HT房地产员工绩效考评体系的研究与设计

HT房地产员工绩效考评体系的研究与设计第一章问题的提出1.1研究背景随着市场环境变化速度的加快,企业纷纷寻找有效的制胜之路。房地产业是关系国计民生的国家支柱型产业之一,其决策者更应该紧跟形势变化,提高自身的企业经营管理水平,以求在市场竞争中取胜。房地产企业的竞争的成功,已不再简单地依靠单个或者几个楼盘开发的成功,从长远看，更依赖于资金、人力资源等因素的综合运作。房地产企业是资金投入大、变现难度高、工程开发周期长、面临不确定因素较多的生产经营主体，并具有社会责任重、环境影响程度高等特点。因此如何针对房地产企业特点，把握好经营方向，顺利实现组织目标，保持企业健康的持续开展，是一项极具挑战性的管理工作。靠“胆子大就能赚钱〞的非理性的经营管理，已不能适应现实的开展。在理性经营时代，竞争更加剧烈，市场风险增大，因此必须不断借鉴、探讨、研究新的科学管理方法与管理模式。近年来，由于市场需求量的逐年递增，房地产行业迅速开展，房地产企业数量激增，以成都房地产市场为例，就有三千多家大小房地产企业，行业高素质人才出现紧缺。一个公认的判断和事实是，随着企业间竞争剧烈的程度加剧，人才是保持竞争优势中最关键的因素。如何吸引、招募、使用、配置和开发人才，在不同的企业是大不相同的，可以说，人是其他经营要素都日渐趋同的现实中重要的变数，这个变数决定了企业员工的质量、效率和热情，同时也决定了企业的竞争优势。对于迅速开展的中国房地产企业，建立科学的人力资源管理系统，吸引人才、留住人才、用好人才，提高核心竞争能力，积极参与日益剧烈的人才争夺战，具有重要的战略意义。人力资源管理是一个复杂多变的系统，由假设干子系统构成，其中包括招聘系统，考评系统、报酬系统、培训开展系统等。员工的绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要组成局部，同时，更是整个人力资源管理系统的根底。人员招聘必须对人员的素质、能力、技术、知识潜力等方面进行全方位考评；人员晋升必须对其德、才、能、绩进行考评；人员培训必须对其适应性、开展方向、潜能、兴趣、特长等进行考评；确定人员报酬必须对其业绩、奉献、能力进行考评。总之，人力资源管理的各个环节均须以员工绩效考评作根底。所以，员工的绩效考评系统是一个人力资源管理系统中的一个重要的子系统，对于企业来讲，建立一套完整、标准的员工绩效考评体系是至关重要的。从员工的层面来说，考评结果与员工个人利益密切相关，而员工的个人利益也完全取决于其对公司的业绩奉献，而只有通过考评，这些才能得以真实反映。所以，涉及员工利益的具体表现，如薪资调整、晋升、奖励、岗位移动等变化的依据主要来自于考评结果；同时，还必须从员工职业生涯开展的高度来进行公司的绩效管理。只有如此，企业才能在日益剧烈的人才竞争中保存优秀的人才，保持企业核心竞争力。1.2HT房地产公司的绩效考评系统HT房地产公司简介HT公司成立于2000年，是一家拥有很强的资金实力和成熟开发理念的房地产开发企业，拥有一支具有丰富的房地产开发经验的员工队伍。公司先后开发了三个房产工程，近20万平方米，企业根本完成了初步的资金积累、人员磨合的阶段，企业步入快速稳定的开展时期。根据业务开展需要，公司设立销售部、工程拓展部、筹划部、工程部、设计部、总工室、预算部、人事行政部、财务部，计9个部门，共计员工50余人。公司组织结构图见图1-1。各部门职能根本情况如下：销售部职能负责公司楼盘销售工作；协同筹划部掌握市场行情，制定并执行相应的招商方案、策略；挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归档；负责办理招商、租售中的各项手续，做好售后效劳工作；协助财务部收取客户需缴交的各项费用；配合其他部门做好客户效劳工作。筹划部职能根据公司的开展战略制定房地产的各项推广筹划方案；负责房地产广告的制作及实际操作；负责根据物业的特点组织筹划各项公关宣传活动，并负责其实施工作；协同销售部进行物业招商、租售工作。设计部职能参与工程的投资分析、建筑筹划等工程开发的前期规划工作；对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施；参与做好各项从规划方案至施工图纸过程中的建筑本钱控制、估测工作；做好与总工室的工作配合和设计挂靠单位的衔接工作；负责对工地的效劳、跟踪工作，参与图纸会审工作；与设计合作公司的交流、配合工作。工程部职能负责制定各阶段的施工进度方案、采购方案及资金需求方案；负责严格执行公司的决议，严格执行工程预、决算的审批手续；协助公司进行招、投标及选择施工队伍的具体工作；进行施工阶段的进度控制，审查施工组织设计，监督进度方案的实施，完成工期目标；负责管理施工队伍，并协调好对内对外的关系；做好材料、设备、人员的管理工作；整理有关资料、图纸，做好归档工作；负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问题。总工室职能负责处理和解决各项工程技术问题；参与工程工程的设计方案的讨论和审核工作；参与工程建设本钱的分析和控制工作；参与工程的建筑材料的选用及材料进场的验收工作；参与工程招、投标及工程队伍的选择工作；主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作；审批各工程工程施工、组织设计方案；收编并保管工程工程的全部技术档案。预决算部职能负责工程预结算书的编制工作；参与工程施工合同的编写工作；协助财务部审议工程付款情况；参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。工程拓展部职能负责对公司工程的立项、申报等手续的办理；负责土地的规划、征用开发和管理；负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件；协助做好前期工程的效劳工作；协助办理企业注册等各项审批工作；协调好与相关政府部门的关系。人事行政部职能负责制定公司人事行政管理制度，监督各种规章制度的落实和执行；组织统筹公司人力资源管理工作；组织统筹并管理、监督公司行政管理运作；组织筹划企业文化活动；依时呈报各项人事、行政工作报表给公司决策参考；制订公司办公费用总开支的方案，并加以调控；负责公司办公、工程物资的采购工作；配合支持公司对外人事、行政事务工作；负责日常的公司接待工作。财务部职能建立和健全各项财务管理制度；抓好各项应收款项的核算的工作，催促经办部门限期清理；负责对各项经济合同进行审定；按有关合同的要求，做好各类工程款项的拨付、结清工作；执行审批制度，按规定的开支范围和标准核报一切费用，负责发放员工薪资；严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好收费发票的购置、保管、使用及回收；编制记帐凭证；及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案；拟定各项财务方案，提供财务分析报告。HT房地产公司原绩效考评系统分析HT公司自2000年成立后，一直处于高速扩张的状态，公司的效益也比拟好，员工队伍迅速增加。由于公司领导层的精力集中于地产工程的开发运作上，对企业内部管理方面不够重视，同时，对于现代人力资源管理了解不多，没有真正认识到绩效考评的意义，只是出于一种对利益分配需要，引入了绩效考评。由于公司尚未采用现代人力资源管理思路，没有引入先进的绩效考评理念和方法，从严格的意义上讲，HT公司原来的“绩效考评〞还处于一种萌芽状态，仅仅是为了考评而采取的非正常的考评，没有形成系统的、标准的绩效考评体系。(1)原绩效考评的目的与应用HT公司引入绩效考评的目的是利益的分配，考评结果单纯的作为一种发放员工岗位浮开工资和年终奖金的依据。(2)原绩效考评的方法在考评方式选择上，公司强调领导的权威性，重视领导对下属的管理、指挥权，因此，公司的绩效考评是直线式考评，全部采取主管领导对下考评的方式。每年年终，由员工的直接主管领导填写员工年度考核表。(3)原绩效考评内容及标准HT公司绩效考评的内容和传统的公司考核大致相同，考核内容主要表达为员工的德、能、勤、绩。德，是指员工对公司的忠诚度、员工的思想品德、员工间的合作性〔人际关系水平〕等；能，是指员工的专业知识水平、理论的实际应用能力，表达能力等；勤，是指员工的出勤率，积极性主动性等；绩，那么是指员工的实际工作中所解决的问题，所产生的工作业绩和为公司创造的效益。但考评中，没有针对岗位性质与特点制定不同的考核用表，公司所有的员工使用根本相同的考核用表和相同考核标准。