到达工作的要求。万科公司的员工，即使是新人，也可以很快掌握工作要求，并把工作做好。原因也是因为万科有一整套标准的工作流程，对于不知道如何解决问题，员工只需要看一看相关流程介绍，就可以很清楚地知道该如何去做。越是管理标准的公司，其员工的执行力越强。因为员工无需去考虑由于“人治”而有可能导致的各种意外，一切按流程执行即可。在管理标准的公司里面，没有英雄，没有个人主义，但每个人都很优秀。在管理不标准的公司里面，虽然“英雄频现”，但更多的人却可能是不优秀甚至不合格的。中国的非常优秀的企业，随着规模的扩大，无一例外地都选择了流程管理。华为、万科、海尔、远大、联想、新奥等，无不如此。显然，中国的企业要想冲出国门，走向世界，就必须在内部进行流程管理，这是解决目前的许多企业规模越大、管理越乱、员工的工作效率越低的唯一途径。执行不按流程走，等于没有执行力按流程执行决定你的工作业绩你的业绩没有你想象的优秀即使是一些所谓的优秀员工，一旦从效率、效果、质量、客户满意度、本钱等方面对其工作内容进行考核，也可能会瞬间从一流变成二流甚至三流员工。我有一次到某公司办事，期间和该公司的一位秘书闲聊。结果，该秘书向我大倒苦水，抱怨自己受到了不公正的待遇。原来，这位秘书毕业于北京的一所名牌高校，在这家公司担任部门行政秘书已有两年时间。按照总裁最初的承诺，只要她在秘书岗位上表现优秀，一年后就会把她调为总裁助理。然而两年了，她还在干秘书工作。这位秘书抱怨，自己是部门内最有责任心、工作态度最好的员工，分内的工作也都完成的很好，但领导却迟迟不兑现承诺。看得出来这是一位有上进心的女孩，所以我绝对相信他的工作态度。但是，她可能陷入了一个大多数人都会存在的误区：我们总是过高地评价自己的工作表现。以这位秘书为例，她在工作中确实尽心尽责、积极努力，但是这并不能证明她的工作业绩就很优秀。关键在于你从什么角度去看待自己的工作。秘书的工作，大体上可以分为如下几类：起草、打印日常文件；收集、整理各类文档；会议记录；差旅安排；文件收发传递；其他日常效劳。这些工作都很简单，如果只是以责任心、忠诚度、岗位精神、主动性这些标准去考核，这位秘书的表现确实优秀。但如果换做如下的考核标准，结果可能就会大不相同：起草日常文件的及时、准确性；文档的完整性；会议记录的及时、准确性；文件收发的及时、准确性；行政部主观满意度。从结果来看，你也许把以上这些工作都完成了。但如果考察工作的过程，你就会发现可能存在很多问题。比方：在所有起草的文件中，内容准确率有多高？是否经常需要屡次修改才能到达要求？会议记录是每次都能现场记录清晰完整，还是经常需要会后找相关人员咨询后再补充？文件的收发，是在相关人员屡次催促后才发出去，还是主动及时准确地发到相关人员手中？领导需要的材料，是不是每次都能准确及时地送到他的手里？……在我的分析之下，那位秘书恍然大大悟，明白了自己工作中的缺乏之处。现实就是这么残酷。即使是一些所谓的优秀员工，一旦从效率、效果、质量、客户满意度、本钱等方面对其工作内容进行考核，也可能会瞬间从一流变成二流甚至三流员工。曾经有一位公司的部门主管向我抱怨，他所带着的团队每天都忙得加班加点，而且几乎没有休息日，但即使如此，上司对他们部门的工作业绩还是非常不满意。结果就出现了部门人员抱怨工作繁重，而在领导眼里，他们却没做出多少业绩的矛盾现象。我建议这位主管，把部门人员的工作结果量化，看看人均完成任务有多少。这位主管计算后大吃一惊，因为他发现，他们部门总任务完成量虽然很多，但如果平均到个人，人均完成任务量就没有想象中那么多，甚至可以说少的可怜。该主管由此明白，他所带着的部门，实际上效率低下，确实没有想象中那么优秀。仅仅一个效率的考核，就推翻了这位主管对自己的高评价。如果在考虑工作质量、工作本钱甚至客户满意度等因素，估计他会反思自己这个主管是不是称职了。管理中有一个原那么：“如果你不能描述,你就无法衡量;如果你不能衡量,你就无法管理。”如果我们只是用定性的方式，而不是用定量的方式去看待自己的工作，就无法正确的评估自己的业绩。因为没有定量就没有比拟，没有比拟就没有好坏上下。当然，因为没有定量分析，我们也无法发现自己工作中的哪些方面需要改良，从而也就无法进一步提高自己的工作业绩。如果你还在抱怨干得多赚的少，表现不错却得不到重用时，不妨用定量的方式重新审视一下自己的工作。也许你会发现，你真的没有想象中的那么优秀，你还有很大的提升空间。发现问题所在只要我们能够用正确的方法做正确的事，在保证质量的同时让客户满意，并始终保持本钱意识，我们的工作绩效就会得到大幅提升。当意识到自己的工作业绩没有想象中优秀时，人们势必会去寻找其中的原因。然而，因为不具备逻辑分析问题的能力，许多人总是把想象当做原因，结果就“号错了脉，开错了方”，始终找不到问题所在，从而无法提升自身的工作绩效。例如，当销售任务没有完成时，销售员通常会把原因归结为“任务额太高”或产品质量不好，客户不愿意购置”等。其实，这些所谓的原因仍可能属于现象。因为只要各地区并没有明显的差异，并且有一定比例的销售员完成了销售任务，那么这些原因就经不起推敲。否那么，我们就无法解释为什么有些销售员能够把产品卖掉并完成销售任务。完不成销售任务的真正原因，通常是销售员没有掌握正确的销售方法。所以，解决的方法，不是改良产品质量或者降低产品售价，而是向业绩最优秀的销售员学习销售技巧，并将其流程化、标准化。一般来说，有5个因素真正影响着我们的工作业绩，他们分别是效率、效果、质量、顾客意识、本钱。首先是效率。效率就是以正确的方式做事。同样的工作，有人用一天完成，有人加班加点也要两三天才能完成，这中间就是效率的差异，也就是做事方法的差异。最近几年，职场上出现了一个新名词叫“穷忙族”，用来描述那些每天又忙又累工资却不高的人。其实忙并不意味着你就应该拿高工资。如果你忙的没有效率，没有价值，那么你的忙就真的是“穷忙”、“瞎忙”，得不到重视，拿不到高工资也就成为理所当然的事。一般来说，越是低职位的员工，因为工作内容非常单一，没有太多杂事缠身，反而越不重视工作方法，以至于效率低下。所以越是初入职场的新员工，越要留意自己的工作方法。其次是效果〔也可称作“效能”〕。效率是以正确的方式做事，效果那么是做正确的事。我们在工作的时候，光是效率还不行，如果方向错了，即便效率很高，结果也可能是错的。一个把方向搞错的司机，无论车开的多稳多快，都不会到达目的地，就是这个道理。有经验的人，在做一件事之前，会弄清楚为什么要做它，以及想要到达什么效果。只有这样，他才能保证自己不会做无用功，但没有经验的人，在接到任务后可能会按照自己“想当然”的理解去做，结果一旦理解错误，就可能会做大量的无用功。通常来说，职位越低者，越容易理解上司的意图。因为职位越低，所负责的工作就越具体。即是上司安排工作，命令也会非常明确，而不会模棱两可，随着职位的上升，对执行者理解力的要求也变得越来越高。尤其是当你直接对老板负责的时候，如果不能很好的理解老板的意图，就容易出现执行力不力的状况。