高层管理报告不怕手赃打造感官品牌样本

总第208期02月01日全球视野，本土管理总第208期02月01日全球视野，本土管理实用高层管理研究报告TOC\o"1-3"\p""\h\z\t"二级目录,3"●综合理解1不要怕手脏1同样面对0.2％差距2打造感官品牌3日程表反而有害5领导人是善于驾驭信息人6越级干预不良后果7集权化公司错误基本7●重点阅读8人格九型，帮忙找出你是谁（续一）8第一型抱负主义者：卡拉扬8附文1：解读第一型老板11附文2：解读第一型同事12第七型享乐主义者：布兰森12附文1：解读第七型老板15附文2：解读第七型同事15第九型和平使命者：杰克森16附文1：解读第九型老板18附文2：解读第九型同事19●综合理解不要怕手脏JasonJennings在其著作《大处着眼，小处着手》（ThinkBig，ActSmall）一书中发现，许多持续实现收入增长公司，每个领导人都不怕把手弄脏。她以吉姆·古德奈特（JimGoodnight）为例。古德奈特是全球最大私人软件公司赛仕（SASInstitute）创始人。在公司成立以来三十年间，她始终做着她在大学一年级计算机课程上所学到事情：倾听顾客，理解需求，帮着编写代码以制作出可以解决问题软件。对于这家始终跻身于最佳雇主之列公司来说，不要怕手脏已经成为其公司文化一种重要构成某些。一位高层经理这样说：“有时候我会听到某人说‘那不是我工作’，我就会告诉她，只要古德奈特还在编写代码，你就还要搬箱子，我也不例外。这里每个人也没有工作描述。需要做什么咱们就做什么。”卡贝拉（JimCabela）是户外运动用品巨头Cabela's联合主席，该公司每年要邮寄出超过1.2亿份产品目录。卡贝拉也是一种亲力亲为人。每天上午当她走进办公室，就有厚厚一摞写着顾客反馈材料在等着她了。每张纸上都纪录着前一天某位顾客评价和投诉、她联系方式，以及接到这条评价销售代表是谁。卡贝拉利就用早上时间逐条批阅，并且把投诉提成几小堆。然后在公司里处处走，亲自把每一小叠纸片交给负责人员及时解决。有多少个规模达到数十亿美元公司掌门人，会每天耗费数小时来查看一天里顾客给出所有评价，并且亲自督增进行即时跟进？O'ReillyAutomotive是一家销售汽车修理工具和设备连锁商店，拥有1,200家门店。CEO奥赖利（DavidO'Reilly）说：“什么也代替不了你和你顾客、团队成员以及供应商之间直接接触。没有捷径可取。当需要参加运营会议，出席公司和顾客联欢会，或者会见核心供应商时，除了亲自现身外别无她法。这属于‘走动式管理’范畴，但诸多经理人都做不到这点。”当领导者都能做到置身于详细事务中时，她们就能更好地发现市场趋势，更好地理解顾客真正需求，并依照它采用行动，也更能赢得顾客、员工和供应商尊重。这样领导者钟情于自下而上、而不是自上而下管理方式。自下而上管理方式令团队成员产生主人翁意识，从而使她们自愿肩负起协助公司实现利润增长责任，这是出自她们内心一种愿望，并非迫不得已而为之。■同样面对0.2％差距甲乙两家公司，都从事科技面板核心零部件制造，近期她们都遇到了不良率上升0.2%问题。两家公司分别采用了不同决策模式，来寻找其中因素。甲公司采用老式模式，乙公司采用BI（商业智能）信息系统模式，她们分析和决策因而产生了不同成果。在甲公司月底产销会议上，公司制造、采购、财务、业务、稽核等十几种高阶主管列席，针对这个月产品不良率进行讨论。总经理率先对上个月产品不良率发飙。她问列席主管，上个月合格率应当控制在95％，但是却落在94.8％，相差0.2％，为什么？主管们回忆上个月发生了哪些意外，停电两个钟头、晶管不良等，应当就是答案，最后达到共识是，下个月同样事情不能再犯。