因此，HT房地产公司的原有绩效考评的问题症结主要在于：(1)考评的目的单一由于HT房地产公司的原有绩效考评的目的仅仅就是发放奖金的依据，属于为了考评而考评，丧失了考评应当具有的提高公司和员工绩效等根本功能，考评的本身已经失去了应有的意义和作用。(2)缺乏科学的考评标准在对各部门员工的考评中，原有绩效考评使用根本相同的考核表格，并没有对不同的部门制作相应的考评表格，没有形成具体的考评标准。部门主管通过自己在平常工作中对员工的观察，从员工的德、能、勤、绩四个方面做出一个主观的判断，并据此评定出员工的考评分值。由于员工的考评标准均由自己的上司自行掌握，并且领导在平时工作中没有相应的针对考评项的记录，从而造成考评结果的随意性和不准确性。(3)考评方法简单由于考评体系的不健全，在考评阶段中，公司内所有员工均没有属于符合自己岗位特点的考评表，也就是说，不同被考评者之间的差异仅仅以“意识〞形态存在于其上级领导的思维中，考评结果缺乏准确性和可信度。在考评期间内，由于缺少系统的考评方案和完善的考评程序，考评者也就没进行一些有针对性的工作记载，到了评分之时，就只能依靠直接主管的一些记忆给予员工评价，从而引起了不少员工的反感，产生了对考评的不信任感，对相应得出的考评结果也不认同。考评中表达出领导的权威是绝对的，使员工对领导的依赖性增加，员工更着重于处理与领导的关系，却把如何提高工作绩效放在了次要位置。从而在公司内形成了以人际关系网为主的关系，员工间的工作纽带关系变成了一个附属产物，使员工的团队合作意识无限降低。同时，评分过程成了一个领导“拍脑袋〞的灵活性、随意性工作，绩效考评的结果对公司的实际意义不大。(4)缺乏有效的绩效反应得出考评结果后，考评者通常不与被考评者进行沟通，没有针对在此考评期内所出现的问题进行双方的探讨，而作为被考评者对结果却丝毫不知。这种绩效考评方式从另一方面看来就是一种事后评估、“秋后算帐〞的方式。使考评只起到了总结过去的作用，而不能起到提高员工能力，改善工作绩效的作用，绩效考评体系就象失去动力的车，无法持续前进。同时，在考评过程中，对于难免出现的一些人为的偏差，公司也没有针对这些问题制定相应的规那么，进行恰当的解决。这个不标准的考评体系的运行，不仅没有能够公正的到达考评本身的目的，提高HT公司的绩效水平，反而从某些方面挫伤了员工的积极性。在指定考评方法的过程中没有员工参与，没有事先制订工作目标，使员工有蒙在鼓里，迷迷糊糊地被考评，有担忧“秋后算帐〞的想法。因此，员工在工作时害怕承当责任，不能充分发挥其工作主动性和能动性，工作中，形成事事向领导请示汇报的状况，缺乏创新精神。从公司的角度来看，公司对员工的考评内容和标准是大体相同的，但由于考评内容和标准都是“装〞在领导的心中，所以在每个考评期里，员工的考评内容和标准是不统一的，从而使考评中的人为因素偏差加大，使员工的“不公平感〞加强。1.3HT房地产公司绩效考评问题的解决思路一个企业能否迅速开展，能否壮大，有很多影响因素：有企业外部环境，如国家宏观经济状况、国家政策、当地经济环境因素、行业的成熟度等；也有企业的内部条件：如企业战略、企业文化、人财物资源的管理利用状况、企业的技术能力等。但是，外部条件对于企业而言，是客观的，是不能改变的，只能通过企业自身的努力去适应它，尽量使企业的内部能力能满足企业外部环境的需要。企业的内部条件，那么是企业开展的关键所在，是主观的，是企业在其开展过程中逐渐形成的，并且也是能通过自身不断调整、完善而实现改变的。因此，对于企业而言，其内部因素那么是影响企业的重要作用[1]。本文也是从企业管理的一个方面入手，探讨如何为企业开展提供标准的绩效考评管理。对员工的开发与鼓励需要企业从传统的人事管理向现代的人力资源管理过渡，建立适合本企业需要的标准化的人力资源管理体系，然后再从标准的人事管理调整和转变到以开发员工潜能、激发员工活力为根本目的的现代人力资源开发和管理上来。传统的绩效考核只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估。而现代的绩效考评是一个系统的控制过程，其深层目标是基于企业的开展战略，通过员工与管理者之间持续的、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量方法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到开展[2]。因此，针对HT房地产公司的原绩效考核所暴露出来的问题，解决HT房地产公司绩效考核问题的总体思路是：(1)通过系统阐述绩效考评的概念、原那么、内容、方法、程序等方面的内容，为HT公司员工绩效考评系统进行诊断和重新设计提供理论依据。(2)结合相关绩效考评理论对房地产公司绩效考评问题进行全面分析，对HT房地产公司绩效考评的目的、原那么、主体、方法、程序等做明确地界定；(3)通过工作分析，明确岗位职责，制定绩效标准，根据岗位特点，制定考核标准及指标，实现员工的绩效考评体系的系统化、标准化。员工绩效考评作为企业绩效考评系统的一个重要组成局部，肩负着反映员工工作业绩和为员工薪资、培训、晋升、绩效改良等管理工作提供参考和依据的重要职能，员工绩效考评系统的目的、遵循的原那么、理论、方法和程序与企业整个绩效考评系统根本一致。本文出于研究的考虑，目的是要对HT房地产公司初步建立起标准化的员工考评体系，随着公司考评工作经验的积累，再逐步的建立和完善全公司的绩效考评系统。第二章绩效考评的理论研究一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来测评，如利润与本钱等；由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估，如比较投入与产出、生产时间、设备效率等；而组织的人力资源对生产力的奉献那么难以精确衡量，必须通过一段时间内的员工的工作结果与员工的工作行为来评价。对员工的绩效考评，不仅仅是发现问题，解决问题，更重要的是让员工有一种持续改良，提高绩效的信心。在企业怎样科学地有效地考核员工的业绩，激发员工的工作积极性，它涉及考评标准确实定、考评体系的建立、考评结果的应用等，本章将对绩效考评的概念、目的、内容、方法、程序等方面的内容作详细的阐述。2.1绩效考评概述绩效的含义关于绩效，存在着多样性的解释。有的专家认为，所谓绩效就是完成工作的效率和效能；有的专家认为绩效就是员工的工作结果对企业目标达成具有效益、具有奉献的局部；也有专家认为，绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可以量化的奉献，包括有形和无形两局部[3]。简言之，员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它表现了员工对组织的奉献大小、价值大小。工作绩效具有：(1)多因性。员工工作绩效的优劣不是单一的因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响，与组织的制度与机制有关，也受到员工自身能力、个性因素影响，以及员工工作动机、价值观的影响。(2)多维性。工作绩效尽管是工作结果的总称，但也是表现在多种维度上的，必须从多个角度去评估绩效。比方一个部门经理，他的工作绩效，不仅从他的经营指标中反映出来，还应从他的管理指标中反映出来，比方，对部下的监控、指导、整个团队是否有创造性等。(3)动态性。由于工作绩效只是一段时间内的工作情况的反映，员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改良绩效，绩效好的也可能逐步变差。因此，绩效呈现出变化，切忌以主观僵化的观点看待绩效[4]。绩效考评绩效考评，又称绩效考核，绩效评价等，它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统的、科学地进行观察、分析、评估和传递的过程。绩效考评在本质上就是考核组织人员对组织的奉献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者和员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动[5]。绩效考评本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：〔1〕是对人及其工作状况进行评价。〔2〕是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或奉献程度进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价，有三层含义：〔1〕是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。