比方，华为公司总裁任正非又一次提出要对华为公司的开展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来。当时的总裁办公室主任陈小东按照总裁办公室的一贯思路，用了两个月的时间把多年来发布的规章制度和内部管理条例，加以整理、归纳、删节，进行了一次制度体系的整合。但当制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为陈小东没有领会他的意思。陈小东于是找彭剑锋教授〔“华为根本法”的参与制定者之一〕请教，想搞清楚任正非究竟想要干什么。彭剑锋考察后指出，任正非要的肯定不是这种制度汇编，否那么华为只不过是多了几大柜子文件。他认为任正非想要的是类似于能够指导华为未来成长和开展的管理大纲之类的东西——“华为根本法”就是在这一理解下诞生的。“理解要执行，不理解也要执行”，这种参军队衍生出来的执行理念，只有在工业经济时代，并且命令非常明确，执行人清楚的知道具体要做什么的时候才有意义。否那么，这种“没有任何借口”的执行理念，可能会让我们做大量的无用功。尤其是在知识经济时代，许多人的工作都伴随着大量的思考过程，如果没有理解就去执行，那么可能会事倍功半，甚至完全在做无用功。麦肯锡资深咨询参谋奥姆威尔·格林绍曾指出：“我们不一定知道正确的道路是什么，但不要在错误的道路上走太远。”这是一条对所有人都有重要意义的告诫：在你不清楚“正确的道路”在哪里之前，不妨先停下手头的工作。“质量”观念淡化是影响工作绩效的第三个因素。用正确的方法做正确的事，你完成的工作可能是“精装房”，但也可能是“毛坯房”，这其中的关键是对细节的关注，要求的是一个人的责任心。一个质量观念淡化的人，很难把工作做到位。比方开发人员会因为细节的疏漏而导致开发出来的产品可靠性、稳定性不强，秘书会因为不注重细节而导致汇报材料里面病句、错字连篇，销售人员那么可能会因为不重视细节而失去一个重要的客户。对细节的关注，也就是对质量的重视。你付出了艰辛劳动，最终的工作成果能打80分还是100分，有时候就取决于某个细节是否做到位。没有“顾客意识”是影响工作绩效的第四个因素。所谓“顾客意识”，也就是“以顾客为中心”。在本书里面，我会把顾客定义为所有在工作上和你有交集的人员，包括公司内部的同事以及公司外部通常意义上的顾客，分别称为内部顾客和外部顾客。缺少顾客意识，是人们工作效率低下，工作质量不高的主要原因之一。而且，顾客意识的缺乏，会导致公司整体绩效的降低。比方，一款新产品卖不好，销售部门会埋怨设计部门对新产品的定位错误，而且制造本钱太高，完全没有竞争力；设计部门那么可能会埋怨销售部门老是更改产品的定位，导致自己无从选择，而且开发部门的开发速度太慢，导致产品失去了最正确的市场时机；而开发部门那么可能会埋怨设计部门没有提供有价值的市场信息，并且生产制造部门不能有效实现自己的优秀设计，导致产品丧失了市场竞争力；而生产部门呢，那么可能会埋怨设计不合理，导致规模化生产的难度增加，且销售部门又提出了非常高的品质要求，最终，既无法保证时间，又无法降低本钱。如果想要推诿责任，我们就会陷入这种看似谁都没有责任，但实际上谁都负有责任的互相埋怨之中。造成这种现象的根本原因，就是大家都缺少顾客意识，认为无须对对方的工作结果负责。其实，如果整个工作流程的上下游环节都把彼此看做是自己的客户，在做自己的工作时都为对方考虑一下，这种纠缠不清的想象就会减少甚至消失，比方设计部门的生产质量和生产效率，那么许多问题就会迎刃而解，互相抱怨的现象也会随之消失。影响工作绩效的最后一个因素，是“本钱”意识。本钱是所有公司都会关注的重点，但在有些人看来，本钱是领导考虑的事情，自己只要把工作做好就行了，无需关注本钱上下。这是一种极端错误的认识。因为越高层的领导，越习惯于从财务的角度去看待你的工作绩效。他也许不知道你具体的工作过程表现如何，但他会从你为公司创造了多少价值，花掉的本钱是多少来衡量你的工作绩效。所以，如何用最少的本钱为公司创造最大的价值，直接关系到领导对你的业绩评价。事实上，做管理咨询的人都知道，说服客户公司的最好方法不是你能为他做什么，而是你能为他节约多少本钱，或者创造多少价值。关于本钱或盈利的数字，最能打动老板。这一点，对公司内部的员工同样适用——当你在年度工作总结中告诉领导你为公司赢利多少，节约了多少本钱的时候，领导必然会对你的业绩有一个更清晰、更深入的认识。总之一句话，只要我们能够用正确的方法做正确的事，在保证质量的同时让客户满意，并始终保持本钱意识，我们的工作绩效就会得到大幅提升。按流程执行的威力你所要做的事，以前已经有人做过了，把这个人找出来。如果我们能把他的成功经验流程化，然后按照流程执行，就一定可以提高绩效。有没有一种工作方法，可以针对影响工作绩效的5个因素，迅速提升我们的工作业绩？有！答案就是按流程执行，按程序做事。任正非曾说过：“一个新员工，看懂模板会按模板来做，就已经标准、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的东西，你不必再去摸索。”其实，这就是按流程执行的威力所在。它不但可以让一个人迅速熟悉其工作内容，还可以让一个人的工作业绩得到大幅提升。有一位老板讲述了他如何通过流程化让一位从山区来的保姆迅速成长。首先他将保姆从早上6:30到晚上10点每个时间段的主要工作、程序、要求、目标、考前须知、易出现的过失等内容做成表格、流程张贴在醒目位置，然后他又对一块玻璃需擦多少次，先擦哪里后擦哪里，需要多少水量，抹布洗几次，以及接听的第一句话和最后一句话活该怎么说都作了明确规定。以上这些内容都清晰量化之后，他要求这个保姆每天熟读两遍，每个月默写一次，作为保姆必修的课程与考核内容进行强化。经过半年多的重复练习和强制性训练，原来懵懵懂懂的小保姆把按以上流程执行变成了自然而然的习惯，每天的工作都有条不紊。按流程执行可以让我们在工作中减少变异、降低浪费。而减少变异、降低浪费恰恰是六西格码管理和精益管理的两个核心理念，这两个管理理念有一个共同的目标，那就是第一次就把事情做对，追求工作或产品的零缺陷。这就意味着，按流程执行不仅可以提高我们的工作效率，保证我们的工作质量，还能减少各种不必要的浪费。我在“你的业绩没有你想象的优秀”一节中提到的那位部门主管，其解决部门效率低下的状况，减少时间浪费的方法就是按流程执行。他发现，部门人均效率低下，工作结果总是出错需要来回修改，既不是因为大家工作不努力，也不是因为大家态度不认真，而是大家都没能按流程执行，导致了各种“变异”的出现。按照该公司流程，每个工程在每个工序必须达成相应的标准才能向下一个工序移交，但其他部门的同事经常无视这一规定，在自己的工作还没有按要求完成的情况下，就将工程移交到了下一部门。结果因为上一道工序的很多工作没有做到位，相关责任人发现问题后就不得不跑到下一部门来进行现场修改，如此来回修改，直接影响了下一部门人员的正常工作，导致他们效率低下，把大量时间都浪费在反复修改上面。