但真正导致差距因素不得而知，由于没有原则可循，也不懂得该如何避免0.2％差距再度发生。乙公司同样发生了0.2％不良率差距，首席信息官将上个月生产资料与过去生产资料进行比对分析，查出停电因素虽导致生产稍有延宕，但不是不良率上升真正因素；实际导致0.2％差距因素，是部份原料来料种类与品质，相比前月有所差别。甲公司无法真正地弄明白这捉摸不定0.2%，相比乙公司，其决策力差了0.2％。损失大不大？对一种年营收10亿公司，产品不良率多余0.2％，意味着200万元损失；如果由于不当决策方式，没有揪出真正导致不良因素，亏损还会继续。普通公司习惯采用甲公司决策模式，由于过去如此也没发生什么错误，因此也不觉得这种模式有什么不当，而往往越成功公司，越容易陷入固定模式中，无法察觉也许盲点。并且这样公司普通有一位能干领导人，任何事她说了算。但是这种老式决策模式，已面临两大挑战，一是市场进入低毛利、微利时代，当无法确知导致不良率、产品成本上升真正因素，潜藏风险也许让营运陷入困境；二是成功公司也许在决策上有过人之处，但是当领导人不在，或市场竞争游戏规则变化、组织重整时，过去成功模式与否可以被传承下去，也将影响公司成败。运用先进信息科技，将过去经验所累积信息保存下来，协助公司记录、挖掘、分析隐含在数据资料背后真相，是一套让公司长治久安经营办法。国际公司对商业智能投资非常注重，如诺基亚、三星、LG、飞利浦、丰田、索尼等，都已经将BI运用于营运决策。在毛利以年营业额0.001％为单位计算今天，0.2％差距决策力，正慢慢削减公司竞争力。有了更精细分析，就不再是“也许是A，也许是B……咱们猜测……应当就是了”，而是“没错就是它”，找出0.2％差距真正因素。■打造感官品牌咱们对整个世界认知几乎都是通过五种感官，即视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉来实现。大多数商家都局限在两维世界里经营自身品牌（即声音和图像）。然而，随着市场发展，顾客逐渐对多维感官体验有了越来越高规定。一项名为BrandSense研究发现，品牌与顾客感官接触点越多，它与顾客联系就越紧密。研究还表白，一种品牌予以顾客感官感受越多，其价格也相应越高。当前让咱们摸索一下感官品牌这个新领域。视觉。让咱们从视觉角度审视一下可口可乐这个品牌。它有非常醒目色彩。无论身在何处，可口可乐都以鲜明红底白字示人。不变色调、飘逸缎带、一致字体构成了一种清晰、明亮商标，令人过目难忘，从而使其品牌长盛不衰。听觉。诺基亚手机独特铃声是其标志之一，这个全球最大手机制造商因而如虎添翼。调查显示，全球41%消费者能辨认这个铃声，并在听到它时联想到诺基亚手机。在这群消费者当中，有接近半数人非常喜欢这种铃声。嗅觉。知名豪华轿车品牌劳斯莱斯，耗资数十万美元，只为重现1965年SilverCloud车款独特气味。这种气味千金难求，但却是劳斯莱斯保持世界顶级奢侈品牌制胜法宝。当劳斯莱斯买主开始抱怨新车比上一代逊色时，研究人员进行跟踪调查，找到了问题源头，那就是气味。当前，每一辆劳斯莱斯离厂之前，这种独特气味都会保存在车座椅之下。触觉。最具触觉吸引力品牌之一是奢华电子产品品牌Bang&Olufsen。自1943年其产品初次问世以来，这个丹麦品牌始终将设计与音质视为产品生命线。在她们众多创造中，其中有一项是万能遥控器。顾客只需一种遥控器就可以操控电视机、收音机、CD机、录音机，甚至每个房间灯光。尽管其她公司也推出了类似产品，但是Bang&Olufsen遥控器以其独特外形、厚实手感而与众不同。味觉。除了食品和饮料行业，味觉是特别难以融入品牌一种感官感受。但对高露洁来说是一种例外。