〔2〕是作为人力资源管理系统的组成局部，运用一套系统的制度性标准、程序和方法进行评价。〔3〕是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价[6]。员工绩效考评，主要是指企业大多数员工而非管理人员和企业各级组织整体的绩效考评。员工绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要组成局部，肩负着反映员工工作业绩和为员工薪资、培训、晋升、绩效改良等管理工作提供参考和依据的重要职能，它的合理与否，将深刻影响企业的经营管理与开展[7]。本文出于研究的考虑，目的是要对HT房地产公司初步建立起标准化的员工考评体系，随着公司考评工作经验的积累，再逐步的建立和完善全公司的绩效考评系统。现代人力资源管理中的员工绩效考评是“立足于现在看将来〞的一种考核方法，它在注重员工工作数量的同时更注重工作的质量，在注重员工个人成就的同时更注重团队的合作，在注重工作结果的同时更注重工作过程。因此现代人力资源管理理论将绩效考评上升为一种重要的管理方法，提出了绩效管理的概念。绩效管理绩效管理将绩效考评作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考评不仅包括应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考评的影响作用纳入其中，同时把考核结果反应这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。绩效管理系统的模型[8]，一个良好的绩效管理系统一般由定义绩效、考评绩效、反应绩效三个局部组成。(1)定义绩效定义绩效就是界定绩效的具体维度以及各维度的内容和权重，也就是让各层次的员工都明白自己的努力的目标。这是进行绩效考评的根底，也是绩效管理的关键。在这局部里，职务说明为定义绩效的内容提供一般意义上的支持，企业文化、企业战略为定义绩效确定明确的方向。例如，本年度企业的中心任务是通过导入全面质量管理提高产品质量，并实现团队管理来加强合作。那么，在定义绩效的时候，员工的质量意识，产品质量的实现状况以及合作意识应该成为重点内容。另外，企业的人力资源政策也影响定义绩效。例如当一个企业有从内部提升的惯例和政策时，对于各层次管理者而言，工作绩效的考评中必然有一项重要的内容是培养开发下属的能力。(2)考评绩效这是绩效管理系统的主体局部，表现为在定义绩效的根底上制定一个健全合理的考评方案并实施考评。考评方案包括考评的内容、考评的方法、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理等。其中，选择适宜的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键、也是最困难的。(3)反应绩效向员工本人反应对其工作绩效的考评结果，是为了让员工了解自己的工作情况。但在绩效管理系统中，反应的意义并不仅限于此。客观、合理的考评结果可以真实的说明员工到达组织对期望的标准的程度，而缺乏之处经过分析即可成为有针对性的培训需求。同样，员工的绩效考评结果可以使上级了解员工的优缺点和个人特点等，管理者根据考评获得的信息与员工面谈，进行绩效沟通，提出绩效改良方案、员工开展方案，使员工的个人开展与实现组织目标结合起来，从而到达提高绩效的目的。另外，一个企业的企业文化对反应绩效的方式、重视程度都有很大影响。综上所述，绩效管理系统使绩效考评的内涵更丰富，实施过程更系统全面，与其他人力资源管理职能衔接得更紧密，从而使绩效考评在现代人力资源管理中发挥出更强大的功能。2.2绩效考评的目的与原那么绩效考评的目的考评的目的，是员工绩效考评的核心问题。所谓考评的目的，其实质就是通过员工绩效考评要解决什么问题。考评的目的直接影响到考评的实施，目的的不同必然带来实施方法上的差异。员工绩效考评由于缺乏明确的目的，仅仅是为了考评而进行考评，这样做的结果通常是考评流于形式，考评结束后，考评的结果不能充分利用起来，消耗了大量的时间和人力、物力，甚至引起员工的反感与抵触。考评的目的也不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；考评的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；考评的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改良工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性[9]。(1)通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；(2)为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；(3)强化管理者的责任意识，不断总结、提高他们的管理能力，提高组织的管理绩效；(4)通过对考评结果的合理运用，营造一个鼓励员工发奋向上的积极心理环境；(5)为雇员的职业生涯开展提供切实的根底和公平的时机，使他们始终保持开展的能力。通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理体系建立时，主要是为了某几个目的，然后随着绩效管理系统的开展，再实现其它目的。HT公司的现有的绩效考评目的主要是为了利益的分配，对考评目的的定位过于狭窄。企业将考评的目的于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的鼓励，但势必使得考评在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。作为评定升资、奖金而进行的绩效考核，这对子以金钱为主要驱动力的员工来说是有效的，但对于以实现自我价值为需求的员工激励效果不大。这种片面的目的会导致人力资源的极大浪费，以及工作效率的低下。绩效考评的原那么在建立考评制度及实施考评时，在宏观把握上，必须遵循一定的根本原那么，在具体操作上，必须遵循实务原那么，这些原那么既是评估考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源管理考评体系应满足的根本条件[10]。(1)公开与公平公开与公平的原那么就是要求建立开放式的考评制度。开放式的考评制度首先是评价上的公开和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核。其次是评价标准必须是十清楚确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考评工作。在贯彻开放性原那么时，应注意做到以下几方面：第一要通过工作分析确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的考评标准，通过制订职能标准及考评标准，将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，这样，考评具有总体性、全局性的特点，进而成为人力资源管理的组成局部。第二将考评活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间的直接对话，并把现代考评的本来目的，即能力开发与开展的要求和内容引入考评体系之中。第三是引入自我评价及自我申报机制，对公开的绝对评价做出补充。通过自我评价，可增进组织目标的实现。进一步说，如果这种相对评价，能侧重于能力评价，并在职能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身差距，弥补自身的缺乏。第四是根据企业不同，分阶段引入考评标准、规那么，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。公开的同时，要注重公平。员工考评应依照明确的考评细那么，对事不对人，尽量防止掺入主观因素和感情色彩。(2)反应与修改即把考评后的结果，及时与员工作反应。好的东西坚持下来，发扬光大，缺乏之处，加以修改和弥补。在现代人力资源管理系统中，缺少反应的考评没有多少意义的，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人管理系统的一局部独立出来。顺应人力资源管理系统需要，必须构筑起反应系统。(3)定期化与制度化考评是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。