发现问题所在后，这位主管决定，但凡上道工序没有完成到位的工程，在移交过来时一概拒绝。如此过了一个月，他发现，本部门人员因为无需再把时间浪费在反复修改上面，工作效率竟然翻了一倍。而上道工序的同事们，虽然一开始颇有怨言，但在习惯了之后，竟然发现自身的工作效率也有了很大的提升，于是不再抱怨。按流程执行，不但是效率的保证，也是工作质量的保证。因为公司的流程决定了我们做事的程序和步骤，也厘清了每个人的岗位职责和执行要到达的标准。可以说，按流程执行就是提高执行力的具体方法，当所有人都按流程执行工作的时候，他们的执行力也就得到了根本的保证，他们的工作业绩也能得到相应的提升。或许有人会问，我们公司没有工作流程，该怎么办？答案很简单，就像麦肯锡的一位咨询参谋曾说过：你所要做的事，以前已经有人做过了，把这个人找出来。如果我们能把他的成功经验流程化，然后按照流程执行，就一定可以提高绩效。关键不在于公司有没有流程，而在于你有没有意识都按流程执行的魅力所在。那些看到按流程执行的好处的人，即便公司没有流程，也会想方法把自认为高效的工作方法流程化、标准化，并严格的执行它。而那些看不到按流程执行的好处的人，即便公司有完善的工作流程，他们也会不屑一顾，甚至会跳过流程，随便变通。把聪明标准起来风险藏在“变通”中风险往往就藏在图省事的“变通”之中。当能够确保工作质量的标准化工作流程被抛到一边的时候，各种不确定的潜在风险也就出现了。就在不久前，我家的电视机顶盒坏了。在拨打歌华公司的客服后，维修人员第二天就上门给我换新机顶盒，效劳速度不可谓不快。然而由于维修人员的“失误”，换机顶盒的过程一点都愉快。在维修员上门之前，歌华公司不同的部门给我打过两三个，都是为了确认相关信息。维修人员再上门之前也打过确认过情况：他凭经验认为我所在的小区装的机顶盒都是某一品牌，所以他带了一个那个品牌的机顶盒过来，但没想到我家的机顶盒恰恰是另一品牌，所以他不得不再次跟我预约，过一天再来给我换机顶盒。看到年轻的维修人员愤愤的样子，我把本来想批评他的话收了回来。他辛辛苦苦白跑一趟，已经很沮丧，我就没有必要在雪上加霜地打击他了。不过，我心里想，如果我是他的领导，一定要狠狠的批评他的这种工作表现，并责成他反思“失误”的原因。因为他的这种工作失误，不仅给客户带来了不便〔第一，我有两天的时间不能看电视；我还需要专门安排时间在家等他第二次上门维修〕，而且还因为效率低下增加了人力本钱，是严重不合格的工作表现。我接着又想，是什么原因导致了这位维修人员白跑一趟？在他上门之前，他们公司各个部门都打确认相关信息，在他上门之前也打过确认，从这方面来看，他们在上门维修之前，是有严格的信息确认流程的，而他偏偏就在确认信息上出现了失误。所以一个最可能的原因就是，这位维修人员没有严格按照信息确认流程确认客户信息——最起码，他在给我打时，没有确认我家的机顶盒是什么品牌。许多人在工作中都是如此。他们喜欢凭经验“想当然”地认为事情一定是“那个样子”，所以就图省事跳过工作流程走捷径。可是他们没有意识到，风险往往就藏在图省事的“变通”之中。当能够确保工作质量的标准化流程被抛到一边的时候，各种不确定风险也就出现了。只要有流程可依的工作，就不能图省事随意变通。因为前面省事了，后面就有可能会出现大麻烦，一旦返工重新设计，所遇到的困难会以几何级数增长。采购人员在采购环节上图省事，买回来的材料就可能会出现质量问题。销售人员在签合同时图省事，那么可能会造成重大的财物损失。但是，“变通”又是中国人做事的一大特色。无论什么事情，只要由中国人来做，就总能跳过规那么，找到“省事”的方法。有人认为这恰恰证明了中国人的聪明。这样的观点，实在让人不敢苟同。在我看来，我们恰恰是由于过于“聪明”了，聪明到了完全没有纪律的观念，所以特别需要把聪明标准起来。我并不反对创新过程的变通。比方开发设计一款新产品，一种方案行不通，必然要试验另外一种方案。这个时候，因为没有成功的经验可以借鉴，必须要变通试验不同的方案。但是，我反对没有原那么的变通，尤其是按流程执行中的变通。因为按流程执行中的随意变通，会给我们的工作带来各种各样的变异，而每一种变异都意味着不可预期的风险，意味着工作结果的失控，从而给个人甚至给公司带来巨大的风险和损失。在2012年的“3·15”晚会上，位于北京三里屯的麦当劳餐厅，因为鸡翅超过保温期后没有从保温箱中取出、甜品派以旧充新以及食材掉到地上不加处理继续使用等违规情况而被中央电视台曝光。虽然此次曝光不但没有引起大量消费者对麦当劳的不满，反而让许多人看到了和一些国外企业相比，麦当劳对食品质量的严格控制，但是，麦当劳的品牌形象还是受到了一定的影响，以至于麦当劳官方不得不及时表态：“我们将由此事深化管理，确保营运标准切实执行，为消费者提供平安、卫生的美食。欢送和感谢政府相关部门、媒体及消费者对我们的监督。”为了确保食品质量，麦当劳的工作都是严格流程化、标准化的。员工在按流程执行中的任何变通，哪怕只是时间上相差一秒，都可能会事食品质量达不到标准要求。显然像麦当劳这次被“3·15”曝光，就是因为三里屯店的个别员工未按流程执行造成的。不按流程执行，有时候从个人来看可能获得了一定的效率和好处，但对于公司整体来说，这种局部的效率却可能是致命的杀手。因为流程是一种确保以正确的过程取得理想的结果的执行工具，按流程执行不但可以保证质量，而且可以躲避风险。标准化是持续进步的根底今天的标准化是明天改良的必要根底。如果你认为今天的标准化是今天你所知道的最好的事情，但明天就需要改良，那么你一定会取得进步。但是如果你认为标准是一种限制，那么进步就会停止。人们不喜欢流程标准化工作的主要原因，是他们认为这么做事方便了公司的管理与监控，对自己的工作业绩却无帮助，甚至会大大降低自己的工作效率。实际上，这是一种严重的认识误区。在这里我要郑重提醒一句：把工作流程化、标准化了，我们的工作表现才不会忽好忽坏，我们所追求的持续进步，也才能有坚实的根底。亨利·福特说过这样一段话：今天的标准化是明天改良的必要根底。如果你认为今天的标准化是今天你所知道的最好的事情，但明天就需要改良，那么你一定会取得进步。但是如果你认为标准是一种限制，那么进步就会停止。显然，一个人要想不断提升自己的工作业绩，就要让过去每次的成败或失败都“有迹可寻”。既要知道是哪些因素促成了成功，也要知道是哪些因素导致了失败。比方，如果你想提高效率，你就要知道过去做同样的工作消耗了多少时间；如果你想提高自己工作质量，就要知道过去已经到达了什么程度，以及哪些地方可能存在缺乏；如果你想降低本钱，就要找到过去可能造成浪费的环节……所有这些涉及提升自己工作业绩的目标，都需要你将过去的工作流程化、标准化。不如此，就失去了一个参照标准，那么所谓的提升，也就只能是一句空谈。然而，变通会让这一切变得不可能。因为变通是随机的，而这种随机的行为，会让我们的工作过程出现各式各样的变异，最终让结果变得不可预期。最关键的是，当一个人喜欢随意变通时，他就无法把过去成功经验标准化。而没有标准化，持续改善就失去了根基，不断提升也就成了一句空谈。