高露洁为其牙膏独特味道申请了专利。尽管它没有将这种味道延伸到公司其她产品，如牙刷和牙线，但高露洁依然是将味觉引入产品佼佼者。任何公司都能建立感官品牌。在这方面做得成功公司几乎都遵循六个环节。第一步：感官分析一方面，你需要从感官视角来分析你品牌。你品牌要追求就是为顾客带来卓越感官感受。要做到这一点，你需要把品牌感官接触点整合起来，使之保持一致，并不断创新。新加坡航空公司以美丽本土女性作为公司象征，突显了其作为亚洲航空公司所具备特色。同步，在新航候机室以及新航商业广告中播放布满东方韵味音乐，令人们对新航空姐优雅形象更加印象深刻。在新航飞机起飞前，同样音乐还会在散发着独特香味机舱中播放。所有这一切与空服人员化妆、制服、仪表融为一体，带给乘客一种全新综合体验。你需要弄清晰问题涉及：你品牌各个感官接触点联系得与否紧密？它们是如何互相支持？如果将它们单独展示，消费者能明确无误地辨认出你品牌吗？如果不能，审视一下品牌价值一致性，然后为各个某些注入它们所缺少特质。第二步：品牌展示在塑造感官品牌过程中，向自己行业之外人学习能令你获益匪浅。假设你从事是家具行业，宜家（Ikea）全球运营实践，只能给你一种评估自身经营与否成功标杆。相反，你应当将注意力投向具备不同思维方式其她行业。相对于其她大型家具零售商，宜家也许更应当向迪斯尼主题公园学习。由于迪斯尼可以教会宜家如何进行整体品牌塑造，涉及从顾客进入停车场直到最后离开全过程。你也可以向新加坡航空公司学习，将它作为你整合各种感官接触点标杆。如果你但愿学习感官接触点是如何为公司带来持续成功，耐克也是一种较好样板。保证各种感官接触点统一性是核心。由于一致感官感受，可加倍强化你品牌所传达理念。总之，传递信息各个通道都必要得到优化，并且要互相融合，这样才干实现2+2不不大于4功能。第三步：品牌戏剧化渲染品牌戏剧化渲染是环绕品牌个性而展开。你公司品牌是如何一种品牌？提高其感官吸引力会使顾客产生什么样情绪和感受？有一点非常重要，你需要理解各个感官感受独特作用，并实现它们之间协调一致。或许你品牌只是专注于视觉特性上，但是依照顾客调查，品牌触摸感受也同等重要。以柯达为例。尽管数字照相已成趋势，但是消费者依然将相片触摸感受与柯达联系起来。然而，柯达各款相机缺少触觉上统一感，使它处在一种相称危险境地，它也许会失去一种建立感官品牌重要机会。品牌个性反映是品牌价值。你品牌价值越独特，你就越能创造出与众不同感官吸引力。选取一种或各种感官感受点，将它们转换成为实实在在体验。高露洁数十年来始终专注于它牙齿健康护理产品。然而，它却没能保证其味道和气味在延伸产品上一致性。高露洁应将其独特味道和气味运用到整个产品线当中，例如牙签和牙线。第四步：品牌标记品牌标记是品牌独特个性宣言。如果每一种感官感受都环绕着构建一种整体标记而设计，这个品牌标记就产生了。顾客在每一次消费路程中都将与你品牌在各种感官接触点上进行接触。你必要明确你需要采用哪些最重要办法，才干将这种在各种感官接触点上进行接触过程转化成为一次独特品牌感官体验。第五步：品牌实行一旦你为建立多重感官品牌做好了充分准备，你需要为与之有关部门制定一种按部就班实行筹划。与老式市场营销战略和品牌打造活动相比，感官品牌建立涉及研发、销售及运营等一系列活动。再次强调，感官品牌平台是一项非常贵重资产，就犹如公司商标同样。感官品牌战略实行涉及如下五个阶段：一、制定一种感官接触点清单；二、检查感官接触点概念；三、将感官接触点列入产品规格中；四、对产品样品进行检查，测试顾客在各感官接触点体验；五、进行实地调研，保证在真实环境下感官接触点给顾客感受符合你在测试时得到认知。第六步：品牌评估这一步你需要做是回顾并严格评估改进后品牌。