我国建设工程项目管理模式创新研究

我国建设工程工程管理模式创新研究

摘要改革开放以后，在政府主管部门政策推动之下，我国建筑业在工程工程管理方面进行了积极大胆的探索和实践，越来越多的企业在不断地创新着工程管理的新模式和新方法〔该文第四章选取了中国石化工程工程为创新模型〕，从而促进了我国工程建设工程组织实施方式的深层次变革。然而我们应该看到，虽然我国建设工程工程管理较之以前有了实质性的开展和突破，但毕竟时间不长，相对于西方兴旺国家来说，目前我国的工程工程管理依然处于初级阶段，市场的发育尚不够成熟，而且与之相适应的法律法规体系亦不完善等等。另外，在相当长的一段时间内受方案经济的习惯思维以及经济管理体制上的约束，我国工程建设单位的工程实施方式仍然是单一功能的勘察-设计-施工监理-咨询-招标代理等分块委托与管理，工程管理机构的整体规模小，水平低，具有工程咨询、工程管理、勘察设计、工程承包、工程融资等综合能力的工程公司微乎其微，从而造成难以培育有竞争力的专业化工程咨询管理效劳企业等假设干问题。我国建设工程工程管理有它存在的历史背景以及经济环境，从总体上看，建设工程工程与其他工程相比，最显著的特点就是投资大，建设工期长。根据建设工程工程不同的特性和要求，运用适当的工程工程管理模式，是解决问题、防止风险，实现工程目标的重要方法。在现今工程建设规模越来越大、技术越来越复杂的形势之下，工程工程管理现已经形成多种模式并存的局面，而众所周知的是每一种模式都是经历过较长的开展过程才演变而成的，可谓都是精华，它们对我国的建筑施工企业有一定的现实意义，但我们应该明确的是，每种模式又不可照搬硬套，必须理论联系我国的国情。该文的核心内容第五章结合了我国建设工程工程管理现状,通过创新讨论,提出了通过更新观念，建立法人责任制，完善机制，加强本钱和质量管理和技术创新以及信息化创新等途径来建设工程工程全过程创新管理体系。现代信息技术的开展，为实现建设工程全过程进度、质量、本钱、平安联合监控提供了条件。实施进度、质量、本钱的联合管理，要求在工程进度过程中即时获得成功的开展。利用计算机信息把网络进度方案和工程预算结合起来，推广应用现代化科学管理方法，并采用先进的信息技术手段，是十分必要的，将给工程带来极大的效益。关键词：1、建设2、工程工程3、管理4、创新目录TOC\h\z\t"标题1,1,标题2,2,标题3,3"7246一、前言 125786二、建设工程工程管理模式的开展概况 27342〔一〕国外建设工程工程管理模式的开展 218521〔二〕国内建设工程工程管理模式的开展 330000三、我国建设工程工程管理模式的现状与问题 58148〔一〕我国建设工程工程管理模式的现状 52660〔二〕我国建设工程工程管理模式中存在的问题 620848四、建设工程工程管理模式的比拟分析 1021892〔一〕建设工程工程管理模式介绍 1013642〔二〕几种流行建筑工程工程管理模式的比拟 1310979五、我国建设工程工程管理模式动态创新 1616519〔一〕根据工程工程实际情况，选择优势的管理模式 1615556〔二〕在选择的根底上，进行工程管理模式动态创新 1828484〔三〕从中石化看我国建设工程工程管理模式选择与创新 191549〔四〕中外石化工程工程管理模式分析 192828〔五〕中国石化工程建设工程管理模式创新 2025456六、我国建设工程工程管理模式过程创新 236607