所以，如果你希望自己的工作能力能够持续提升，自己的职业生涯能有更好的开展，最好让自己的工作标准化，因为这是你持续进步的根基。有人认为自己是知识的工作者，干得都是创新工作，每天都在面对各种各样的不确定性，所以既无法按标准化执行，也无法将工作标准化。于是我们经常听到这样的话：“我们都是创造性的工程师。”“我们不是做重复手工劳动的。”“我们需要有规划我们工作时间的自由并保持创造力。”……这样的理由，和销售员认为自己每天都在面对不同的顾客，所以无法控制住工作过程的标准化同出一脉，无非是认为自己的工作太过特殊。但事实并非如此。中国台湾著名出版人何飞鹏讲过这样一件事情：从事出版与媒体行业，加上自己也是“文字工人”出身，在很长一段时间里，何飞鹏和大多数媒体一样，认为文化产业是思想型、创意型工作，而要想让创意飞翔，让文化人的浪漫、理想能滋润文化产品的内涵，就不能对文化工作者进行标准化管理，否那么会阻碍创意产业的经营和开展。由于自身也是这种认识，何飞鹏对员工的管理就比拟宽松，既不敢要求、也不敢管理，生怕冒犯了神圣的创意形成。但这样做造成的结果却让他大失所望：所有的工作不能如期完成、不能高质量完成、不能精准的完成……痛定思痛，何鹏飞开始改变管理观念。他发现更长的时间未必能得到创意，延迟也未必能提高工作质量，而且他发现创意和质量与人有关，但与时间几乎无关。你找对了人，创意、质量都会有，而且可以预测，也可以管理。但如果你找错了人，创意和质量都会变得不可期待，给再长的时间，有再浪漫的环境也没用。有了这样的认识，何飞鹏开始在公司内要求“准时、守时”，任何事决不能拖延，所有的认为意外都可以被管理，不可以要求延迟。当时，他的公司内最经典的对话是：“如果再给我三天，我会做的更好！”“不要用质量做借口，多给三天你也未必能写出更好的稿子，质量不能把握，还是先把握时间！”在这种严格的标准化要求之下，何鹏飞发现工作流程变顺畅了，所有的工作都变的可以规划，可以预期，可以管理，下游的协作厂商配合也更容易。更奇妙的是，公司内错误开始减少，直接本钱开始降低，而产品质量、业绩以及整体获利却得到了提高！由此，何飞鹏得出一个结论：文化创意产业，“创意”虽然无法管理，但在产品生产流程管理上，却和所有产业没有两样，准时、精准、寻找最正确实务、工作标准化、严格检查、品质管理等，都是文化创意产业可以使用的方法。这一结论显然会颠覆许多人的认识，但事实就是如此，且不说文字工作人员，就是同样极具创新意义的产品开发人员，大多数工作也必须在标准化的根底上进行，不如此，不但无法保工作质量，也无法快速高效地开发出迎合市场的新产品。通常来说，产品开发可分为四种类型，他们分别是派生型工程、平台型工程、突破型工程、创新型工程。后两种类型的工程通常都涉及大量的颠覆性创新，但前两种类型的工程却都是在原有的技术或平台上进行改良。比方在现有技术框架不动的情况下，增加一些附加功能，就属于平台型工程；新车研发时继续使用原有的发动机等一些核心部件及一些质量参数，只有车身工程上进行一些设计风格的改变，也属于平台型工程；而快餐店新增一款新菜品，那么属于派生型工程。在所有的企业创新中，派生型工程和平台型工程占了绝大多数，只有一少局部属于突破型和创新型工程。这就意味着，如果没有把过去的工作经验和工作成果标准化，并始终标准化工作，即便是产品开发人员，其持续的创新活动也难以有效进行。事实上，标准化和创新性是可以共存的。以精益管理著名的丰田产品开发流程已经说明，各类标准化确实给工程团队带来了很大的灵活性，提高了速度以及执行的准确性，通过提高可靠性以及系统的可预见性而改善了质量，并通过消除浪费而降低了本钱。如果你想持续提升自己的业绩，就请把“创意”这个借口抛掉吧，因为没有标准化，持续提升几乎是不可能的。“看到这个流程”那些工作效率很高却很少出错的人，通常都是一套自己的标准化工作方法。而那些每天忙忙碌碌却还是业绩平平的人，那么可能连自己的工作包含哪些内容都说不清楚——连工作内容都说不清楚的人，显然无法把自己的工作标准化以提高工作绩效。如果你能把流程化、标准化、标准化〔三化〕，就会发现自己的工作开始变得有条不紊，而且工作业绩也开始出现明显的提升。不过，和以实物流动为主的流程不同，知识工作者的工作流程，通常是信息流重于物料流，有时候并不是那么容易分得清楚。很多人认为自己的工作特殊，无法“三化”，也恰恰是这个原因。其实，很多知识工作者的具体工作会有所区别，但他们的根底工作、任务及任务序列却是相同的，都可以看成一个有节奏的重复性活动。只要能够分解这些错综复杂的活动，使他们成为可定义的、执行明确功能的“工作流”，我们的工作完全可以“三化”。所以，对知识工作者来说，要想将工作过程“三化”，首先需要成认自己的工作是一个流程，然后要“看到这个流程”。这就需要我们先搞清楚“三化”直接的关系。简单来说，像跨部门、跨岗位的流程可以成为企业的“中观制度”，以与战略、策略、原那么、文化、价值观这种企业的“宏观制度”进行区分，而像描述了每个岗位的具体操作指南、技巧、表单、检查清单的局部，那么可以成为企业的“微观制度”，也就是所谓的标准化局部。所谓标准化，主要是指在公司有明确完善的流程和标准化操作指南的时候，要严格按规定执行，不要随意“变通”。任何公司的流程都不可能详细到面面俱到，流程中说不清楚的东西，就必须用“企业的微观制度”，也就是岗位标准化操作指南的公司来说，我们只需想任正非所说的“按模板来做”，就会比拟轻松，也比拟容易保证自己的工作业绩。但是，对那些既没有明确的工作流程，也没有完善的岗位标准化操作指南的公司来说，员工该如何把自己的工作“三化”，以确保自己的工作业绩？这个问题，实际上涉及没有像现成的工作方法可以拿来使用时，我们如何建立起一套属于自己的高效、高质量做事方法。通常来说，我们应该先将工作岗位内容标准化，确定“微观制度”，在此根底上，再将工作中涉及的跨部门、跨岗位的活动流程化，确立“中观制度”。最后，就是标准化执行与结果检验。第一步是确定“微观制度”。也就是分析你的岗位工作内容包含哪些过程，然后按照效率最大化、质量最高化、本钱最低化、变异最少化的原那么将这些过程固定下来，形成标准化工作程序。以销售工作为例，其岗位工作内容可以分为销售时机确认阶段，初步接触阶段、需求沟通阶段、解决方案确认阶段、商务谈判阶段、审批与合同签订阶段、维护/新销售时机开发阶段、日常维护阶段、终止合作阶段。把这些阶段固定下来并严格执行，就可以保证工作的高效及高质量。举例来说，有的销售员为了拉近与顾客关系，促进业务合作，经常在初次见到客户时就赠送对方小礼品。对他们来说，反正礼品是公司的，给了之后，即便不能签成订单，也不会给自己带来什么损失。但实际上，经验证明，给客户送小礼品，应该是在解决方案确认阶段，也就是客户对企业的产品有了一定认可的情况下最适宜，这个时候送小礼品更容易促进合同的签订。所以如果已经确定了要在解决方案确认阶段送礼品，销售员就不能提前把礼品送出去。否那么销售员不但不是在提高自己的工作效率，反而是在制造浪费，对公司的本钱控制造成影响。