考评既是对员工能力、工作业绩、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行评估考核，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。(4)可靠性与正确性可靠性又称信度，是指某项测量—致性和稳定性。考评的信度是指评估考核方法保证收集到的人员能力、工作业绩、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。如果考核因素和考核尺度是明确的，那么，测评者就能在同样的根底上评价员工，从而有助于改善信度。正确性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的程度。考评的效度是指评估考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考评事项能真实反映特定工作内容(行为、结果和责任)的程度。可靠性与正确性是保证考评有效性的充分必要条件，所以一个考评体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。(5)可行性与实用性所谓可行性是指任何一次考评方案所需时间、人力、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此，它要求在制定考评方案时，应根据考评目标，合理设计方案，并对考评方案进行可行性分析。在对考评方案进行可行性分析时应考虑以下几个因素[11]：1)限制性因素分析。任何一项考评活动都是在一定条件下进行的，必须研究考评方案所拥有的资源、技术以及其他条件，分析考评方案适用对象以及适用范围。2)目标、效益分析。全面分析和确定考评所要实现的目标，全面评价考评方案对人力资源管理所能带来的直接和间接的效益，也包括经济效益和社会效益。3)潜在问题分析。预测每一考评方案可能发生的问题、困难、障碍，发生问题的可能性和后果如何，找出原因，准备应变措施。解决这一问题的方法是在正式实施考评活动前，可以采取预试工作，发现问题，提出改良方案，减少考评误差。所谓实用性，包括两个方面的含义：1)指考评工具和方法应适合不同考评目的的要求，要根据考评目的来设计测评工具。2)指所设计的考评方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。房地产行业单个工程开发周期一般在1-3年的时间，开发周期较长，在项目开发过程中，各个部门工作围绕工程的进展情况展开，工作内容具有阶段性很强的特点，因此在设计绩效考核体系的过程中，除了遵循以上一般性的考核原那么外，还应该注重及时性和动态性的原那么，围绕工程开发情况，及时有效的做好阶段性的考评工作。2.3绩效考评的程序员工绩效考评的程序，一般包括制定方案、技术准备、实施考评、结果反馈和实施纠正和结果运用等环节[12]。制定方案为保证公司绩效考评的顺利进行，必须事先制定方案。通常情况下，不同的考评目的，针对的考评对象不同；不同的考评目的和对象，考评的重点内容也不同。不同的考评目的、对象和内容，考评的时间也有差异。因此，在制定方案时，主要分三步来走：第一步，明确考评的目的和对象；第二步，根据考评的目的和对象确定考评内容的重点；第三步，确定考评时间和相应的考评方法。技术准备公司绩效考评具有很强的技术性。其技术准备工作包括考评标准准备、选择或实际考评方法、培训考评者等内容。(1)考评标准的准备第一步，制定工作要项。所谓工作要项是根据各职位的工作要求〔包括工作内容及职责〕，列出有代表性的工程，如果组织尚未建立工作说明系统，那么需要主管和下属共同讨论。第二步，确定绩效标准，绩效标准说明的是工作要到达的程度，只有将要项和标准相结合起来才能完整解释工作的要求情况。(2)考评方法的选择在确定评估目标、对象、标准后，就要选择相应的评估方法。绩效考评方法很多，各有侧重，首先要了解各种考评方法的内容特点，然后根据绩效考评的本身要求及所要到达的目的来选择最正确的考评方法。要特别注重考评方法在绩效考评中的适用性及不同考评方法运用的差异。(3)培训考评者为保证人事考评工作的质量，对考评者应该进行培训，使他们重视这项工作并增强成功信心。通过培训，使考评者掌握相关技能，熟悉考评的各个环节，并积累一定的实践经验。(4)收集资料对人员的考评必须严肃认真，因此要求作为考评根底的信息必须真实、可靠、有效，使得考评过程有据可依。收集资料信息的方法主要有：(5)工作表现的纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安全情况，预算本钱与实际本钱比拟，旷工情况，顾客或同事抱怨次数等。(6)其他与被考评者有来往的人，包括主管、同事和该人员效劳对象等。(7)关键时间的纪录，对职工表现优秀或恶劣事件的纪录。对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量防止引进和标准无关的信息，减少对考评工作的干扰。实施考评这一阶段的任务主要是对员工的工作绩效进行考核、测定和记录，对员工的考核内容，如：工作业绩、能力、态度等方面做出综合性评价。实施考评要按照事先确定的考核方案以及考核表格进行。考评需与既定的标准进行对照来做分析和评判，运用各种方法，从而获得考评的结论。结果运用得出评估结果并不意味着绩效考评工作的结束。在绩效考评过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。(1)利用向员工反应评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改良工作，提高绩效会有促进作用。(2)为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。(3)绩效是员工主客观因素的综合结果，所以纠正不仅是针对被考评的员工的，也需要针对环境条件作相应调整，检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误以及存在的问题。2.4绩效考评的内容绩效考评，考什么，评什么，即考评内容，这是我们绩效考评必须明白的问题。言必行，行必果，工作的结果当然是我们考评的主要对象，同时，影响工作的因素也是我们须重点考核的目标，从员工个体角度看，涉及工作态度、工作能力问题。员工的绩效考评在排除外界影响外，在本质上是对行为的结果以及影响行为的结果的因素进行考评。而行为的结果有时是有效的，有时候是无效的，这取决于是否符合企业目标，符合企业目标的行为结果才称为绩效或成果，才称上对企业是一种奉献和价值。所以人事考核的最根本的目的是考核组织的奉献，或对组织成员的价值进行评价[13]。工作业绩绩效考评的出发点是员工的工作岗位，是对员工的工作完成情况，即工作成绩的评价。工作成绩是考核的重点所在，也是考核的中心。而评价、考核工作业绩的工程或指标可从工作数量、工作质量、工作速度、工作准确性等方面去衡量。它解决的问题是工作完成的怎样，是对完成工作的状态的评价。工作能力工作能力在本质上是指一个人顺利完成某次活动所必备的，并影响活动效率的、稳定的个性特征[14]。是指员工担当工作须具备的知识、经验与技能。能力与业绩有显著的差异。业绩是外在的，能力是内在的。一般的来说。能力包括必备的知识、专业技能、一般能力等。与能力测评不同，考评能力，是考评员工在工作中发挥出来的能力，根据标准或者要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担当的工作、职务、能力是大是小，是强还是弱等，做出评定。工作态度工作态度对工作业绩影响很大，是在完成工作是表现出来的心理倾向性，企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏热情的员工，甚至是懒汉的存在。工作能力强的人，如果工作态度不好，不努力工作，工作业绩也可能低。员工的工作态度并不一定与业绩完全成正比关系，有一个很关键的中介变量就是努力的方向和企业目标的一致性。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介，所以在考核中必须包括工作态度。在目前HT公司的考核中，员工的考核表内容相差不大，而房地产公司由于其各部门的专业化程度相对较高，不管是员工的业绩考评，还是员工的能力考评，要想做到准确有效，其考核的内容就必须结合各部门的具体的工作特征。例如就能力考核而言，在销售部中，对销售人员的考核应该主要是考核沟通能力、创新能力、信息力，而行政部人员更注重的是协调能力，执行能力，组织能力的考核。同时，即使在同一部门内，部门管理人员从事的主要是部门的管理工作，对他的考核就应该着重于部门整体完成任务的情况、协调部门员工的能力、与其他部门配合的情况等等。