你要弄明白改进后感官品牌在多大限度上实现了预想效果，感官吸引力在多大限度上忠实于其原有特色，通过整合之后品牌与否仍将获得顾客信赖。打造感官品牌是一种不断推动过程，一旦启动，公司就需要对之予以持续关注。从感官感受视角来审视你品牌，其重要性就犹如评估你市场份额。■日程表反而有害许多管理者每天要做事情就是，严格按照日程表安排，从一种会议赶赴另一种会议，每天都要出当前各种不同场合，充当各种不同角色。在这样生活状态中，每一件事情都规定了一种最后期限，无论如何都要在这个期限之前把事情完毕。但是，针对“最后期限”作用所做研究表白，强行叫停会扼杀人们创造力。哈佛大学专家阿玛贝尔（TeresaAmabile）发现，最后期限和较大时间压力，会给人一种工作似乎永无完结感觉，这使她们感到心烦意乱；还会导致她们要去参加更多会议，每天事务也只能是零零星星地展开。简言之，时间压力越大，最后期限使用越频繁，人创造力就越低。这样成果背离了当时设定最后期限时本意。因此，准时钟和日程表来工作和生活，会极大地阻碍咱们运用聪颖才智、有筹划地掌控变化着世界。JohnK.Clemens和ScottDalrumple在她们所写《时间大师》中，提出了一种新概念：“流畅时间”（FlowTime）。流畅指是一种专注状态，它使你可以全神贯注地从事一项活动，将注意力集中在一种清晰、明确目的上，其她任何事情在你看来似乎都无关紧要。朝着这个目的，事情都能顺利开展，不需费过多周折。你完全脱离了时间轨道，并得到很强烈满足。固然，这得取决于你应对挑战能力。“时间管理大师”善于做，就是把自己时间理顺成“流畅时间”。她们不会把每一天当中一分一秒都列入日程筹划，也不会严格按着日程安排那样，过一种支离破碎生活。从不相信“到此结束”说法，相反，会让讨论延续，故意让事务保存在一种开放未果状态，甚至是一种不拟定状态，由于她们懂得，一种完整流程是多么重要。她们还会将自己所做每件事情联系起来，保证那些看似不有关会议、谈话整合起来。每一天，都可以在需要时候腾出时间，有目地去参加各种不同活动。或者把某些无关紧要、分散精力工作从清单中剔除，体验做少做好乐趣。她们视时间为持续流畅事物，不会容易地分割它。■领导人是善于驾驭信息人团队成员情绪，很容易受到她们所接受信息影响。这些信息可以是团队发展方向、战略决策，可以是来自上级领导批示、命令，也可以是来自团队外部其她因素等。团队成员心情、整个团队氛围，就是在各种信息影响下变化着。接受到积极信息时，整个团队沉浸在喜悦氛围里；接受到悲观信息时，人们就会不开心，整个团队阴云密布。而来自团队领导者信息最直接，也最可以产生强烈影响。先进领导者，都非常善于通过驾驭信息传播过程，来调控整个团队情绪。这里信息，不但指普通意义上消息，也涉及领导者表情、情绪、身体姿态等，团队成员从中都能读到非常丰富内容。先进领导者，善于用轻松、坚毅和乐观表情、行为，去感染团队，不是成天绷着脸，让整个团队情绪低落。先进领导者精通信息收放节奏和方式，通过这种收放，对团队情绪加以控制。例如，当有多条好消息同步发生时，她们会忍而不发，掌握好节奏，逐渐地将好消息扩散到整个团队，甚至把一种好信息变成若干个小好消息，然后再分环节告知团队成员，而不是把好消息一股脑儿告诉给人们。由于，多次感受好消息所得到幸福之和，要不不大于一次感受这些好消息所得到幸福。而当团队遭遇困局时，领导人也不会每天都把那些坏消息挂在嘴上，搞得人们都很郁闷；她们会把不好消息先控制住，通过过滤和分析，将它们整合成一种大坏消息，一次发布，这样团队成员痛苦感反而减轻。由于，各种损失结合起来所带来痛苦，要不大于分别经历这些损失所带来痛苦之和。