第二步是确定“中观制度”。在确定了“微观制度”之后，每个阶段的工作内容会涉及哪些部门或岗位，都会很清晰的显现出来。比方在销售工作的维护/新销售时机开发阶段，可能会涉及客户报价审批流程、技术效劳/推广申请流程、培训实施反响流程、样品申请和使用反响流程等，把每个阶段涉及的这些部门或岗位流程化，就可以确定出最终的“中观制度”。第三步就是标准化执行及结果检验。当“微观制度”和“中观制度”都确定之后，我们必须按照标准化严格执行。只有如此，每次工程结束后的结果检验，我们才能发现问题所在并进行有针对性的改良。现实社会里，人们的智商普遍相差不大，绝顶聪明的人和极端愚笨的人只是少数，所以，人们之间工作业绩上的差异，除了与上进心这类主观因素有关外，关键还是与工作方法有关。那些工作效率很高却很少出错的人，通常都有一套自己的标准化工作方法。而那些每天忙忙碌碌却还是业绩平平的人，那么可能连自己的工作包含哪些内容都说不清楚——连工作内容都说不清楚的人，显然无法把自己的工作标准化以提高工作绩效。一个不容无视的事实是，许多人宁可把所有的时间都消耗在解决具体的问题上，也不愿拿出一点时间去考虑一下工作方法的问题，其实，对很多人来说，只需要拿出一点时间把自己的工作内容梳理一下，形成一套标准化的工作流程，其工作绩效就会得到大幅度提高。追求过程的卓越“走形式”误区即便我们按流程执行，即便我们按标准化操作，即便我们每个工作环节都实现了90%的绩效目标，经过5道工序后，我们还是只能实现59.049%的目标绩效！一次我去某公司讲课，有一位部门总监私下向我抱怨，说公司的流程不合理，一个工程层层审批，最快也需要两周的时间，导致他的工作效率低下。有几次他跨过流程直线找董事长签字，结果不但被退了回来，还被公开批评，心里委屈到了极点。这不是第一次有人向我抱怨公司流程不合理。事实上，在我接触的公司里面，我总能听到有人把工作效率低下归结为公司流程不合理——在许多人看来走流程就是“走形式”，找这个领导签字，找那个部门审批，不过是在浪费大家的时间。当我们把按流程执行看作“走形式”的时候，自然会把流程看作是效率的障碍，但如果换个角度，意义可能就可能大不相同。以上面提及的那位总监为例，在听完他的抱怨后，我特意去了解了一下该公司的流程。我发现，这位总监上报一个工程，需要经过四个销售部门、一个市场推广部门的负责人签字同意，然后总裁也签字同意，董事长才会顺利审批。如果不同意的人占了多数，董事长就可能会把工程毙掉。而如果同意和不同意的意见各占一定比例，董事长那么可能会要求该总监重新调研工程的可行性。该公司还同时规定了每个工程的审批通过，确实需要两周的时间。但是，这两周时间并不是无意义的。因为当工程申请表最后回到那位总监手里的时候，上面已经密密麻麻写满了个部门负责人的建议。他们无论同意还是不同意，都会把自己的意见写在上面。比方各个销售部门的负责人，会站在市场的角度去分析工程的可行性，而市场推广部门，那么会给一些有针对性的市场推广建议。如果审批通过了，那位总监可以从这些建议中发现一些自己可能没有想到过的亮点；如果审批没有通过，他也可以在这些建议中找出工程存在的问题，然后进行修改和完善。当然，如果工程通过了他就把审批表扔到一边，然后按自己的想法立即操作，工程没有通过他还是把审批表扔到一边，并从头开始寻找别的工程，那这两周的时间对他来说确实是在“走形式”，是在浪费时间。我们之所以把很多流程及标准化操作看做“走形式”，是因为我们脑袋里只有“结果”的概念。虽然讲道理的时候，大家也都知道结果来自过程，没有好的过程，就不会有好的结果。但真正做事的时候，大家还是不愿意在过程上浪费时间，只想得到一个好结果。有一个笑话，说古时候有一个地主，自以为聪明，看到朋友在三层楼阁上吟诗作对、品茶下气，就决定自己也弄一个三层的楼阁，过有文化品味的生活。他找来一批工匠日夜赶工，等了半个月却还没有盖好，于是就忍不住到工地现场。当他看到工匠们正盖第二层楼时，忍不住火冒三丈，撕心裂肺的喊道：“我不要一层、二层，我只要三层！”这当然只是个笑话，但笑话中却隐含深意。许多人抱怨自己的老板每天吆喝着只要结果，却又弄一堆繁琐的流程来约束大家的工作流程。其实，抱怨的人，与笑话中的地主何尝不相似。老板是只想要结果，但结果不可能凭空产生，而必须有过程的转化。如果我们因为老板只要结果就放弃了对过程的重视，那好的结果从何而来呢？一个好的过程，不一定能产生好的结果。但一个不好的过程，一定不会产生好的结果。想想我们上学的时候，不到考试不学习，考试结束，满脑瓜子的知识又忘的一干二净。什么原因？无非是因为根底没打扎实，没有一个好的学习过程。再想想我们的工作，为什么我们的效率忽高忽低？为什么客户和我们合作一次后就不想再合作第二次？为什么我们把产品卖出去了，公司却没有利润？所有这一切，原因都藏在过程之中。因为结果本身并不会出错，有问题的永远是过程。20世纪90年代初期，杰克·韦尔奇在通用电气任CEO时，一开始也是只关注结果，而不重视过程。后来他发现，这种做法有一定的局限性。因为有的人为了实现任务目标，会萌发一些冒险的念头。比方为了实现销售任务，把产品价格降到不可思议的水平，导致公司无利润可赚。这时韦尔奇才发现，不能光追求目标的卓越，过程也要卓越。所以，到了20世纪90年代末期，韦尔奇把注意力从关注财务目标的不断超越转移到工作流程上来。工作过程卓越了，每个流程、每个工序的绩效目标都实现了，工作结果才能保证质量。否那么90%*90%*90%*90%*90%=59.049%这个计算公式会一再警告我们，即便我们按流程执行，即便我们按标准化操作，即便我们每个工作环节都实现了90%的绩效目标，经过5道工序后，我们还是只能实现59.049%的目标绩效！以客户需求为准我们每个人也可以问自己这个问题：如果我的工作内容不能或者不宜完全标准化，我又该如何知道自己的工作时都已经做到位，或者是否做过了？越是与人接触少的工作，其工作内容越容易量化和标准化。像主要与机器和设备打交道的操作工人，应该先做什么后做什么，每个工序要到达什么样的质量要求，都有标准化的操作指南和质量标准，只要按要求标准化执行，就比拟容易实现过程的卓越。但是，虽然包括产品开发在内的大多数工作过程都可以流程化、标准化，它们中的许多工作内容却无法量化。无法量化就意味着无法标准化，也就意味着我们在工作时，可能会做的不到位，也可能会做的过度。因此，如何在追求过程的卓越时，防止因做不到位而给公司带来损失，或因做得太过给公司带来浪费，就成了一个难题。以效劳著名的海底捞火锅店，在向流程化和标准化效劳转型的过程中，就遇到了这样的难题。有一位网友曾在网上抱怨海底捞的效劳人员“太热情”，热情的让人不舒服。他说：“都说海底捞的效劳好，但不是所有人都这样认为。我们上次去，那个效劳员就有的太热情了，问这，问那，我们几个朋友本来想好好聊聊，可是他不停的说话，高的我们很不舒服。我们用发短信和不答腔这样很明显的方式表示不想听他说了，可是他依然高谈阔论。这样的效劳态度有点过了，让人感到别扭。”