所以在考核内容的设计方面，应该充分考虑到这些因素，应该有所侧重。2.5绩效考评的指标体系确定了考核内容之后，接下来的问题是如何针对考核内容设计出能反映其本质特征的指标体系。它是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，建立科学的绩效考核标准，使复杂的考核内容变得条理化和简单化，使考核过程的可操作性更强，防止考核工作的盲目性。有效的绩效考评指标体系的特征(1)可控性：考核对象对业绩指标可以施加控制；(2)可影响性：考核对象对业绩指标具有短期或长期的影响力；(3)可衡量性：对业绩指标的衡量具有一定的客观性和可信度；(4)及时性：业绩指标应依经营目标及时调整；(5)易于收集与计算；(6)业绩指标应与企业目标直接联系，如：经营成果、投资回报等。关键绩效指标〔KPI〕根本概念KPI〔关键绩效指标〕是KeyPerformanceIndicators的英文简写，反映关键业绩奉献的评价依据和指标,确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。它是在工作分析根底上，以可定量化或者行为化的岗位职责的核心局部为考核指标的方法。它符合管理学中的“二八原那么〞，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，抓住了20%的关键行为，对之进行分析与衡量，就抓住了绩效考核的重心。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量员工工作绩效表现的量化指标，是绩效方案的重要组成局部。关键绩效指标具备如下几项特点：(1)来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所表达的衡量内容最终取决于公司的战略目标，是对公司战略目标的进一步细化和分解。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，是针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的开掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体表达[15]。(2)关键绩效指标是对绩效构成中可控局部的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的局部，也是关键绩效指标所衡量的局部。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模那么是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更表达了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。(3)KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的表达。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的根底；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回忆KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改良。关键绩效指标〔KPI〕设计的根本原那么确定关键绩效指标时要注意SMART法那么[16]：(1)S代表Specific，指指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体要做什么或者完成什么。(2)M代表Measurable，指指标是可衡量的，员工知道如何衡量他的工作结果。(3)A代表Attainable,指指标是可到达的，可实现的。(4)R代表Realistic,指现实的，员工知道绩效可证明与观察。(5)T代表Timebound，指有时限的，员工应该在什么时间完成。房地产企业具有各部门专业性较强的特点，筹划部、工程部、开发部等部门均具有很强的专业性，各个部门之间专业跨度相对较大，因此必须按照部门分类，根据部门、岗位的特点与要求，在工作分析的根底上，提取关键绩效指标，建立符合房地产公司行业特点的指标体系。2.6绩效考评的方法绩效考评方法很多，各有侧重，首先要了解各种考评方法的内容特点，然后根据绩效考评的本身要求及所要到达的目的来选择最正确的考评方法。要特别注重考评方法在绩效考评中的适用性及不同考评方法运用的差异。常用绩效考评方法各种员工绩效考评方法各有优点和缺点，应根据特定的目的和需求进行定向选择。应该强调的是，业绩考评的方法在整个业绩考评系统中只是一种手段而已，而有关各方在业绩考评过程中的相互信任、管理人员和员工的态度、考评的目的、频率、考评的信息来源以及考评人员的培训等各种因素对于业绩考评体系的成败都是非常关键的。所以，下面我们重点论述员工的绩效考评方法，主要是对员工的工作行为考评和工作业绩的考评。员工的工作行为考评方法又包括两类：主观考评法和客观考评法[17]。.1主观考评法根据员工的工作行为对员工进行主观评价，一般没有固定的标准，随意度比拟大。但比拟经济且能直观地反映出员工的真实状态。(1)表达法。在表达法中，需考评者自己描述本人的工作业绩。这种方法集中倾向在员工工作中的突出行为，而不是日常的业绩。这种考评方法与考评者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对表达法进行比拟可能是很困难的。但一些经理认为，表达法不仅是最简单的，而且是对员工进行考评的最好方法。表达法也可以是利用书面的形式对自己所做工作的总结，适用于较高级管理人员的自我评估。(2)简单排序法在实行简单排序法的情况下，考评者将员工按照工作中的总体情况的优劣依次排序，如：部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的在最后。这种方法需要的时间和本钱很少，简便易行，一般适合于员工数量比拟少的考评需求。在员工的数量比拟多的情况下，就需要选择其他的排序方法。当然，这种方法的主要问题在于，当个人的业绩水平相近时难以进行比拟排列。(3)交错排序法交错排序法是简单排序法的一个变形。人们对简单排序法不是特别满意，认为它过于粗糙，几乎不太可能得到一个比拟合理的考核结果。根据心理学的观点，人们比拟容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。把握这个原理，人们提出了用交错排序法来克服简单排序法的缺乏。在实行交错排序法的情况下，考评者在目标员工中间挑出最好的员工和最差的员工，分别将他们列为第一名和最末一名。然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数经二名。依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序。(4)成比照拟法成比照拟法是把握某一特定的标准，考评者将每一员工与其他员工进行逐一比拟，并将每一次比拟中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比拟标准一般是员工考评者对员工比拟笼统的整体印象而不是具体的工作行为或成果。(5)硬性分配法硬性分配法中需要考评者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态分布的有限数量的类型中去。这一方法的理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出、良好、一般、较差和很差五种情况。在实践中，实行硬性分配的企业通常对设定的分布形式做一定程度的变通，使员工业绩水平的分布形式呈现为某种正态分布。硬性分配的优点是可以克服考评者过分宽容或过分严厉的结果，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。但是其缺点是如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。这种方法广泛地用于大组织的年终考评，例如先进的评出、工资的晋级等。.2客观考评法根据客观标准对员工的行为进行考评的方法包括行为关键事件法、行为对照表方法、等级鉴定法、行为锚定考评和行为观察考评法等。其中的大多数方法在实际上都是对员的行为按照考评的标准给出一个量化的分数或程度判断，后再对员工在各个方面的得分进行加总，得到一个员工业绩的综合考评结果。