〔一〕纵向创新——科学的理念贯穿始终 235889〔二〕横向创新——多角度的横向开展是创新的保证 2425004七、结语 314435致谢 324121参考文献 33TOC\o"1-2"\h\u前言按通常意义上来讲，建设工程工程管理是建筑公司根据经营开展战略和公司内外条件，按照现代公司运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程工程的合同目标、工程经济效益和社会效益。从更深的一个层面上来讲，建设工程工程管理是指管理主体通过一定的组织形式，运用系统工程的观点、理论和方法，采取各种措施和手段，对建设工程工程寿命周期内的所有工作所进行的方案、组织、控制和协调的行为过程。众所周知，建设工程工程作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的平台、造就和培养企业管理人才的胜地，更是企业经济效益的根本之所在。另外，建筑公司利润来自于工程利润，建设工程工程管理作为建筑公司生产与经营活动的核心业务之一，其经营的成败直接决定了建筑公司的命运，因此，建设工程工程管理的水平与能力已经成为衡量现代建筑公司核心竞争力的关键要素。如今，建筑市场环境日益复杂，工程分布广、数量多、高工艺、高风险、快变化、严质量、低本钱已经成为现代工程管理的主要特征，引入先进的建设工程工程管理及创新经营，进行企业管理变革，大幅提升企业工程经营管理水平、降低工程本钱、提高工程技术水平，创造企业实际经济效益，是中国建筑公司立足国内、开拓国际市场的关键所在。目前,国内比拟普遍认同的“建设工程工程管理”是指通过一定的组织形式,用系统工程的观点、理论和方法,对建设工程工程生命周期内的所有工作,包括工程建议书、可行性研究、工程决策、设计、设备询价、施工签证、验收等整个系统运行过程中,进行方案、组织、指挥、协调和控制,以到达保证工程质量,缩短工期,提高投资效益的目的。我国建设工程工程管理有它存在的历史背景以及经济环境，从总体上看，建设工程工程与其他工程相比，最显著的特点就是投资大，建设工期长。根据建设工程工程不同的特性和要求，运用适当的工程工程管理模式，是解决问题、防止风险，实现工程目标的重要方法。在现今工程建设规模越来越大、技术越来越复杂的形势之下，建设工程工程管理现已经形成多种模式并存的局面，而众所周知的是每一种模式都是经历过较长的开展过程才演变而成的，可谓都是精华，它们对我国的建筑施工企业有一定的现实意义，但我们应该明确的是，每种模式又不可照搬硬套。随着我国政治体制和经济体制的不断深化改革以及我国的建筑市场会不断完善，我国建设工程工程管理应积极向国际惯例靠拢,积极引进国际上通行的建设工程工程管理模式，使之与中国国情相结合,走一条适合中国国情的工程工程管理的开展道路。建设工程工程管理模式的开展概况工程工程管理模式主要是指自工程开始至建成〔从工程建议书、可行性报告、工程设计、工程施工一直到竣工投产的全过程〕，为了到达工程利益相关者对工程的要求，运用各种技能、手段以及相关知识，通过工程筹划和工程控制，使工程正常运行，并确保此工程的费用目标、进度目标和质量目标得以实现的工程组织和管理方式。由此可见，工程工程管理模式对一个建筑工程工程而言是何等的重要，也只有采用适宜的模式才能使工程工程中的各项工作得以统一。我们从其开展过程来看，工程工程管理模式从起源到成型再到成熟，前后经历了半个多世纪。下面笔者就从“建设”的角度阐述一下国外与国内的工程工程管理模式的渊源及开展概况，以期为后面的建设工程工程管理模式创新作好铺垫。国外建设工程工程管理模式的开展工程工程管理作为管理学领域中的一门重要学科，产生于第二次世界大战即将结束之时〔美国率先在原子弹、阿波罗登月方案等重大工程之上采用了工程管理方法〕，并在上个世纪五十年代至六十年代得以成熟性的开展。对于工程工程管理学的定义，国外有各种不同版本的解释。但就其本质来说不外乎两层含义，其一：工程工程管理是基于被接受的管理原那么的一套技术方法，这些技术或方法用于方案、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据标准到达理想的最终效果；其二，工程工程管理指以高效率地实现工程目标为目的，以工程经理负责制为根底，对工程工程(或其他一次性事业)按照其内在规律进行方案、组织、协调。早期的工程工程管理范围主要应用于建筑和国防等少数领域，后来慢慢有所扩展，并逐渐形成了两大体系：一是以欧洲为首的体系——国际工程管理协会〔IPMA〕，二是以美国为首的体系——美国工程管理协会〔PMI〕。在接下来的三十多年中，这两大致力于工程管理研究的体系皆有着卓越的成绩，为推动国际工程管理的现代化开展起到了“领头羊”的作用。而在所有的工程工程中，“建设工程工程”无疑是最具典型同时也是数量最多的“工程”，也就是说“建设工程工程管理”是“工程管理”的重要组成局部。不少国外专家认为：建设工程工程管理的实践是工程管理理论的重要渊源之一，同时融合了工程管理实践经验的系统的工程管理理论又为建设工程工程管理提供了理论工具，使得建设工程工程管理日益科学化、系统化，也就是在此根底之上不同的建设工程工程管理模式应运而生。这里所说的建设工程工程管理模式就其本质而言是指建设工程工程在实施的过程中，在政府制度的参与下，建设工程各参与方之间所形成的各种关系之总和，它是在工程管理的渊源之上开展起来的。早期，国外建筑业界的不同公司和机构向业主推荐的方法，大多是他们最擅长或者是对他们最有利的模式，而在实际应用中，各种模式的划分也并不总是十清楚确，因此需要根据工程的实际情况综合不同的模式，从而衍生了各种各样的模式变体。在实践的过程中专家们意识到建设工程工程的具体情况是多种多样的，假设只推行某一种管理模式也是不切实际的，于是便致力于研究不同的建设工程工程管理模式。一些国际上比拟知名的工程公司〔如FLOUR，BECHTEL，KBR，AMEC，JGC，FOSTERWHEELER，LUMMUS等〕为了适应工程建设一体化、大型化以及工程大规模融资和分散工程风险的需要，在不断推出一些成熟的工程管理模式。在历经了半个多世纪的开展之后，如今的国际建设工程工程管理已经更加专业化、标准化、集成化，随之而形成的建设工程工程管理模式也日趋完善，并应用于国防工程建设以及工业、民用工程建设等各个方面。其具体模式主要有PM模式、CM模式、DB模式、PMC模式、DIM模式、EPC模式等等〔将在第三章进行详细介绍〕。国内建设工程工程管理模式的开展我国对建设工程工程管理模式的研究固然不及西方兴旺国家。然而鲜为人知的是，两千多年之前我国就已经开始了工程技术和工程管理的实践应用，并且创造了许多很好的传统工程管理方法，只是未形成固定的工程工程管理模式。例如：我国战国时期的都江堰工程从工程工程设计以及工程施工等多方面皆使用了系统思想，创造出了闻名世界的都江堰分洪和灌溉工程工程；而在工程工程管理方面，因为宫廷建设工程的实施管理，于是很早就有了自己的工料定额和工时、造价等管理方法，并且许多朝代的建筑管理部位皆制定了相应的建筑标准。但出乎意料的是，我国自宋朝以后却在工程技术和工程管理方面日渐落后，未能跟得上世界科技、管理快速开展的步伐。由此，我们在工程管理的理论和方法方面慢慢落后于了世界兴旺国家，尤其是从清朝以后到解放以前这一段时间，我们与世界兴旺国家在科技和管理方面的距离已经是一日千里了。改革开放以后，这种局面已经得到扭转，我国建设工程工程管理理论研究和实践探索都较之以前已经有了重大的突破。尤其进入二十一世纪之后，在政府建筑主管部门政策推动之下，我国建筑业在工程工程管理领域进行了积极大胆的尝试，越来越多的企业自主创新工程管理的新模式、新方法，从而促进了我国工程建设工程组织实施方式之深层次多维度变革。从严格意义上来讲，工程工程管理正式在我国建筑业的实施与应用应该算是从鲁布革电站开始的，为此，笔者在2008年12月份去了趟远在云南的鲁布革水电站，了解到许多鲁布革水电站以及建设工程工程管理方面的知识。鲁布革水电站系统工程可谓是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行的规定来进行国际竞争性招标和工程管理的工程。1982年开始国际招标，1984年11月才正式开工，并于1988年7月竣工。在历经四年多的时间里，创造了我国引以为豪的“鲁布革工程工程管理经验”，甚至受到中央领导同志的表扬，并号召建筑业所有企业向其学习。鲁布革水电站工程的成功建设说明，国际上在市场经济条件下长期积累的先进的工程管理经验，对中国大型工程工程的建设同样起到了有力的指导和促进作用。建设部等五部门于1987年7月28日发布《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》。1990年10月23日，建设部等五部门又以“建施字第511号”发出通知，将试点企业调整为50家。在整个试点过程，建设部先后五次召开座谈会并进行了检查、鼓励。在1991年9月，建设部提出了《关于加强分类指导、专题突破、分步实施全面深化施工管理体制综合改革试点工作的指导意见》，把以前的试点改革转变为全面推进的综合改革。2003年3月，建筑部发布《关于培育开展工程总承包和工程工程管理企业的指导意见》，该意见把建设工程的工程管理业务划分为：工程工程管理承包与工程工程管理效劳两种类型。2004年7月16日国务院公布了《关于投资体制改革的决定》，该决定明确要求加强政府投资工程管理，改良建设工程实施，并对非经营性政府投资工程加快推进代建制，即通过招标等方式选择专业化的工程管理单位负责建设实施。2004年l2月又发布《建设工程工程管理试行方法》，明确规定建设工程工程管理是指从事工程工程管理的企业受工程工程建设单位委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和效劳活动。并从企业资质、执业资格、效劳范围、职业收费、禁止行为、行业指导、监督管理等方面进行了明确的界定。在某种程度上建设工程工程管理是对各种专业效劳的整合与集成。由此可见，国家在政策上对工程工程管理是极其重视的，而二十多年的实践也充分证明了我国建设工程工程管理也正在朝着建筑市场逐渐标准化、法制化的模式开展。尤其是近几年，一些科技和管理比拟先进的建筑工程单位，为了适应如今工程工程建设一体化、大型化以及工程工程大规模融资和分散工程风险的需求，推出了一些成熟的、先进的工程管理模式，如“IPMT+EPC+工程监理”工程管理模式等〔在第四章将有详细阐述〕。研究这些旧的和新的管理模式对于探索符合我国根本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设工程的进度、质量和费用，获得最好的投资效益具有一定的现实意义。

三、我国建设工程工程管理模式的现状与问题最近为了应对经济危机，国务院相继出台了十来项扩大内需的政策措施，可谓是加大了根底设施建设的投资力度。然而机遇存在的同时我建设工程工程管理水平也面临着更艰巨的挑战。很明显，我国传统的工程工程管理模式已经在实践应用中呈现出了缺乏的一面，因此有必要对其现状和问题进行逐一剖析。〔一〕我国建设工程工程管理模式的现状我国早些年的建设工程工程管理是以成立建设指挥部的模式来进行的，这无疑是方案经济带来的产物，存在着诸多的缺陷：其一是它具有临时性，当一个工程开始的时候就从四面八方调集工作人员组成一个临时的团队，工程完成之后便很快将此团队解散，这无疑会造成社会资源的浪费，另外，也就是因为管理机构的这种临时性，原机构在工程建设过程中刚刚获得的一些成功经验和失败教训也随着原机构的解散而烟消云散。其二是责任分工的不明确，建设指挥部不是法人又具备临时性，因此一旦发生建设事故其责任很难进行追究的。近些年来，这种情况得以改善，尤其是改革开放以来，我国的建设工程工程管理模式最先受到了冲击，主要是在吸收了以世界银行的工程采购模式和FIDIC合同条件为代表的国外比拟成熟的工程工程管理模式根底之上，并结合我国自身的一些经验和教训，提出要在建设工程工程管理模式中实行工程法人责任制、工程监理制、招标投标制与合同管理制等，并在不断地思考如何按照社会主义市场经济原那么以及现代企业管理制度，使上述各种制度能在具体的实践中逐步的完善与创新。