对顾客热情，要主动跟顾客聊天，这是海底捞的制度。有的店为了检查这项工作做得如何，甚至以是否把客人的名字和留下来作为考核指标。还有的店，为了将效劳标准化，方便考核和管理，更是对效劳进行量化，用效劳的次数、频率来确定效劳的标准。比方，有的店常常要求要多长时间给客人换一次热毛巾，多长时间就换烟灰缸；还有的店以客人是否自己捞菜为考核工程，如果客人自己捞菜，就说明效劳不到位。在这样的考核制度下，效劳员不得不表现的过于热情。有的效劳员就投诉说：“我们也不想硬插上打搅客人，可是如果不去做，领班就说我们补做细节效劳，不按标准流程做，就要挨罚……”其实把效劳过程流程化、标准化并没有错误，只不过，像效劳这种与人接触多的工作，不应该把所有的工作都量化。否那么，效劳一旦失去了“柔性”，效劳过程就会变得僵化，顾客的体验就会变差。但是，如果不把效劳内容量化，公司就无法考核，无法考核，公司又如何保证效劳员不会偷奸耍滑降低效劳质量呢？显然，这不仅仅是海底捞才面对的问题，任何一个公司，都可能面对这个问题。抛掉管理者的角度，我们每个人也可以问自己这个问题：如果我的工作内容不能或者不宜完全标准化，我又该如何知道自己的工作时都已经做到位，或者是否做过了？对这个问题比拟好的解决方法，就是要以客户需求〔包括下道工序的要求〕为标准，把工作做到“恰到好处”。一个为新产品开发搜集相关信息的人，如何才能知道自己已搜集到了足够的有效资料，不用再继续在这方面投入时间呢？显然，这份工作有可以标准化的地方，比方要有针对性并并没有遗漏地了解市场环境、竞争对手的同类产品状况、消费者的购置心理以及自身的核心能力等，这些都可以按照标准的流程执行。但是，如何才能确定搜集的信息已经足够而不用继续投入时间和精力？这个就很难量化了。这时候，就需要以客户需求〔也就是下道工序的需求〕为原那么，来确定搜集的信息时都已经足够。效劳人员也是如此。其效劳顾客的过程，应该先做什么，后做什么，是可以流程化、标准化的。但是何时给顾客更换热毛巾和烟灰缸，这个就不宜量化。这时候，就需要以顾客需求为标准，来确定是否为顾客效劳。否那么，就是过度效劳，既无法增加顾客的良好体验，还产生了浪费——当顾客不需要的时候，每多给顾客更换一次热毛巾或烟灰缸，实际上都是一种浪费。以上面提到的那位过度热情的效劳员为例，如果他能够真正以客户需求为标准，，就不会把握不住效劳的“度”，以至于让人讨厌。即便是为了把客户的名字和留下来以完成绩效考核目标，他这种过度的效劳热情，显然无法让客人愿意把名字和留下来。事实上，这种过度热情，不但是在“浪费自己的感情”，还可能导致顾客下次不再光临，从而给公司带来潜在的顾客流失。当然，想多长时间给顾客换一次毛巾，屡次时间换烟灰缸这类行为要求，因为与绩效考核挂钩，就使效劳员失去了选择的余地，即便有心不打搅客户，也不得不打搅了，否那么自己的业绩就会受到影响。所以，这个时候，就需要公司管理人员进行考核方式的调整了。对于不宜量化的工作或者某些特殊情况，以顾客需求为标准就是把工作做到恰到好处的关键。海底捞的一线效劳人员中，就有人意识到了这一点。有一位效劳员就说：“我是看大包房的，这个房间一般坐12个人，可是有时客人来14、15甚至16个人，于是就只得加座，坐的很挤。在这种情况下，按规定程序必须做的一些桌面效劳就很难到位，比方及时换杯子，加饮料、清理桌面、盛汤和捞菜。”“海底捞的客人一般同时用两个以上的杯子，两个碗，一个碟，想想看，15个人要用多少？如果按程序我就要不停的挤在客人中间干这个干那个，有时甚至还需要客户暂时站起来。因此，我觉得此时效劳少点，让客人吃个安生饭，比硬要表达效劳更重要。”这其实就是在特殊情况下，以客户需求为标准的最正确描述。也是对某些不易标准化的工作的最正确解决方案。追求过程，关注结果。追求过程的卓越并没有错，但是，没有结果的过程，就像没有跑到终点的运发动，其前面的所有拼搏付出都没有任何意义。以结果为导向的人，往往无视过程的重要性，从而导致各种潜在风险的增加。而追求过程卓越的人，有时候又会掉入完美主义的缺陷，无视了结果〔最终目标〕的重要性，从而导致了功亏一篑、行百里者半九十的现象出现。许多年前，我曾是一个完美主义者，做任何事情都希望做到最好。因为这种心理，我做任何事情都谨小慎微，极其关注细节。别人做完的工作，我只要发现任何的瑕疵，都会要求改正或重做，有时候甚至会亲自动手帮下属完成。当时，我并不知道自己这么做有什么不妥之处。我自以为兢兢业业，一心对工作负责，对公司负责，所以，当老板指出我身上存在的一些问题时，我总是不接受，而是据理力争——这一方面源于我当时年轻气盛，另一方面那么是因为我当时刚刚带团队，不明白带团队和单打独斗是两个不同的概念。但是，残酷的事实给了我一次沉痛的教训，有一次，公司一个重点工程由我带着的团队负责。这个工程难度大、时间紧，需要我们在短时间内交付出高质量的解决方案。但是我却没有意识到这一点，而仍然像原来一样，只要对团队成员强调要把细节做到位，把每一环节都做得完美。我的自以为是很快就让我迟到了苦头。由于团队成员的能力参差不齐，该工程交付日期来临的时候，我们只完成了三分之二的工作。虽然我一再解释已经完成的工作内容没有任何问题，只需要再给我们一点时间就可以高质量地完成该工程，但客户并不听我解释，而是毫不犹豫的中止了该工程的合作——我们团队的所有付出，最终成了无用功，公司也因此遭受了重大的损失。这次教训让我明白了一个道理：追求过程的卓越并没有错，但是，没有结果的过程，就像没有跑到终点的运发动，其前面的所有拼搏付出都没有任何意义。我也由此知道，我们在做事的时候，应该既追求过程的卓越，又关注结果的效益，二者缺一不可。理论上讲，过程和结果是一体两面、相辅相成的关系。没有好的过程，通常就不会有好的结果。有了好的过程，结果通常也不会太坏。但是，就像我曾经只重视过程而无视了结果一样，还有更多的人，那么只是关注结果而无视了过程。现实生活中，重视结果的人要比重视过程的人多得多。而且，总有一些人想要弄清楚是过程重要还是结果重要。其实，如果非要从这两者之间选出一个更重要的来，那显然是结果更重要。因为从组织到个人，都是对目标负责的，从某种意义上说，目标就是结果。一个人无论如何努力，没有好的结果，我们不会认为他是一个优秀的员工，这也是绩效管理的思想。但是，过程一旦被无视，结果通常就会存在各种各样的问题。而且，既然过程和结果是一体两面，它们之间也就不是孰轻孰重的关系，而是要形成平衡的关系。人们之所以总想在过程和结果之间找到一个侧重点，恰恰是因为他们找不到这两者之间的平衡点，不知道该如何对它们进行平衡。其实，要想平衡这二者之间的关系，只需要借助平衡记分卡的理念，关注四个维度即可，他们分别是财务维度、客户维度、内部流程、学习成长。财务维度，实际上就是结果导向，强调的是本钱意识和盈利意识。我们在工作的时候，是以忙碌为评价自己工作好坏的标准，还是以为公司减少了多少浪费，创造了多少价值为评价标准？我们有没有想过，我们看似每天都在忙忙碌碌，实际上不但没有为公司创造多少价值，反而还是侵蚀公司的利润？