(1)关键事件法关键事件法是客观考评体系中最简单的一种形式。关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。考评者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的根底上提出改进工作绩效的意见。如果考评者能够长期观察员工的工作行为，对员工的工作情况十分了解，同时也很公正和坦率，那么这种考评报告是很有效的。在考绩后期，考评者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行考评。用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个考评阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。然而，如果一名基层主管要对许多员工进行考评，那么记录这些行为所需要的时间可能会过多。但是，由于书面报告是对不同员工的不同工作侧面进行描述，无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作情况的比拟，而且，考评者用自己制定的标准来衡量员工，员工没有参与的时机，因此不适合用于进行人事决策。关键事件法一般不独立使用，它作为一种补充方法与绝大多数绩效考核结合使用。(2)行为对照表法行为对照表是最常用的业绩考评技术之一。在应用这种考评方法时，人力资源管理部门要给考评者提供一份描述员工标准的工作行为的表格，要求考评者在一系列的个人陈述中进行解释，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，每一判断被赋予不同的分数。考评者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在项上的得分加总就是这一员工的总分。行为对照表法的一个改良方法是所谓的强制选择系统即设计一个行为对照表，其中的考评工程分组排列，但是每个考评工程并不列出对应的分数。考评者完成一份类似于强制选择报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。这张表格中涉及到与员工行为有关的问题。考评者或否认或定地答复每个问题，但考评者并不知道每个问题的权数。得到的结果汇总到到人事部门，由人事部门根据不公开的评标准计算每位员工的总分。这种方法可以减少考评者对员工的宽容成分，建立更加客观的考评体系。(3)等级鉴定法等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种考评方法时，考评者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考评项目列出几种行为程度由考评者选择，具体而言，等级鉴定法有三个方面的特点：一是考评各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考评结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对考评者来说各个考评工程含义的清晰程度。这种方法所需花费的本钱比拟低，容易使用。(4)行为锚定法行为锚定法是将每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型行为描述性说明词与量表上的一定刻度相对应和联系，供操作中为被考评者实际表现评分时作为参考依据。这些典型说明词数量毕竟有限，不可能涵盖千变万化的员工实际表现，一般很难做到被考评者的实际表现恰好与说明词所描述的完全吻合；但有了量表上的这些典型行为锚定点，考评者给分时便有了分寸感。这些代表从最劣到最优典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，不但使被考评者能深刻信服地了解自身的现状，还可以找到具体的改良目标。.3目标管理法目标管理〔ManagementByObjective,MBO〕通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标。目标管理通过每个人对他所在单位成果的奉献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，那么他们所在单位的目标也将到达，同样，如果各部门目标都能得以实现，那么组织整体目标的实现也将成为现实。因此，公司不但要对所有员工进行个人业绩的考核，同时也要对公司的各级组织和部门进行各种考核，对团队和部门的考核将主要以目标管理为主，公司年度总目标在被逐级分解到各部门，各部门根据自己的年度目标进一步分解到各季度、各月。为保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确严格，以达成目标管理工程的成功推行和完成；目标管理还应当与部门的年度和月度预算方案、工资等财务性指标相结合，同时还将对各个部门的非财务性指标进行严格的考核。目标管理法的特点在于员工绩效考评人的作用从法官转换为参谋和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。.4其他考核方法1、360度考核〔全视角考核法〕严格的说来，360度考核是一种考核方式，是相对于大多数组织采取的直线纵向考核而言的。传统的绩效考核方法仅仅从一个角度对我们各级员工进行考核，这就导致我们过去的考核往往不够全面，甚至是不够公平，在一定程度上失去了绩效考核原有的意义。传统的上级评价，它的缺点有：〔1〕由于只反映了上级一个人的意见，员工可能认为考核的结果不公平；〔2〕单一的上级评价过于主观，预测效度不理想，因为一旦上级对员工形成某种固定的印象，这个印象会左右其对员工行为的归因和评价；〔3〕考核过程往往导致抗拒，不能鼓励员工，考核的双方都不愿意进行考核。但是如果由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，那么可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。这就是360度的反应体系。这个体系除了传统的上级评价以外，还包括自评、同事评价、评价委员会、客户和下级评定。360度的反应体系的考前须知有：〔1〕上级担忧员工利用360度的反应体系发泄对其的不满，而下级那么担忧如实反映情况会被上级报复，因此360度反应体系最关键的是建立考核者和被考核者相互之间的信任。而且要做好考核结果的保密。〔2〕样本的大小。为了保证考核的全面性，而且为了保证无法判定考核结果来源于哪个个体，对主管的考评最少需要4至5名下级。〔3〕上级、下级、同事和客户对个体的各个方面不可能有同样准确的观察，所以不同评价者的评价量表是不同的，而且在综合各方面的评价时要特别注意事实依据。2、平衡记分卡平衡记分卡是一种以信息为根底的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的工程，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部经营过程和学习和成长。该记分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工。通过说明组织想要获得的结果和这些结果的使然因素，企业管理者能够聚集全组织的员工的能力本领和具体知识来实现企业长期的目标。平衡记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标[18]。平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：(1)财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。(2)顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。(3)内部运作流程视角：各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。(4)学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地说明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素[19]。常用绩效考评方法的比拟每一种绩效考评的方法都有其不同的侧重点，适用的范围和重点都有差异。