时间到了二十一世纪

，我国的建设工程管理模式经过假设干的开展已经到了百花齐放、琳琅满目的程度，不仅具有传统的DM模式、DBB模式、DB模式、CM

模式、EPC／Tu

r

n

ke

y模式、PMC模式，

还具有B0T及其衍生模式〔B

T、

BOO、BLT、BTO、BOOT、BOOS

T〕等；到了二零零四年，我国开始针对非经营性政府投资工程了提出了代建制模式，以及一些还处在理论探讨阶段的全寿命周期建设工程管理模式

、基于并行工程的建设工程管理模式

、基于Agent的建设工程管理模式、Partnering建设工程管理模式等等。由此可见我国建设工程工程管理模式已经不一而足了

，而这些工程管理模式在侧重点、上范围上又有所不同，传统的DM

模式

、DBB模式

、DB模式、CM

模式、EPC／Tu

r

n

ke

y模式仅仅运用于施工阶段

，

侧重于建设工程的承发包方式。而PFI模式

、B0T模式、代建制模式将范围拓展到前期的融资和后期的运营上

，确切地说是一种工程采购方式

。

另外，我国在建设工程管理新模式探索方面也有了不小的进步

，并逐渐探索出一批适合中国围情和实践的建设工程管理新模式，如“IPMT+EPC+工程监理”工程管理模式等〔在第四章将有详细阐述〕。研究这些旧的和新的管理模式对于探索符合我国根本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设工程的进度、质量和费用，获得最好的投资效益具有一定的现实意义。〔二〕我国建设工程工程管理模式中存在的问题正如上节所说，改革开放以后，虽然我国建设工程工程管理较之以前有了实质性的开展和突破，但毕竟时间不长，相对于西方兴旺国家来说，目前我国的工程工程管理模式依然处于初级阶段，市场的发育尚不够成熟，而且与之相适应的法律法规体系亦不完善，而在建设工程工程管理模式体制中还存在不少弊端，有些工程工程管理在许多方面都已不适应现实的需要等等。另外，在相当长的一段时间内受方案经济的习惯思维以及经济管理体制上的约束，我国工程建设单位的工程实施方式仍然是单一功能的勘察-设计-施工监理-咨询-招标代理等分块委托与管理，工程管理机构的整体规模小，水平低，具有工程咨询、工程管理、勘察设计、工程承包、工程融资等综合能力的工程公司微乎其微，从而造成难以培育有竞争力的专业化工程咨询管理效劳企业。下面笔者就把我国这些建设工程工程管理模式中所存在的一些实质问题归结如下。1、法规法律不够健全我国目前施行的《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程平安生产管理条例》、《招标投标法》等法律法规对建设部门以及参与工程建设的勘察、设计、施工、监理、招标代理等单位都明确了相应的法律地位和责任，但缺少对工程总承包和工程工程管理的法律规定，以致于造成了工程总承包和工程工程管理无法可依的局面，尤其是一些工程管理单位的责权不明确，令其在管理过程中往往处于很为难的地位。另外，许多职责与监理单位交叉重叠，对施工总承包及分包单位并没有约束力。虽然建设部曾经出台了《建设工程工程管理试行方法》和《关于培育开展工程总承包和工程工程管理企业的指导意见》，局部省市也出台了不少工程工程管理的实施方法，对工程工程管理的实施都作出了明确的标准，但是依然还不够完善、不够具体、缺乏操作性王早生王早生近几年来我国工程工程管理工作的调研报告2、工程管理体制亦不够完善工程管理体制的不健全是导致问题的重要因素之一，笔者以招投标管理为例，其体制不健全主要表现在：1、一些地区和行业依然存在着保护主义，以及招标过程中的弄虚作假现象。2、价格不合理，有的是甲方评标方法的误导致使无序竞争，有的是压价超过了工程结构的本钱价，还有的是比概算降低百分之五十多，而导致施工工程实施过程中偷工减料的不良现象。除招投标管理之外，在工程管理的组织结构、工程风险防范机制、岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册以及计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行工程管理，缺乏先进的工程工程计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。另外，相关人才匮乏，我们缺乏的不仅是大量高素质的能够组织大型工程工程投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行工程管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种工程管理软件，能够进行质量、投资、进度、平安、信息控制的复合型高级工程管理人才。3、业主认识不到位，市场发育不完善业主对工程管理的认可程度还是远远不够的，例如大多数外资工程业主认同工程工程管理方式，而遗憾的是一些政府投资或国有投资为主的工程业主还没有充分认识到工程工程管理在工程建设中所发挥的积极作用和显著效益；那些经济兴旺的城市，对工程管理的理念认识还算比拟到位；而一些经济相对落后的地区，工程管理理念还没有被工程建设的各方所接受；不少业主片面地认为实施工程工程管理效劳后，自己的权力会因此而受到削弱，所以产生消极情绪，甚至不愿采用工程工程管理效劳方式。另外，由于社会各方对推行工程工程管理和工程总承包的重要作用认识不到位，以及政府投资工程组织实施方式改革的进展缓慢等因素，致使工程工程管理效劳与工程总承包市场需求还比拟低。由于目前市场机制不够成熟，工程风险防范机制还没有完善，也使得业主不敢轻易委托工程管理。另外，建设单位所付的工程管理效劳费用较低，在一定程度上也阻碍了工程管理的快速开展。如有的工程的管理费仅为工程投资额的1%，远远低于工程监理的费用，企业无法配备工程管理所需要的人才。这些都是导致目前工程管理市场发育不够的重要原因。

4、工程管理中责任人分配不明确从近几年的工程工程管理过程中，不难发现我国工程法人制的全面落实还不尽人意。主要表达在工程建设的投资和运行主体多样化方面，一种为工程筹资-建设管理-运营-还贷一体化的工程法人制运作；另一种那么是筹资建设一个单位一局部人，运营还贷又是另一个单位的一局部人；再加上某些企业的“领导”实质上是上级直接任命的，对真正做事的人进行瞎指挥，这些所谓“领导”的短期化行为不仅会带到工程管理中来，而且还会涉及到工程管理工作中的各个层面，起了极大的负面作者。笔者研究发现一个奇怪的现象：我国的工程管理教育往往重视了对工程具体实施者的教育，然而却无视了对工程管理领导者的教育，无论是企业领导者还是政府领导者，都对工程管理的理论知识和实践操作知之甚少。令人担忧的是，这些领导者却往往对工程的决策起决定性作用，并且工程的组织是由领导者安排的。5、合同管理的不标准性现行的建设工程工程合同管理存在诸多的弊端。我们从业主方来看，所制定的合同条件出现了不少非常不平等的条款。众所周知，目前在世界范围内广泛使用的《土木工程施工标准合同条款》是由国际咨询工程师联合会编写而成的，具有一定的科学性，几乎适用于各个国家用的工程工程。然而我国目前除了在局部工程上〔如大型的水利水电和公路工程〕遵守的比拟多一点之外，在其他众多行业以及工程上遵守的寥寥无几〔即便是遵守了，也会因对专用条款的修改而中止〕。这些没有遵守《土木工程施工标准合同条款》的建设工程工程，大都是由甲方在招标之时自己制定合同的文本，即便是条件再苛刻但施工企业为了夺标只能委曲求全地全部承诺下来