我们又没有想过，许多工作本可以直接应用已有的工作成果，却要坚持从头开始去做，这不但不是在追求过程的卓越，反而是在增加公司的本钱、制造浪费。追求过程的人一旦有了本钱意识去，其工作绩效往往会得到大幅度提升，这是我的经验之一。客户维度，主要是指客户满意度，强调的是与客户建立的和谐的关系。显然，要想追求过程的的卓越，客户满意度就不能被无视。客户合作一次就不想合作第二次，下道工序的同事不断发现上道工序的工作中存在的问题，这样的工作过程，不但不是卓越的，反而是恶劣。完全以结果为导向的人，常常会在这方面出现问题。内部流程，强调的是标准化执行我们在工作的时候，有没有按流程执行、按标准化操作，这都是检验工作过程是否卓越的标准。一个靠投机取巧完成工作任务的人，他的结果考核可能是达标的，但他的工作过程是不完美的。但凡被称作奇迹的事情，往往都不可复制。而相信运气的人，最后往往都会倒在运气上。只有那些严格按标准化执行，时刻保持过程卓越的人，才能始终保持结果的达标。学习成长，强调的是在完成任务的过程中，能否不断提高自己的知识水平和工作技能。显然，人们只能从过程中学习，而无法从结果中学习。所以，注重过程的人才能不断学习成长，而那些只关注结果的人，那么只能原地踏步，无法提升。以上这四个维度不是相互独立的，而是有着千丝万缕的因果关系。当我们在工作中能够时刻注意这四个维度时，我们不但能实现过程的卓越，也能实现结果的卓越。创造价值比完成任务更重要卓越执行力的两个标准正在的执行力，应该是在不违反公司制度、严格按流程执行的情况下，在规定的时间内做出公司想要的结果，并为公司创造价值。到目前为止，本书多提及的所有工作理念和工作方法，根本上都还属于“执行”的范畴，并没有真正涉及“执行力”的概念。自从拉里·博西迪和拉姆·查兰提出“执行”的概念以来，执行在战略落实中的重要性开始被众多企业所熟知。诚如这两人所认为的：执行是目标和结果之间“缺失的一环”，它不只是一个战术问题，还是一门学问，一个系统。它并非仅仅是一种完成或者没有完成的东西，他更多的是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优势，公司就必须学会掌握这些技巧。值得注意的是，这二人只是提出了“执行”的概念，而不是“执行力”的概念。而在我看来，这两者之间是有着明显的区别的。拉里·博西迪和拉姆·查兰认为执行时一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实。从这一点来看，执行更多的还是一种系统化的、流程化的做事方法和技巧，以及对目标的实现。但是，执行力那么不同。在我看来，执行力不仅仅包含任务的完成，还包含任务的效果好坏。这两者之间的区别，可以用杰克·韦尔奇在他的自传中讲到的一个故事来解释：在担任通用CEO的时候，又一次，杰克·韦尔奇惊奇地看到公司第四季度的收入很客观，但却没有收益〔利润〕，便问这到底是怎么回事。“是这样的，我们开展了第四季度的销售竞争，每个人都干得非常出色。”“那利润到哪里去了呢？”“我们没有要求他们创造利润。”实际上，很多人对执行力的理解就是如此：有了明确的绩效考核目标之后，只要按流程执行，按标准化操作，并完成了目标任务，就算是具备了执行力。但这并不是真正的执行了，而只能算是执行。真正的执行力，应该是在不违反公司制度，严格按流程执行的情况下，在规定的时间内做出公司想要的结果，并为公司创造价值。也就是说，卓越执行力有两个标准：你的工作是都按流程执行，按标准化操作，并在规定的时间内完成任务目标；你的标准化执行的时候，是否为公司创造了价值。过程标准化，结果效益化，这才是优秀执行力的标准。从这个标准来看，人们即便完成了绩效考核目标，但只要在工作过程中没有标准化执行，就不算有执行力。而且，人们即便标准化执行并到达了绩效考核目标，但没有为公司创造价值，也不能算是有执行力。有人或许会疑问，自己的工作比拟简单，而且并不能直接为公司创造价值，岂不是永远无法具备执行力？这是对“创造价值”的一种误解。因为为公司创造价值，不仅仅是直接为公司拿来订单，创造利润，也包含着如何为公司降低本钱、减少浪费，或者帮助公司发现问题，并找到解决方法。李宁公司曾希望把国外市场收入对公司奉献比例提升至20%，并在2012年试水美国市场。但是，在品牌力缺乏的情况下，国际业务负责任能想到的唯一提升销量完成考核指标的方法，就是将在国内标价几百元人民币的运动鞋以9.9美元的价格甩卖给美国当地经销商。结果，因为这么做主要是为了应付公司制定的销售目标，并没有为公司创造价值，一位国际业务总监因此“被离职”，被“指控”的原因并不是没有完成考核目标，而是“领着高薪，每月往来国外都坐商务舱，钱没少花，却没给公司带来什么真正有意义的主意。”作为国际业务的直接负责任，不能为公司提供有价值的解决方案，同时不懂得为公司节约本钱、减少浪费，这才是那位总监“被离职”的根本原因。一句话，即便他完成了考核任务，但没有为公司创造价值，所以必须“走人”。创造价值是工作的最终目标。我们都想获得高薪，但如何获得，能获得多少，不是由我们的能力决定的，而是由我们为公司创造的价值决定的。一个只知道完成任务而不知道创造价值的人，公司不会喜欢，公司喜欢的，是那些技能标准化执行，又能为公司创造价值的人。哈弗大学著名的市场营销学教授西奥多莱维特曾告诫他的学生：“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔！”这句话同样可以告诫非营销岗位的每一个人：公司花钱聘请我们，要买的不是我们的执行〔工作表现〕，而是我们为公司创造的价值。浪费的7种形式在某种意义上，只要能够销售浪费、降低本钱。我们的工作就是在增值的，也是在创造价值的。许多人认为自己的工作是无法创造价值的。比方行政部门的工作，这是一个只花钱不赚钱的工作，如何创造价值？又比方售后效劳，这更是一个侵蚀公司利润的工作，又该如何在工作中创造价值？最极端的情况当属国家机关的工作人员，作为国家行政单位，这些机构本身并没有赢利的需求，他们又该如何在工作中创造价值？事实上，就如我在上文中所讲，如果我们不把创造价值等同于直接创造利润，而是把创造价值和减少浪费、降低本钱联系起来，就会明白，任何岗位的工作，任何部门的人员，都可以在自己的工作岗位上创造价值。行政部门的人员如果能把有限的经费花在刀刃上，而不是大手大脚、铺张浪费，把钱花在可有可无的活动或者是一些“面子工程”上，那么他就是在为公司创造价值，售后效劳虽然是一个花钱的部门，但如果售后效劳人员能够用最低的本钱、最高的效率帮助客户解决问题，那么他也是在创造价值。国家机关的工作人员，如果能够让前来办事的社会人员感到满意舒服而不是怨气满腹，也是在创造价值。在某种意义上，只要能够销售浪费、降低本钱。我们的工作就是在增值的，也是在创造价值的。这就意味着，要想创造价值，我们首先要找到在工作中最容易出现浪费的地方。丰田生产方式的创始人大野耐一曾提出了7种浪费形式：过度生产、等待、运输、过度加工、库存、移动、返工。