有的考评技术适合员工奖金分配，但却不适合为员工提供反应和指导；有的考评技术可能非常适合降低考评体系的本钱，但却可能产生考评误差。因此，有必要对主要的绩效考评方法进行比拟，以利于我们正确选择不同的绩效考评方法，使绩效考评发挥在人力资源管理中的核心作用。绩效考评的方法种类繁多，但最常用的几种方法主要包括有员工比拟法、关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定考评法、目标管理考评法、360度考核等七种，其各自优缺点绩效考评方法员工比拟考评法优点：操作简单，考评尺度的一致性好。缺点：由于是整体比拟不是具体因素比拟，不适于对员工提供建议反应和辅导；考评结果说服力不强不适于奖金分配。关键事件法优点：设计本钱低，观察准确可减少误差缺点：主观性强，不能横向比拟，不适于对员工提供建议反应和辅导；考评结果说服力不强不适于奖金分配。行为对照表法优点：考评误差相对教小，操作本钱居中，可为奖金分配和开展时机提供依据。缺点：设计本钱较大，不适于对员工改良工作提供具体明确指导。等级鉴定法优点：设计和应用本钱低，适于对员工提供建议反应和辅导。缺点：考评结果用于奖金分配方面说服力不强，指标的不同理解易引起争议。行为锚定考评法优点：可明确问题出现的行为欠缺，适于对员工提供建议反应和辅导考评结果在用于奖金分配上能提供有力证据，可防止考评误差。缺点：设计费用高，考评过程相对复杂。目标管理考评法优点：对员工提供建议反应和辅导效果最正确，考评误差少。缺点：操作本钱高，不便员工和部门横向比拟，不便作为奖金分配依据和晋升决策的依据。360度考核优点：信息全面，质量较好，减少了存在偏见的可能。缺点：增加了系统的复杂性，容易产生相互冲突的评价，需要经过有效的培训。上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对岗位人员的全面认识和评价。房地产企业选择考评方法的因素分析房地产公司由于其涉及的部门专业类别较多，专业性较强，针对具体的考核目标应当采用相应的考核方法，以适应企业特性、职位特性的要求。考核方法的选择应当基于两点：1、不同部门、岗位的工作内容的差异与传统的生产制造业企业的不同，房地产企业各部门专业跨度相对较大。比方财务部出纳的程序化程度较高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比拟的考核方法，而筹划部的工程筹划人员的工作程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，那么可以考虑采用非结构化比拟的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。2、员工在公司所处于的科层位置的不同1)普通员工的工作环境分析房地产开发企业普通员工,例如：工程技术人员、材料采购人员、工程报建人员等，他们的工作相对管理人员来说具有如下的共同特征：专业化水平高；技术性强；程序化水平相对较高；工作完成的时间性强；工作较为单一。普通员工工作的以上特点，决定了对其工作绩效的考评可以主要采用以管理工作标准为准绳，落实到每个管理岗位的尽量定量化的考评方法。(2)中高层管理人员的工作环境分析房地产开发企业的中层管理人员一般指公司部门经理级的员工。他们在企业中的作用很关键，其工作的专业技术性强；有明显的时间性要求；工作的程序化水平中等。房地产开发企业高层管理人员，其工作呈现如下特征：涉及的知识面广；工作的综合性程度高；所需要利用的工作和人际网络规模大；工作的程序化水平低；工作时间分配的随机性大；工作中需要处理的非确定性的问题较多。因此对中、高层管理人员的考评，适宜采取综合考评，设计出能反映其工作本质特征的指标体系，并结合述职鉴定的考核方式，同时可以采取360度的考核方式。本文重点研究的是房地产企业员工的绩效考评体系，在建立起标准的员工考评体系后，再逐步展开部门的绩效考核以及中高层管理人员的考核。对于有效的绩效考评系统而言，由于绩效考评的目的、对象和指标的多样性，往往需要多种绩效考评方法结合起来使用，才能保证绩效考评结果的准确性。事实上，不管哪种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，每个岗位的工作特征不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，即：适合的才是最好的。第三章HT公司员工绩效考评系统的再设计3.1HT公司员工绩效评价系统再设计的目标HT公司原有的绩效考评系统实施中，由于考评的目的、对象和指标过于单一，考评方法也相对简单，其结果对绩效的可衡量性也必然较差。同时公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的根底工作——工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确地、标准地考核。因此在员工绩效考评系统的重新设计过程中，首先要解决的问题是考核体系的系统化、标准化。为了实现员工的绩效考评体系的系统化、标准化，就必须对公司员工绩效考评的目的、原那么、主体、程序等做明确地、合理地界定，搭建较全面的员工绩效考评的根本框架。在立足HT公司的所处行业特点和公司实际情况的根底上，分别建立?HT员工工作职务说明书?、?HT员工职务绩效标准?两个标准化文件，最终形成一岗一表的考核模式。当然，这两个标准化文件，必须是在充分启发并挖掘员工各项绩效的根底上形成的。希望通过使得设计的绩效评价系统同时具备可靠性、准确性、和可接受性三个特征，来表达该系统的系统化、标准化以及有效性。可靠性绩效评价系统中，员工业绩考评的标准是?HT员工职务绩效标准?。?HT员工职务绩效标准?通过对照每个员工工作的职务说明书的内容给出了详细的岗位的行为标准，将员工的实际工作业绩与其对应的?HT员工职务绩效标准?进行比拟，完全可以区分员工的实际工作业绩的上下，并真实反映员工的实际工作效率，考评是可靠的。准确性在设计的绩效考评系统时，充分考虑了工作标准与组织目标的一致性，将工作要素与评价内容紧密联系起来，以明确一项工作成败的界限。如果说职位分析描述了一项工作的要求和对员工的素质要求，那么工作绩效标准那么规定了工作绩效合格与不合格的标准。今后适应公司的开展，仍将不断地调整和修改?职务说明书?和?职务绩效标准?。可接受性绩效评价系统只有得到管理人员和员工的支持才能推行。因此，绩效评价系统的设计必须得到员工们的认同。描述研究?HT员工职务绩效标准?，就应当吸引了全公司所有员工广泛参与，组织了每个部门的员工直接主管、员工本人、人力资源部、相关领导四方面者面谈，认真确认每一项工作内容的绩效基准，既保证每个等级标准制定是科学合理的，又保证每个等级标准是可以到达的，员工是可以接受的。3.2工作分析众所周知，工作分析是绩效目标和绩效指标的来源，只有进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。房地产企业的工程技术人员、工程开发人员、市场销售与筹划人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产型企业的操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否那么他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节[20]。因此，企业应加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十清楚确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。HT公司进行了工作岗位分析，即对被考评员工所在岗位的工作内容、性质、完成工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质等进行分析，从而了解员工在该岗位工作所应到达的目标、应具备的能力素质等。人事行政部通过职位分析形成了标准的职位说明书，明确员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务，初步制定绩效评价关键指标。HT公司使用定性分析方法中的观察法、访谈法、关键事件分析法等，开展职务分析工作的关键步骤和技术标准如下：步骤一：各类职务信息的初步调查。通过已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对公司中工程、筹划、销售、开发等职务的主要任务、主要职责及工作流程图进行初步梳理，并确定几个关键的工作岗位和事件，作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南，列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等。