覃正标

覃正标土木工程施工工程管理关键问题的研究6、建设资金未能有效地运用到工程中去由于工程造价越来越低，施工企业为维持生计需要从工程抽取一定的资金，有的施工企业管理粗放，缺乏对工程的制造本钱、利润等经济指标的正确分析，有的根本不知道现场该用多少钱才能把质量优良的工程建造起来，不管工程如何都要砍一刀，把有限的建设资金抽回企业本部，由此造成了工程资金缺口大，直接影响了工程工程的施工。为保证维修养护工程按时按质完成，水管单位应加强一线现场管理。对较大的工程实现跟班作业的，加强工程管理和验收工作，认真履行工程法人的职责，严把工程质量关。为保证维修养护资金的合理、平安使用，水管单位要严把维修养护资金结算关。在验收前，应组织工管、财务等人员对维修养护工程完成情况进行严格核实，充分发挥维修养护投资的整体效益。总而言之，在经济全球化以及我国市场经济的不断完善的背景之下，我国的建设工程工程管理模式仍然存在诸多问题，需要进行进一步的改革。面对当前的金融危机，我国政府投入4万亿元〔以后将会更多〕资金来刺激经济，加强根底设施建设，实现“扩内需、保增长”，为建筑业持续开展提供了更多的市场机遇和空间。毕竟工程工程管理在我国建筑领域还是一门年轻而又充满活力的科学，存在一系列的问题也在情理之中。我们可以从另一个角度来看待问题，也许正是由于这些问题的存在，反而促进了我们建设工程工程管理模式的开展与创新。在建设工程工程管理的开展过程中，为了适应不同工程的特点，产生了多种建设工程工程管理模式，怎么选择一条适合我国建设工程工程的模式是我们下一步所要解决的问题。四、建设工程工程管理模式的比拟分析通过前两章的分析我们可以看出，工程工程最明显的特征是规模大、参与方多。规模大就意味着工程的融资需求高、难度大；而参与方多那么意味着在工程的实施过程中〔尤其是在建设过程中〕，必须选择适当的建设管理模式才可获得统一。目前，流行于国际的建设工程工程管理模式主要有工程总承包模式和工程工程委托管理模式等等。工程总承包模式又分为“设计—采购—施工总承包模式〔EPC〕”和“设计-建造模式〔DB〕”；工程工程委托管理模式〔PMC〕那么是最近几年在国内外皆倍受推崇的先进管理模式之一。如今，众多的国外建设工程工程公司开始进入我国市场，这些公司大都要求采用国际惯例来进行工程管理，而国际上的先进管理经验、科学管理模式的介入，势必会对我国的建筑市场带来不小的冲击和影响，国内外工程工程的竞争也因此而日趋剧烈化,再加上目前国内工程工程管理现状与国际工程工程管理之间还存在着一定的差距，所以在这种背景之下，要求我们不仅要熟悉国际上通用的建设工程工程管理模式，还迫切需要我们对国内外几种主要的建设工程工程管理模式进行分析和比拟。〔一〕建设工程工程管理模式介绍1、DBB模式DBB〔DesignBidBuild〕模式是一种比拟传统的建设工程工程管理模式，可以这样说，该工程管理模式早期在国际上最为流行和通用，世界银行、亚洲开发银行贷款工程工程以及国际咨询工程师联合会FIDIC的建设工程工程大都是采用这种模式。也就是因为该模式长期在世界各地被广泛地采用，毋庸置疑，其管理方法已经开展到了比拟成熟的阶段。而我国第一个利用世界很行贷款工程〔鲁布革水电站工程〕实行的就是这种模式。2、PM模式PM(ProjectManagement)模式是工程工程早期使用的一种模式，由于历经的时间比拟长，所以开展到现在已经比拟成熟和完善了。总体来说，PM模式通常是指业主委托建筑师抑或是咨询工程师为之提供全过程的工程管理效劳。具体来讲，业主首先委托建筑师抑或是咨询工程师来完成工程的前期工作〔比方可行性研究等〕，而等待工程评估立项之后再委托设计单位来进行设计，在设计阶段同时进行施工招标文件的准备工作，并通过竞争型招标的形式把工程授予最适合实际情况的承包商，工程实施阶段所有的管理工作也由业主授权建筑师抑或是咨询工程师来进行的。也就是说业主要与建筑师抑或是咨询工程师和承包商分别签订合同，建筑师抑或是咨询工程师和承包商之间并没有合同关系，但需要承当业主委托的管理以及协调等工作。大家可以看出，这种工程管理模式的历史比拟悠久，因而在国际上普遍被称为传统模式，如今，随着工程管理模式的快速开展，PM模式的内涵也在不断地扩大。值得一提的是，我国的工程建设监理其实质亦是一种PM模式，只是同国际上通用的PM模式相比拟，我国的工程建设监理只提供施工阶段的监理作用，却不承当工程前期筹划工作。3、CM模式CM(ConstructionManagement)模式在国际上又被称为阶段发包模式抑或是快速轨道模式，就其本质而言，它算是一种合同管理模式，近年来在国际上〔尤其是西方兴旺国家〕很流行。CM模式以有很多种形式〔这与传统的那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同〕，然而事实上常用的只有两种：第一种形式一向被称为风险型建筑工程管理模式，采用这种模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用，以保证业主的投资控制。如最后结算超过GMP，那么由CM公司赔偿，如低于GMP，那么节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承当了保证施工本钱风险，因此能够得到额外的收入；第二种形式那么是代理型建筑工程管理模式，在此种模式下，CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的效劳合同规定费用是固定酬金加管理费，业主在各施工阶段和承包商皆签订工程施工合同；4、DB模式DB(DesignBuild)模式是一种现代工程管理模式，是DBB模式的一种变革，最近几年里在国际工程中经常用到，被内业人士称为交钥匙工程。具体形式为：在建设工程的原那么确定之后，业主只需要选定唯一的设计--建造承包商〔即DB承包商〕负责工程的设计与施工，DB承包商对设计阶段的本钱负责并以竞争性招标的方式控制和标准工程团队中的各方行为。这局部论述的质量管理的根本方案旨在与国际标准化组织在ISO9000和ISO10006质量体系标准与指南中提出的方案中相一致〔比拟结果：根本一致〕胡文亮;霍卫世胡文亮;霍卫世建设工程工程管理模式的比拟和选择5、PMC模式PMC(ProjectManagement)模式是指业主聘请一家工程管理单位代表业主进行整个工程过程的管理模式，PMC单位受业主委托，作为业主的代表，利用其管理经验以及人才等优势，帮助业主在工程前期筹划、工程定义、可行性研究、方案、融资方案．以及设计、采购、施工、试运行等，整个实施过程中控制工程质量、进度和费用，并对实施的工程进行管理、监督、指导，保证工程的成功实施，而业主仅需对一些关键问题去进行决策。6、DIM模式DIM(DesignManagement)模式是一种类似于CM的模式，所不同的是，它比CM模式更为复杂，通常情况下是指由同一家公司向业主既提供设计又提供施工管理效劳的工程工程管理方式。一般在CM模式之下，业主分别就施工管理和设计分别签订合同，在这种方式下，业主只签订一份既包括施工管理效劳也包括设计的合同，业主在设计--管理公司完成设计后即进行工程招标选择承包商，在工程的施工阶段又由设计--管理公司对总承包商的工作进行监督，实施对投资、进度以及质量的控制。7、BOT模式