虽然这7种浪费形式是基于制造环境提出的，但是正如丰田的产品开发流程也可以从这7种浪费形式中发现需要改良的地方一样，这7种浪费形式事实上并不仅仅存在于制造业，也存在于非制造业的各个岗位——只要深刻理解这7种浪费形式都是“不增值”的活动，无论我们做何种工作，都可以从这7种浪费形式中发现自己可以改良的地方。过度生产。再制造过程中，这是指先于顾客或下一道工序的需求而进行生产。在非制造过程中，过度生产可以看作各岗位的工作不同步，以致出现了浪费。比方，一项任务在于它衔接的下一步工作未准备好之前就已经完成，或者相反，下游工序在上游工序未完成时就与其并行工作。过度生产的另一个例子是从事了错误的活动，而没有从事下一个流程真正需要的活动。等待。在制造过程中，操作工经常站在那里等待原材料或者在自动机械进行加工时无所事事。在非制造过程中，等待的情况更为普遍。比方一些关键的工作，因为没有获得完成任务所需的资料或材料而不能开展。或者在开展之前，因为需要按惯例等待评审、决定、批复等，而造成了时间的浪费。搬运。在制造过程中，这是指不必要的移动产品和零件造成的浪费。在非制造过程中，这意味着过于细化的传递活动，比方过于细化的信息传递〔无论是通过文字、图片或者数据交换〕。过度加工。再制造过程中，不必要的或不正确的加工是造成浪费的最显著地原因。在非制造过程中，这种浪费通常包括在某个工程上消耗不必要的过多的时间，比方不懂得使用现有的资源，或者把握不住把事情做到位的分寸等。以产品开发为例，过度加工造成的浪费会表达在不使用现成部件而从头开始设计新部件，或者为每个工程设计一套新的流程而不是采用一种标准化的流程等。库存。无论是制造还是非制造过程中，过量的生产都会直接导致库存浪费的增加。2012年1月30日，在美特斯邦威年会上，包括董事长周成建在内的公司高管轮流上台发言。虽然年会的红色背景板上写着“新春酒会”四个喜庆大字，但所有上台发言的人却都在为“消化库存”进行检讨、批评以及为接下来如何解决而表决心。库存对一个公司的影响可见一斑。对个人，尤其是对知识工作者来说，库存通常意味着过量的信息。比方在产品开发过程中，最严重的浪费就是各种信息排队等候处理，这些信息中经常存在一些问题〔如该信息并不是下一步流程所需要的〕，或者在需要某些信息的时候，信息被延误或丧失。这些问题经常是隐形的，不易被觉察。而当它们被发现时，往往已造成了大量的重复工作或者过长的交付期。移动.在制造过程中,操作工的一些不必要的或者无意义的走动也会造成浪费.而在费制造过程中,移动造成的浪费通常表达在参加不必要的会议,写过多的进度报告，准备或者参加一些没必要的工程活动等。“走形式”的按流程执行也是这种浪费的一种。返工。无论是制造过程还是非制造过程，因为前期工作不到位而造成返工是非常普遍的浪费现象，像材料重写、工程重做、屡次上门维修仍不能彻底解决客户的问题等，都属于返工造成的浪费。我们在工作中会经常遇到以上7种浪费形式。要想减少浪费、降低本钱，最终在工作中创造价值，不妨围绕着着7个方面去改良自己的工作，当然，就如精益管理所强调的，改良是一个持续的活动，而不是一次性的运动。梦想着一次性解决浪费的问题，既不实际，也不可行。两个原那么许多人并不关注公司的战略，而只关心自己的任务有没有完成，这是一种典型的“只顾埋头拉车，不顾抬头看路”的做法。其实，不知道公司战略，也就无法知道哪些事值得做，哪些事不值得做。对非专业人士来说，围绕着上文提到的7种浪费形式消除工作中的浪费可能有一定难度。这时候，我们不妨把握住“做正确的事”和“正确地做事”这两个简单原那么，一方面减少工作中的非增值活动，一方面提高工作的绩效。前面已经提到，正确地做事就是指做事的方法和技巧，以提高效率为目标，此处不再多谈。“做正确的事”是减少浪费的关键，它的核心是决策和选择，也就是确定哪些事值得做，哪些事不值得做。这实际上是做事情的导向问题，他决定了我们的工作实在为公司创造价值，还是给公司制造垃圾。大学刚毕业的时候，我曾在一家集团企业做过一年的企业内刊。有一次，负责集团行政的副总亲自交给我一个任务：写一篇关于集团食堂改制的文章。我所在的这家集团企业，属于密集型的制造加工企业，有两万多名员工。所以，食堂改制看似一间小事情，但实际上却关系到两万多人的一日三餐，直接影响到他们的日常工作情绪，所以影响很大。接到任务后，我并没有急着到下面各分公司采访，而是先把公司前几个月的内刊都找出来，分析所有在内刊上出现过的有关食堂改制的文章。经过分析我发现，集团的食堂改制已经进行了一段时间，连续几期内刊上也都登过与此相关的文章，这其中还有一篇是我所在部门的“前辈”所写，从新闻的角度来说已经比拟专业了。分析完这些已有的文章后，我开始到各分公司采访。当时，我刚毕业不到一年，工资不高，二食堂改制的重点是承包到个人，这就意味着食堂的饭菜价格会有相应的提高。所以，在我内心深处，对这次食堂改制实际上也是有一点情绪的。但是，我并没有把这种情绪带入到采访中来，虽然我一直没确定下来具体应该怎么写，但我已经隐隐约约猜到，在公司内刊已经登过不少类似文章之后，并不直接管辖我的行政副总却又郑重其事地跨级交给我这么一个任务，必然有其原因所在。有了这么一种认识，初入社会，职场经验并不多的我，在采访结束开始写作的时候，既没有刻意吹捧集团的食堂改制有多好，也没有刻意写一些带有自身情绪的话，而是客观地站在集团的角度和员工的角度去分析食堂改制的意义。结果出乎意料。我的这篇文章在内刊登出后，不仅副总非常满意，我的直接上司，一位有多年报社经验的老新闻人也从专业的角度给出了极高的评价。更重要的是，在我离开集团之前，公司内刊上再没有以如此重视的态度刊登过关于食堂改制的文章。事后反思，这件事情教会了我很多东西。首先，它让我明白了在做一件事情之前，把握住方向的重要性。如果方向错了，无论我们付出多少时间和精力，都可能南辕北辙，达不到预期的效果。比方，如果我刻意去吹捧食堂改制的好处，或者刻意去放大食堂改制对普通员工造成的不良影响，写出来的文章效果都可能没有这么好。其次，通过这件事情，我学会了如何在工作中减少浪费活动。这篇文章从采访到写作，我用了近一个月的时间。由于自作主张认为这篇文章刊登时需要配图片，我在这近一个月的时间里，参加了许多本无需参加的各分公司食堂例行的会议，并拍了大量图片。结果，到文章刊登时才知道，不需要配图片。如果我能够事先向领导咨询知道这一结果，那么我的工作时间会大大缩短，工作效率会大幅度提高。显然，在这个过程里，我做了不该做的事，出现了大量的浪费活动。其实，对普通员工来说，做正确的事，关键是以公司战略或部门战略为导向〔有时候就是以领导的真实想法为导向〕。如果公司的战略是迅速占领并扩大市场，那么就应该把工作活动的重心放到如何扩大市场上来。如果部门的战略是提高客户满意度和忠诚度，就应该把工作活动的重心放到如何让客户满意上来。否那么，我们就可能会出现好心办错事的现象。许多人并不关注公司的战略，而只关心自己的任务有没有完成，这是一种典型的“只顾埋头拉车，不顾抬头看路