步骤二：深入访谈。对各职务的实际担任者，如工程技术人员、销售人员等，他们对调查人员了解职务信息能提供最为直接、详尽的信息；其次，选择员工中的典型代表作为访谈对象，如部门业务主管；当然，关键岗位的管理人员也是十分必要的，如总经理、行政经理等。通过据初步的调查、了解和所应收集的职务分析信息要求，制定了较为详细的结构化访谈提纲。步骤三：职务信息的综合处理。根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进行分类整理，得到每一职务所需要的种信息；针对某一职务，根据职务分析所要搜集的信息要求，逐条列出这一职务的相关内容。即为初步的职务说明书；职务分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。步骤四：完成职务说明书的撰写。召集整个职务分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份职务说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的职务说明书是否完整、准确。讨论要求仔细、认真，甚至每个词语都要认真斟酌。注意文字简单明了，使用浅显易懂的文字，防止含混、晦涩的文字，注意该职务的职责与其他职务岗位职责内容要衔接。根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的职务说明书。职务说明书例如表3-1。表3-1土建主管职务说明书职位名称:土建主管职位代码所属部门工程部薪金标准职等职级直属上级工程部经理填写日期核准人职位概要:负责公司工程工程现场施工管理以及相关技术工作。工作内容:1、负责加强施工队伍的管理，严格执行建筑安装施工标准，确保按照图纸施工，监督检查施工、安装质量，完成规定的质量验收；2、负责监督施工进度，指导催促施工队编制施工组织设计及施工进度方案并跟踪落实；3、负责按时制定出各阶段的施工进度方案、材料供给方案和资金需求方案等；4、负责对图纸变更、增补工程进行现场签证和记录；5、组织协调设计、施工和监理单位的工作，处理好设计和施工中出现的问题；6、负责认真审核工程所需材料并对进场材料要严格审查；7、负责作好分部、分项工程资料整理，做好档案统一归档管理；8、负责协助经理及时处理现场发生的质量、平安事故；9、负责完成经理交办的临时性工作。任职资格:教育背景:工民建等相关专业大专以上学历。经验:2年以上工程技术员、工程监理、甲方代表等相关工作经验。技能技巧:1、熟练使用CAD等工程绘图软件；2、良好的人际协调能力，较强的应变能力和现场事务处理能力；3、有团队合作精神。态度:1、认真负责，能够吃苦耐劳，承受较大的工作压力；2、具有良好的职业道德。工作场所:工程现场、办公室。环境状况:室外工作，较艰苦危险性:有一定危险,无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向工程部经理轮转岗位3.3HT公司员工绩效考评的目的、原那么、对象及主体确实定HT公司员工绩效考评系统的再设计，必须与HT公司管理目标相吻合，不是为考评而考评，必须让员工绩效考评与人力资源管理的其它环节〔如培训开发、管理沟通、晋升等等〕相互联结、相互促进。因此，HT公司绩效考评系统应该有明确的目标，不同的目标选择的考评对象不同，不同考评主体对考评结果影响不同，同时，为保证系统的运行效率和质量，还必须遵循一定的原那么。HT公司员工绩效考评的目的HT公司员工绩效考评体系的设计主要是要配合解决公司管理制度的不完善，特别是企业绩效管理制度的不完善而进行的，HT公司主要希望通过员工绩效考评系统的设计，到达如下目标：(1)提高HT公司管理效率及改良HT公司工作质量员工绩效考评是一种检查工作与任务完成情况的手段，通过记录的绩效，对照预定工作标准，可以了解HT公司各部门各岗位完成任务的情况，包括成绩、差距、困难等提出改良工作质量的意见。同时，也是建立管理者与员工之间的沟通管道；表达管理层对员工工作和生活的关心，从而改善上下关系的一种方式。它还可以增进员工对组织、对管理层以及对工作的认同感，调发动工积极性，共同为HT公司快速可持续开展而努力。(2)帮助员工改良工作、谋求开展通过考评，让员工明确自己的工作任务、职责、组织要求和完成工作的实绩；使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助；提出自己的开展要求，并希望组织尽可能地予以支持和帮助；了解组织对自己的希望和要求，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成工作任务；实现职工主动参与组织工作事务的愿望和要求，减少工作的盲目性，降低员工跳槽离职引发更大的风险。为员工的职业生涯开展提供切实的根底和公平的时机，使他们始终保持不断开展的能力。根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和开展方面的特定需要，以便最大限度地开展他们的优点，使缺点最小化，帮助员工开展和执行他们的职业生涯规划，企业同时也能够提高培训效果，降低培训本钱。(3)为日常人力资源管理工作提供依据减少HT公司由于开展过快，在人事管理决策工作中的盲目性和随意性，提高HT公司人力资源方案的科学性、员工招聘的成功率、奖惩制度与薪酬的鼓励性、人力资源培训与开展的前瞻性、人事决策与调整的及时性，等等，为HT公司人力资源管理部门做好这些工作奠定根底。(4)正确处理内部员工关系坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保证组织内部员工的相互关系处于可靠的根底之上。希望通过对考评目的的明确界定，缓解原考评体系造成的一些不正常的员工关系所带来的矛盾，使公司能够形成良好的工作气氛。。HT公司员工绩效考评系统设计原那么HT公司员工绩效考评系统的设计，涉及员工绩效考评的指标体系设计、指标权重体系设计、绩效考评量表的设计、操作程序设计等方面。由于员工绩效考评是整个人事管理决策的根底和依据，基于员工绩效考评的薪酬、人事调整等工作是员工绩效考评结果的反应，反应的结果导向推动公司整体绩效的提高。要保证HT公司员工绩效考评系统设计的科学性、完整性和实用性，整个考评系统的操作必须按照一定的程序进行，并遵循一定的原那么，才能保证运行系统的稳定和结果的真实性，从而保证整个员工绩效考评系统的效率和效果。HT公司考评体系在设计中还是要遵循考核实施中的一般性的原那么，如：公开与公平的原那么；可靠性与准确性统一的原那么；重视结果反应的原那么；定期化与制度化原那么；可行性和实用性原那么[21]。这些原那么既是绩效考评系统建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源管理考评体系应满足的基本条件。HT公司员工绩效考评对象及考评主体确实定(1)HT公司员工绩效考评对象绩效考评系统的设计首先必须明确绩效考评的对象。目前HT公司的绩效考评系统的对象主要是公司部门经理以下各级主管及普通员工，旨在建立有效的员工考评体系的根底上，积累有益的经验，再逐步展开结合部门绩效和团队绩效，建立包括公司中高层考核在内的全面的绩效考评体系。(2)HT公司员工绩效考评主体确实定公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡有时机较好地了解员工的工作表现的领导、员工都应参与员工的绩效考核。现在许多公司在实际考评中采用360度全方位的评价，即综合员工自己、上司、下属和同事以及客户的评价结果对员工的绩效做出最终的评价。360度的反应可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动。同时360度反应能够为全面、客观地反映了员工的奉献、长处和开展的需要。这种全方位的模式显然克服了单纯纵向评价模式的一些缺陷，使评价结论更为客观公正，但同时也增加了考评的复杂性和考评工作的本钱。结合HT的实际情况，我们对大多数岗位员工的工作绩效采用以纵向考评为主的方式进行，但对有些岗位，如人事行政部、财务部等部门的岗位，我们也注重其他部门同事、客户的评价反应结果。这些在相应?HT员工职务绩效标准?的具体描述中加以反映。对HT员工绩效考评体系研究，希望能实现“一岗一表〞的评价模式，根据岗位的工作特征与具体的考核需要，采取不同的评价模式，这样不仅减少了考评的复杂性和考评工作的本钱，而且将考核标准与每个不同