BOT(BuildOperateTransfer)模式是上个世纪八十年代在国际上兴起的一种工程融资和建设模式，这种模式是指某国财团抑或是投资人为工程的发起人，从某国家的政府获得某工程根底设施的建设特许权，然后由其自主地进行组建工程公司，并且负责工程的融资、设计、建造以及经营。相应地，在整个特许期内工程公司通过工程的经营获得利润，并用此归还债务。而在特许期满之时，整个工程由工程公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国的政府。这属于一种不改变工程所有权性质的投资方式和融资方式，就其实质而言，是一种股权和债务相混合的产权。8、EPC模式EPC(EngineeringProcurementConstruction)模式是指业主将设计与施工委托给一家公司来完成的工程工程管理模式，这其中还包括设备和材料的采购，皆由EPC总承包商负责。采用这种模式时，业主在招标和订立合同时以总价合同为根底，选择EPC的总承包商，EPC总承包商对整个工程的总本钱负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供给商，它也可以充分利用自己的设计和施工能力完成大局部的设计和施工工作。9、Partnering模式Partnering是一种合伙模式，它是在充分全面考虑建设各方因素的根底之上确定建设工程工程共同目标的一种管理模式，此模式一般要求业主和参与各方在彼此信任、资源共享的根底之上达成一种短期抑或是长期的协议，并通过建立工作小组的方式来进行相互合作与及时沟通以防止争议以及产生诉讼，也就是说双方共同解决建设工程工程实施的过程中出现的各种问题，包括共同分担工程风险与有关费用，以此来保证参与各方目标和利益的实现。10、工程控制模式工程控制模式(ProjectControllingPattern)是一种适应大型的建设工程发包人高层管理人员决策需要而产生的管理模式，它是指以公正和独立的方式来对工程实施活动、进行综合的协调、围绕工程的目标投资进度以及质量进行综合系统规划以使工程的实施在某种角度形成一种可靠平安的目标控制机制，它通过对工程实施的整个环节的全过程进行调查、分析、建议以及咨询，提出对工程实施切实可行的建议实施方案，以供工程的管理层来决策。〔二〕几种流行建筑工程工程管理模式的比拟1、工程组织中的性质和地位不同业内人士皆知道，PM与CM／Agency单位是不能承包任何工程的，因此采用这两种模式的单位皆代表着业主利益〔是业主的延伸〕，来使业主方工程管理的相关职能，因此采用PM与CM／Agency模式的单位在性质上并不属于承包商，其在工程工程组织当中具有较高的位置，能对设计单位及其他的承包商发布相关号令。DM单位同样也不承包工程，其在设计阶段承当了工程的设计，而在施工阶段又对建设工程承包商的工作进行了管理和监督。PMC、DB和CM／Non--Agency单位在性质上是属于承包商的，从而对建设工程管理进行承包，而实际施工那么由各独立的专业承包商来承当。EPC在形式上亦是一种承包商，其在设计阶段承当的是工程的设计工作，而在施工阶段那么采取招标的形式来选择施工承包商以及材料供给商。2、工程组织中合同关系不同在PM与CM／Agency模式中，PM与CM／Agen—cy单位和业主签订合同，和施工承包商以及设备材料供货商那么是没有任何合同关系的，而是由业主直接同设计方、施工承包商以及供货商分别签订合同；DM也只和业主签订合同，同施工承包商以及采购商那么没有签订合同，但其承当了建设工程工程的设计，因此业主亦是与DM单位以及施工承包商、采购商分别签订合同；CM／Non--Agency除了与业主签订CM合同之外，还直接同各施工分包商、采购商分别签订分包合同，同设计方那么没有合同关系；在PMC模式中，建设工程管理承包商同业主签订PMC合同，然后那么由PMC单位将全部的工程分包给各个施工分包商，并同各分包商和采购商分别签订合同。在DB和EPC模式中，业主与DB和EPC单位分别签订合同，然后EPC与DB单位来选择设计单位去签订设计合同，然后进行工程工程的设计，而施工阶段同各施工承包商、采购商分别签订分包合同，不同的那么是EPC还要负责整个施工过程中的设备以及材料的采购业务，而DB单位那么只负责局部设备以及材料的采购胡文亮;霍卫世胡文亮;霍卫世建设工程工程管理模式的比拟和选择3、工程管理工作范围不同我们可以看出，在这几种模式当中要以PM模式的工作范围最为灵活，其可以是全部建设工程管理工作之总和，亦可以是其中的某个专项之咨询效劳〔如可行性研究、施工管理、造价咨询等〕；另外在阶段上可以是包括可行性研究、工程前期筹划、设计、招标以及施工等全过程的PM效劳，亦可以是其中的某一阶段。DM和CM模式在建设工程管理工作范围方面都是比拟确定的，CM单位那么主要是在设计阶段去做设计和施工的协调工作，并负责招标以及随后的施工现场管理〔协调各施工分包商的工作〕，而DM单位那么负责建设工程的设计，在业主根据DM单位之设计进行工程招标之后，DM单位亦负施工现场的管理〔协调各分包商的关系〕。PMC、DB和EPC单位的工作范围那么是比拟广泛的，显而易见，PMC单位通常那么是全过程的工程管理承包，其工作内容也是全方位的〔可以涵盖工程的可行性研究、前期筹划、目标控制、信息管理、合同管理、组织协调等各项管理工作〕；DB单位一般那么只包括工程的设计工作以及对工程进行施工总承包，其并不参加工程前期筹划以及可行性研究工作；而EPC单位不仅包括工程的设计以及施工工作，而且还包括了其中绝大局部设备以及材料的采购。4、介入工程的时间不同PMC与PM单位在全过程的工程管理效劳抑或是承包之时介入建设工程的时间较早，一般在建设工程之前期便开始介入工程工程，完成有关的建设工程筹划以及可行性研究等工作；DM、DB和EPC单位在工程之前期那么并不介入到工程工程中，而是在建设工程之设计阶段才开始介入建设工程工程，因此DM与EPC单位在介入时间上相对滞后于PM与PMC单位；而CM单位那么一般在初步设计阶段才介入工程，时间上明显滞后于DM和EPC单位。5、对工程的责任和风险分担不同就一般情况而言，PM单位仅作为业主之工程管理咨询参谋，而CM／Agency单位也只是负责建设工程工程设计中同设计方的协调以及建设工程施工中的施工管理工作，因此承当的工程责任以及风险比拟少，仅仅承当委托合同范围内的管理责任。DM单位负责工程的设计以及其后的施工管理，也仅仅承当委托合同范围内的管理责任。而CM／Non—A—gency与PMC单位作为承包商，其对工程的责任与风险相比照拟大，一般需承当保证最大工程费用GMP，其工程风险较大。而EPC与DB单位身为工程的设计和施工总承包商，那么对工程的责任与风险更大，其也要承当保证最大工程费用的GMP。6、需业主介入工程管理的程度不同一般情况下，在CM／Non—Agency模式中，业主需要承当较多的管理以及协调工作。尤其是在设计阶段，虽说CM可以在一定的程度上影响设计，并提出合理化的建议，但由于CM单位同设计单位江没有合同以及指令关系，以致于很多决策与协调工作那么需由业主来完成，因此业主介入建设工程工程管理的程度比拟深。而在DM模式中，设计与施工管理工作那么全部都由DM单位来完成，所以业主承当的管理然以及协调工作就相应的减少。而在PM模式中，业主那么可以将很多的工作委托与PM单位来做〔包括建设工程减少了的协调工作量〕，并在一定程度上介入建设工程管理。假设采用PMC这种模式，业主那么可以按照建设工程管理承包合同来将大局部的工作委托给PMC单位，而业主方只需要非常少的工程管理人员，由此可见，其介入工程管理的程度比拟浅。EPC与DB模式中，业主将工程的设计以及施工都承包给EPC与DB单位，业主方需要的管理人员也非常少，因此介入建设工程管理的程度也很浅。通过本章的分析可以发现，几种建筑工程工程管理模式都各有利弊和其局限性，在实际划分有时也不是十清楚确，工程工程管理采用哪种模式，要从许多方面综合去考虑，应根据工程工程自身的特点、建设条件、工程环境，看业主最侧重工程的哪些目标。总之，一个建设工程工程是否能创造出可观的经济利益，可以说在很大程度上取决于该工程的管理模式是否够成功，如今随着经济的快速增长以及科学技术的快速开展，对一个成功工程的管理要求也越来越高，因此需要从管理的观念、方法、组织以及手段方面积极地创造条件，选择并创新科学、合理的建设工程工程管理模式，以带动和促进我国建设工程整体管理水平的提高，并最终逐步开展出既符合国际惯例，又具有中国特色的管理模式来。下一章阐述如何根据实际情况进行建设工程工程管理模式的选择与创新。五、我国建设工程工程管理模式动态创新业内人士皆知道，建设工程工程的成败与费用的上下，关键在于工程投资方(业主)选择哪一种建设工程工程管理模式。一个成熟的建筑市场，应该是有各种工程工程管理模式共同存在的，能适应不同类型建筑工程工程管理的需要，不能因为某些缺陷就去否认该工程管理模式，重点在于结合具体的建筑工程工程，扬长避短，选择最适合的工程管理模式，并根据自身的一些因素进行创新。下面笔者在几种建筑工程工程管理模式的比拟根底之上，谈一谈如何对我国的建设工程工程管理模式进行动态创新，并以中国石化与众不同的创新模式为模型，分析一下中国建设工程工程管理模式如何根据具体情况进行选择与创新。〔一〕根据工程工程实际情况，选择优势的管理模式1、PM模式的优势和适用范围采用PM模式，业主可将建设工程管理工作全部委托给专业化的PM公司，这样既减轻了业主方的工作量，也提高了建设工程管理的水平，而且委托给PM的工作内容以及范围皆比拟灵活，这样就可以使业主根据自身的实际情况和工程特点去进行更多的选择。总而言之，PM模式的适用范围十分广泛，既可应用于大型复杂的工程，又可应用于中小型的工程；既可应用于传统的D+D+B(设计一招标一建造)模式，也可应用于代理CM模式；既可应用于建设工程建设之全过程，也可以只应用于建设工程其中之某一阶段。2、CM模式的优势和适用范围CM模式主张采用快速路径法施工，有条件的可以“边设计、边施工”，由于设计和施工有条件的来进行平行作业，所以能够实现设计和施工的合理搭接，这样就大大地缩短了工程工程的建设周期，这也是CM模式的最大优势之所在。另外值得注意的是，CM单位在设计阶段的早期便介入，不仅改变了设计与施工之间相互脱离的弊病，而且改善了设计单位和施工单位的两者的对立，可谓有效地协调了设计和施工的关系，减少了施工过程中的设计变更从而减少变更费用。由此可以看出，CM模式一般适用于建设周期比拟长，工期要求比拟紧，不能等到设计全部完成后再进行招标施工的工程工程，或者是投资和规模皆很大，技术比拟复杂，组成和参与单位比拟多，缺少以往类似经验的工程工程。相反，它不适用于规模比拟小，工期比拟短，技术成熟以及设计已经接近标准化的常规工程(比方多层住宅)以及小型的工程工程胡文亮;霍卫世胡文亮;霍卫世建设工程工程管理模式的比拟和选择3、DB模式的优势和使用范围采用DB模式，业主将设计、施工以及局部设备材料的采购等皆委托承包给DB公司，业主只需要确定工程工程的原那么。而且将设计、材料采购以及施工委托给一个公司的模式，还可以节约本钱，在设计时考虑到施工因素，采用这种模式同样可以极大地减轻业主的工作量。DB模式的使用范围一般是技术不太复杂，而且比拟最适用于以土木工程为主的工程工程上〔如公共交通设施、公共建筑、桥梁和道路灯〕。4、PMC模式的优势和适用范围采用PMC具有三方面的优势：其一，PMC全过程、专业化的建设工程管理承包方式，使工程管理更符和系统化与集成化的要求，同时还可以大大地提高整个工程的管理水平；其二，PMC往往还会协助业主完成有关的工程融资方面的工作，使业主以工程为导向的融资工作变得更为顺利，从而亦可以降工程低投资的风险；其三，PMC合同通常是采用本钱加酬金的方式，并约定实际造价要少于GMP的节省额提成局部以及超过GMP时责任承当的方式，由于建立了约束和鼓励机制，很有利于节约投资；最后PMC也可以帮助业主精简建设时期的管理机构。由此可见，PMC模式一般适用于投资和规模巨大、工艺比拟复杂的大型工程工程，或者是业主方由很多的公司组成，对工程的技术工艺并不熟悉，因此PMC模式那么需要管理承包商有成熟经验的工程。5、DM模式的优势和适用范围采用DM模式，业主将建设工程工程之设计和管理交给DM公司，因此同样对业主来说，其管理工作量小，另外对业主的技术管理水平要求不高，而且因为设计和后期的施工管理皆交给了DM，DM一开始就考虑到施工各方面的因素，实现了设计阶段以及施工阶段对工程的全面控制，肯定能加快施工进度并降低本钱。由此可见，DM模式一般也应用于大型的复杂工程，6、EPC模式的优势和适用范围采用EPC模式的优势那么在于业主只需要进行一次招标，然后只选择一个EPC总承包商，并不需要分别对设计和施工招标，这样的模式不仅减少了招标的费用，而且又可以使业主方管理以及协调的工作大为减少，而且因为设计和施工是一家单位，便可以进行有条件的边设计与边施工，工程变更也会因此减少许多，工期较短了。而且对业主来说，另外一个优势那么是风险主要由EPC承包商来承当。由此可见，EPC模式的的应用也十分广泛，对于一些工期紧、技术复杂而且又不想增加协调管理以及其它工作量的工程工程比拟适用。假设工程业主比拟担忧工程工程的技术、经济以及其他风险，不妨采用EPC模式，将设计、施工以及所有的设备材料的采购皆承包给一家单位，这样就可以转移大局部的风险。总之，就目前的情况来看，EPC模式的前景是非常广阔的，它大多集中于石油化工、制造业、交通运输以及电力工业等领域。这些领域的建设工程工程具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。根据我国目前的国情来说，我们必须清楚地意识到EPC工程总承包市场必将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，同时EPC总承包工程工程管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。〔二〕在选择的根底上，进行工程管理模式动态创新随着我国国有投资比例的逐渐增大，我国的建设工程工程管理〔尤其是大型公共建设工程工程管理〕的改革仍有非常大的空间，以上所阐述的建设工程工程管理模式也许在国外具有一定的优势，但并一定皆适合我国目前的国情，这就需要我们懂得如何在现存的建设工程工程管理模式中选择适合自身开展的模式并进行动态创新。1、根据工程工程规模大小进行模式选择与创新。建设工程工程在规模上的不同导致了其在各个方面皆存在诸多的差异。例如，与那些传统的中小型建设工程工程的规模相比，规模比拟大的建设工程工程那么具有风险高、投资大、影响深远等特点，这些特点决定了大型的建设工程工程应该在原来模式的根底之上探索出更为严格、谨慎与标准的管理模式；而传统的中小型建设工程工程为此也有必要探索出与以往的中小型建设工程工程不尽相同的管理模式。2、根据投资主体的不同进行模式选择与创新。目前我国建设工程工程的投资主体大致上可以划分为两大类：1、以国有控股投资为主体的国有开发投资。2、以民间投资参股或者控股为特点的混合所有制开发。我们可以根据两种投资主体不同的特点、行为方式以及业务范围分别选择并创新出不同的工程管理模式来。具体的做法是：针对国有控股为主体开发投资建设的工程工程，要在现有主导模式的根底之上，逐步实现投资与建设的别离，而对于民间投资参股抑或是控股的投资主体而言，要结合中国的具体国情，更多地去开展工程管理模式创新，以形成具有中国特色的建设工程工程管理模式。3、结合国际上的先进管理经验进行模式选择与创新。在如今当PCM、EPC、CM等模式成为一种国际潮流的时候，我国的建设工程工程可以通过开展模仿性的创新，具体的做法：充分发挥各种模式的优势〔如上节所述〕，通过借鉴国外的先进工程管理经验以及管理模式来寻求适合我国工程的管理模式，值得注意的是，无论选择哪一种建设工程管理模式，都需要加强参与各方的信任和理解，彼此合作，营造一个平安和谐的工作环境；与此同时，我们还要抓住机遇，在总结我国的工程工程管理模式的根底之上积极汲取国际先进的管理实践经验，加强适应我国经济开展的工程工程管理模式的推广、应用以及创新。总之，不同的工程建设工程特点皆不相同，但影响建设工程工程管理模式选择与创新的主要因素不外乎工程工程的范围、工程进度、工程复杂性以及合同计价方式等。在对以上那些工程工程管理模式进行选择的时候，不能单单就模式本身的长短来进行选择，而是要根据工程工程自身以及参与各方的特点来综合考虑并创新〔选择是手段，创新是目的〕。从中石化看我国建设工程工程管理模式选择与创新在美国《财富》杂志所公布的2008年度世界500强企业排行榜中，中国企业创造了历史最好成绩，上榜企业数量到达35家(内地25家、香港4家、台湾6家)。其中，中国石化以16名的座次成为排名最高的中国企业。中国企业的迅速成长代表了中国经济的蓬勃开展,显示出中国经济在世界经济开展中拥有越来越重要的地位。而作为中国企业的龙头老大中国石化能够得到较快开展的重要原因是什么?弄清这一点对我国的其他企业来说无疑一件意义深远的事情。为此中国石化股份公司前董事长王基铭先生曾经撰文指出，中国石化之所以能够快速开展,其中一个重要原因就是在大型石油化工工程建设上认真探索重大建设工程管理模式的创新，创立了适合于中国石油化工重大工程工程管理的新的建设管理模式。由此可见,创立与中国实际相适应的工程建设工程管理模式至关重要,关乎工程建设的成败。先进、科学、务实的工程管理模式可以推进工程建设又好又快地开展。本节作者就以中国石化为模型，谈一谈工程工程管理的开展与创新，为今后我们建设工程工程管理创新提供实践性经验。〔四〕中外石化工程工程管理模式分析在选择适合自己的工程管理模式之前，首先要对此类的工程工程管理模式进行分析，做到知彼。众所周知，炼油和乙烯等石化工程建设工程是高投入、高风险的工程。资金、技术高度密集，关联范畴广、集成程度高、技术复杂、涉及专业多、工程投资大、建造周期长、质量要求高。工程建设工程管理水平的上下，将直接决定投资效益，决定建设工程的成败，决定石化企业的持续有效开展。少投人、多产出、高质量、快建设、保投产始终是工程建设中必须要解决好的重大命题。中石化管理成员意识到了工程建设管理模式是工程建设工程管理的核心问题，是实施HSE、质量、进度、费用以及合同执行等方面有效控制和管理的根底。1、兴旺国家石油化工工程建设工程通行管理模式目前，国外特别是西方国家的大型石化工程建设大都采用PMC与EPC相结合的管理模式。在本文第二章笔者分开讲述过PMC模式和EPC模式。从工程建设实践来看，(PMC+EPC)管理模式适合于兴旺国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境。在我国当前的客观形势下，该管理模式移植到国内那么暴露出许多伺题。1、PMC承包的本钱费用高；2、PMC采用的是“本钱加酬金”的合同方式，导致PMC承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，本钱越高，PMC承包公司赚钱越多；3、对各种合同履约信用的依赖性太强，施工过程中缺少对EPC承包商的过程监督，缺少制约机制。该模式实际执行的结果是工程管理本钱高，对平安、进度、质量、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。2、我国石油化工工程建设工程传统管理模式与西方兴旺国家相比，我国石化工程建设那么大多采用业主自营管理这一传统管理模式。该模式有两种组织架构。1、工程建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构；2、工程建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程工程划分建立的工程式组织架构。这两种组织架构有利于利用业主现有资源和条件，容易实现行政协调、管理较顺畅。其特征表达在四个方面：1、是业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理;业主组织机构直接行使对工程的管理;业主既是投资主体，又是工程的管理主体;业主承当了工程的几乎所有风险。2、是工程建设各个阶段、各个局部之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员。3、是因工程管理工作量大，对工程管理人员的素质，特别是工程管理领导者素质要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致工程管理前期出现混乱局面。4、是按照现代企业制度，“做强主业，分流辅业”的改革要求，工程工程建成后，工程管理人员存在“转岗分流”的后顾之优，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的工程管理队伍。通过对该模式的分析，有助于下一步的工程管理创新。〔五〕中国石化工程建设工程管理模式创新1、“IPMT+EPC+工程监理”工程管理模式实施背景及其创新创新需要有一个长期不断摸索的过程，需要在总结前面以前成功和成败的根底上进行突破性的尝试，中国石化无疑就做到了这一点。在最近几来，中国石化不断总结我国几十年工程建设过程中的优点和缺点，运用国际上最先进的工程管理理论，结合行业的特点并以系统论为指导，经过不断反复的探索和实践，终于提出并创立了适合我国石油化工工程建设的“IPMT十EPC+工程监理’工程管理模式。显而易见，实施“IPMT+EPC+工程监理”工程管理模式，主要是在工程管理阶层设立一体化工程管理组IPMT。笔者在上一章已经提到，IPMT是由业主方组织并授权的工程管理机构，它负责对工程的整体规划、工程定义、考核验收、工程招标、投料试车、进行全面管理；另外还要选择工程前期咨询商、E代承包商以及监理承包商，并对他们的工作进行管理和协调王基铭王基铭中国石化石油化工重大工程工程管理模式的创新后来在矛盾难以化解的情况之下，中国石化终于下定决心去探索和创立新的管理模式。在通过与英国BP公司高层反复沟通，最终决定同意采用中国石化提出的“IPMT+EPC+工程监理’工程管理模式。这对我国其他的建设工程管理工程创新起到了标新立异的表率作用，下面让我们分析一下模式具体结构。2、“IPMT+EPC+工程监理”工程管理模式的创新A、工程管理的三层组织架构“IPMT十EPC+工程监理”管理模式具体分为三层工程，PMT主任组管理组织架构，层间界面清楚，分工明确。第一层为决策层，由IPMT主任组成员组成，授权决策工程建设的重大及关键问题；第二层为工程管理部层，由矩阵方式构成的IPMT工程管理部成员组成，主要承当与EPC单位、工程监理单位间的协调，实施HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制，并承当除EPC管理、工程监理管理以外的其他工程管理工作；第三层为执行层，由EPC承包商、监理承包商和工程前期咨询商组成，执行具体的工程管理与建设任务。B、IPMT工程管理部的矩阵式架构IPMT工程管理部是由国内石化建设行业从事工程管理工作的专员组成的。纵向以工程管理为主，而横向那么以专业管理为主，纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织架构首先是汲取了PMC管理模式专业化管理的这一优点；其次是防止了聘请PMC承包商支付高额工程管理本钱的弊端；第三是聘请EPC工程承包商，防止了业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病，使IPMT工程管理部人员数量大大减少；第四是该模式实施合同约束加行政协调的管理机制，以防止“以包代管”出现过程失控；第五是考虑了目前国内外EPC承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的现状，该模式汲取业主自营管理模式的监理机制，引入被国内工程建设业普遍接受的监理承包商;第六是IPMT工程管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，防止了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊端。C、慎重选择EPC工程承包商和监理承包商，充分发挥承包商的作用业主牵头组织成立招标委员会，严格执行招投标制度，公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。明确要求EPC工程承包商按照标准的组织架构与IPMT工程管理部的架构相配套，使工程工程管理、协调畅通；要求监理承包商设置总监理工程师、各专业监理工程师，对EPC工程承包商的设计采购施工等阶段和平安、质量、进度、费用、合同执行等方面进行过程监督王基铭王基铭中国石化石油化工重大工程工程管理模式的创新D、“IPMT+EPC+监理”管理模式的使用条件及适用范围一是规模大、投资高的工程，由多工程单元或多工艺装置组成;二是技术含量高、涉及技术专业多的目，使用专利技术或专有技术;三是业主缺乏足够工程管理的专业才，无法独立完成工程管理工作;四是业主方包括多家公司，特别是大型的合资公司。通过多年工程工程建设实践的探索，中国石化将国外先进的工程管理理论与我国石油化工工程建设实践相结合，创立了适用于我国石化重大工程工程建设的(IPMT+EPC十工程监理)工程管理模式，实践证明该模式在优化工程组织、确保平安、减少投资费用、加快工程进度、提高工程质量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，为在石油化工重点工程建设领域落实科学开展观作出了有益探索，同时为其他工程建设起到了标新立异的表率作用。本章之所以浓墨重写中石化工程管理模式创新，意为以成功的工程管理为模式，为我国建设工程管理模式创新实践攻略翻开突破口。六、我国建设工程工程管理模式过程创新前几章笔者分别论述了我国建设工程工程管理模式的开展概况、存在的一些问题以及我国建设工程工程管理中常用的模式及动态创新。可以看出，当前我国建设工程工程管理模式已呈现出了既标准又多样化的开展态势。为了进一步推进和深化我国工程工程管理理论研究和实践应用，使工程管理生产力理论成果转化为工程生产力的实践经验，需要对我国建设工程工程管理模式从过程与细节的角度进行创新〔即纵向创新、横向创新〕。

〔一〕纵向创新——科学的理念贯穿始终

1、在科学开展观的指导下进行工程管理模式创新与西方兴旺国家的建筑水平相比，我国的建筑行业开展较为落后。其一，我国建筑行业的技术设施水平、施工人员的业务素质、建筑现代化程度以及科技创新能力皆存在着较大的差距；其二，我国建筑行业根深蒂固的资源浪费、管理粗放、事故频发等劣根性长期困扰着它的开展；其三，在实际的工程施工中传统的手工作业依然存在。由此可见，我国的建筑行业水平从传统向现代转变还需要一个磨合的过程。我们需认识到要改变建筑行业目前这种高消耗、低效率、粗放式开展的现状，首当其冲要科学开展观的指导之下，围绕现代建筑行业的科技理念、绿色理念、人文理念，通过建设工程工程管理模式创新，不断解决在向现代建筑行业跨越式开展进程中出现的新问题，并不断稳固和提高建筑行业在我国市场经济体制中的地位和作用。

2、在促进企业结构调整和业务转型的前提下进行工程管理模式创新在很长的一段时期内，我国的建筑行业一直处于我国产业价值链上薄弱的一环，可谓是付出的本钱高、完成的目标大、收获的效益少。因此，我国的建筑行业要通过工程管理模式创新来调整经营战略和结构，整合内部资源，突破单调的工程承包经营形式，进行行业调整以及链上下游产业链条的伸展，也就是在此根底上不断开拓业务经营的新范围，主要向建筑相关产品、房地产、根底设施及其他关联性的产业方向开展，逐渐形成以建筑施工为主体的多元化经营的格局，创造新型的资源配置模式、商业模式和盈利模式，改善利润结构，从低效益不断向高利润转化，提高我国建筑行业的综合实力以及风险抵御能力。

3、在设计-采购-施工一体化管理的根底上进行工程管理模式创新由于长期受传统建筑施工管理体制的束缚，以致于我国建筑行业链条上形成了设计、施工、采购供给三权鼎立的局面，相互割裂，很不协调，直接导致了工期拖延、本钱增加、投资超额，合同纠纷增多的结果。如今随着建设工程工程的不断改革，我国的工程总承包市场发育将渐渐成熟。众所周知，工程业主都希望工程承包商能够为其提供更高效、更全面、更广泛的效劳，所以就要求承包商能够承当从工程建议书、可行性研究分析、工程设计、物资采购、施工组织到竣工投产全过程的总承包管理。因此，必须通过建筑行业资质转换，改造和重组勘察、设计、施工企业的组织机构，以适应建设工程工程管理模式的创新开展，打造建筑行业的综合集成效劳品牌优势。而当前需要下大气力去解决施工图位移和设计优化转向承包商的政策措施，真正形成设计-采购-施工试运行一体化管理的组织形式和工程工程管理体系。

4、在趋于国际建筑高端市场管理的理念指导下进行工程管理模式创新在全球经济高速开展的总体趋势之下，工程工程正朝着复杂化和大型化的方面开展，我国建筑行业也面临着国际高端市场的挑战，工程工程已越来越倾向于由一家大型承包商来承当设计、采购和施工的全部工作。而承包商的角色和作用也发生不知不觉间发生了变化，承包商在这个时候不仅要成为效劳的提供者，而且还要成为工程的投资者以及资本的运营者。因此，我们必须抓住这个难得的机遇，在“大业主、大工程、大投资”中创新建设工程工程管理模式，以适应国际工程承包领域的新开展趋势，解决劳动力本钱优势降低等走向国际市场的薄弱环节，提高在高端市场的拓展能力，进一步增加对外工程承包的附加价值，带动国内技术、机电设备、建筑材料和效劳的出口，在更深的层次之上加速推进实施向国际高端市场的迈步。

5、在我国现实条件的根底之上进行工程管理模式创新根据我国的背景大力推进EPC、PMC、CM、PFI等模式及其衍生模式。通过前几章的分析研究我们可以看出，如今EPC、PMC、CM、PFI等模式已经逐步成为国际上较大规模根底设施建设工程的工程建设管理模式和工程融资方式。而现有的实践也在证明，采用EPC、PMC、CM、PFI等工程建设管理方式，不仅能够创新工程融资模式、工程管理模式以及政府监管模式，而且还可以通过强势政府与有实力的企业之间的优势互补、强强联合，最终能够实现投资效益和社会效益最优化与最大化。因此，研究和推广EPC、PMC、CM、PFI等模式及其延伸模式的成功经验和失败教训，对加快我国根底设施建设，增强建筑行业整体实力、拓展业务开展空间、推动建筑业生产方式第二次变革具有非同一般的现实意义。〔二〕横向创新——多角度的横向开展是创新的保证1、体制的创新〔1〕、工程管理责任制和机制的创新首先是建设工程工程管理责任制的创新。无论怎样的一个企业，管理责任制都会被摆在极其重要的位置。随着社会的快速开展，现今大局部建设工程工程的规模通常都比拟大，分项工程抑或是单项工程比拟多，同时存在施工管理和合同管理难以控制等问题。假设要进行建设工程工程管理责任制的创新，笔者认为必须在优化主体的根底之上再进一步的精减生产要素之间的关系〔如变纵向的管理方式为横向的管理方式等〕。众所周知，进行建设工程工程管理有多元化的管理要素，而不同的建设工程工程那么又有不同的管理侧重点，但我们要明确一点，无论怎么变化工程管理责任制以及工程本钱核算制始终是建设工程管理的核心之所在。它的落实与否，决定着建设工程管理的效果与成败。由此可见，我们需要责任制上下足够的功夫。首先，建筑企业内部要用完善的市场机制、分配机制、用人机制、效劳机制以及监督机制等有效的机制来保证工程经理责任制的落实。灵活有效的组织体系是实现建设工程工程的四控制(进度、质量、平安、本钱)及四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证建设工程工程三大目标实现的必备条件；其次，建设工程管理责任制的实施重点在于工程经理，工程经理在授权范围内处理和协调甲乙方、总包方与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各个方面的关系，保证建设工程工程协调有序的实施；第三，建设承包企业对工程部要严格地按照建设工程管理的原那么和合同要求来进行资源配置，下达生产方案以及各项经济技术指标，以保证实现预期的建设工程管理目标。第四，我国还应该逐步建立、健全一套建设工程管理的责任体系与规章制度，其具有内容包括：明确工程管理责任人及建设承包公司与各施工生产单位的管理责任，标准工程管理行为，制定工程管理考核方法及奖惩制度等。其次是建设工程管理机制的创新。有效的管理机制是一个建筑企业长久开展下去的保证，因此我们要致力于建立和完善一套有效的竞争、鼓励、约束以及监督机制；而在建设一流工程工程的同时，努力造就一流的施工队伍。其一，要建立竞争、鼓励机制。告诫员工在工作的过程中要进行良性的竞争，并严格遵守公平与公正的原那么。而竞争与淘汰的目的就是要不断地引进优秀的人才。也就在这种良性竞争机制之下，无形中促进了建筑企业内部作风的转变，以及广阔施工人员的劳动生产积极性的飞速提高；其二，要建立一系列的约束机制。实践所证，假设没有强有力的约束机制，建设工程工程管理将会失去控制而将会难以为续。在建设承包公司、党政工作、经营管理、施工生产、后勤保障等各个方面，皆需要制订各项规章制度，以使各项管理工作有法可依、有章可循。为了使各项规章制度切实有效，还需要建立各项奖惩制度，并严格兑现奖惩，以促使人们严格地按照技术标准和标准施工作业，以促进工程质量和文明施工水平逐步提高；其三，要建立监督机制。监督机制可谓是一个企业的“法眼”，如今那么多的企业之所以问题层出不穷，事故屡禁不止，就是因为缺乏有力的监督机制。因此必须围绕提高工程质量以及企业经济效益这一中心，切实有效地建立的工程管理监督机制〔如建立全方位的质量监督和责任追溯系统，实行目标管理与责任到人〕。为我国建设工程工程管理的创新打下良好的根底。2、施工现场管理和施工队素质建设管理创新施工现场管理和施工队素质建设管理的创新是我国建设工程工程管理模式创新中不可无视的一环。业内人士皆知道，某一个建设工程工程的实施规划一经被确定实施以后，那么施工队现场施工管理和队伍素质管理就变得尤其的重要〔这也是为什么很多工程在施工之前都要在显眼的位置张贴施工队现场文明施工管理标准的原因〕。从以往的一些现场工程管理活动来看，问题可谓是层出不穷，而其中最主要的问题莫过于战略和战术的失败。战略性失败具体表现在施工过程中常常会有意想不到的状况出现，而战术失败具体表现在当这些意想不到的状况出现的时候没有能及时有效地去加以解决，从而致使了施工现场陷入更加被动的局面庞伟强提高施工管理创新与实践应用。我们可以看到，近些年来不断有重大恶性事故频发、本钱上升、生产率降低、工程质量水平降低、建设周期加长等等负面的报道，也引了我国政府、社会各界以及广阔民众的普遍关注。究其原因不外乎落后的平安管理水平和平安技术水平已经严重阻碍了我国的根本建设和社会的快速开展。这就要求我们必须针对这些问题的根源加以归纳和梳理：施工流程的不畅，现场施工设备和机具维护保养的不到位，工程实体质量控制绩效的差距，工程本钱的失控等等。而就施工队素质建设管理来看，也存在着诸多的弊病。如经常会出现员工私自接单或者与客户对工程工程协商变更，不按要求施工，偷工减料，接到客户质量反应的时候不妥善处理，说脏活，吸烟等等。假设要进行施工现场管理和施工队素质建设管理创新，笔者认为首当其冲应改革施工现场工程管理的具体内容。