■越级干预不良后果有些领导者喜欢干预下级下级工作（为了表达以便，咱们把下级下级定义为基层员工），她目也许是想直接理解她们工作状态，也也许是看到她们工作没有达到组织规定，也也许是为了展示权威，也也许就有这样工作习惯。但不论是出于如何目，基层员工事情应当交给她上级去办，领导者随意干预行为，直接导致就是混乱。直接干预基层员工工作，在某种限度上表白，基层员工与其直接上级处在同一种心理层面上。这不但会令基层员工上级感到某种限度尴尬，并且基层员工感受到“荣耀”，也会使她一时间有了两个上级，究竟她应当听谁呢？这种典型违背统一指挥原则领导行为，主线上就是给基层员工上级添乱。此外，一种基层员工被领导者直接干预了，其她基层员工也就有了一种盼望被领导者干预梦想。如果这种心态在基层员工中展开来，当基层员工以为，她们均有也许与领导者直接交流和听取指令时，其直接上级权威就无从谈起了。如果领导者的确感到要理解下属工作，她完全可以把这样一种随机干预，变成制度性沟通，如可以通过员工会面会、恳谈会等形式，正大光明地“干预”。■集权化公司错误基本普通，公司依照一种常识性观点来组建自己管理团队：一群聪颖能干人，往往要比一群水平参差不齐人体现好诸多。但是，这个常识是错误！美国密歇根大学研究发现，当面对一种难题时，由聪颖能干人构成小组，体现不如那些能力参差不齐人构成小组。水平上差别，可以促使人们去考虑那些本来也许会被忽视因素。高智商团队成员，技能和知识面彼此类似，会互相强化彼此观点。以为一种聪颖能干核心团队，理所固然地可以做出明智决策，是错误观点。这一错误观点，也是某些公司领导人崇尚集权化管理思想基本。虽然是曾经勉励独立决策、凭借分权式管理获得过巨大成功惠普，也将83个产品组重组为4个业务单元。时任CEO费奥莉娜以为，加强集权可以减少冗员，带来规模经济。尽管重组消除了某些效率低下问题，但取消部门自治，却严重地破坏了此前那种容许多元化观点存在环境，成果，留给管理层基本上已经没有了真实信息。■●重点阅读人格九型，帮忙找出你是谁（续一）第一型抱负主义者：卡拉扬对任何事都规定精益求精，好还要更好，此类型领导人常是追求极至完美主义者。在柏林爱乐音乐总监卡拉扬看来，她指挥每场音乐会都是一次神奇体验，让人心醉神迷……赫柏·冯·卡拉扬，和莫扎特同样出生于奥地利萨尔兹堡，具备不凡音乐才华。从维也纳音乐学院毕业后，卡拉扬先担任歌剧院指挥工作，1955年开始，任柏林爱乐管弦乐团终身音乐总监，直至去世。此外还曾担任维也纳歌剧院艺术总监、萨尔兹堡音乐节艺术总监、巴黎管弦乐团音乐总监等乐坛重要职务。1982年10月，纽约卡内基音乐厅售票电话响个不断，由于世界知名交响乐团柏林爱乐暌违6年后，在终身音乐总监卡拉扬带领之下再度来到纽约表演4场音乐会。但就在音乐厅里，却有一场争执正在发生。原本卡拉扬要带乐团排练当晚表演曲目，但是才刚演奏几小节，大师就停住了。她找来了音乐厅管理员，叫她们屏住气息注意听。本来卡拉扬听到了一种非常薄弱噪音，她请管理员赶紧解决，否则会影响她排练和表演效果。她抱怨引来音乐厅经理关注，于是一群人开始去查明这几乎听不见声音究竟从何而来，通过几小时努力，终于发现这个声音是来自音乐厅地下室一台抽水机。虽然管理员解释，这台抽水机是要将水抽到楼顶水槽，以供应大楼用水，但是在卡拉扬坚持下，最后音乐厅经理只得破例在排练和正式表演时把抽水机关掉。“如果是在奥地利，就算地铁从音乐厅底下通过，卡拉扬也会规定地铁在表演时候停驶。”《卡拉扬传》作者罗杰·佛汉（RogerVaughan），如此形容卡拉扬在工作上吹毛求疵与坚持己见。□近乎苛求完美每次演奏，都要超越上一次古往今来，世上指挥家多如过江之鲫，但唯有卡拉扬一人，被公以为乐坛“指挥帝王”。她事业成就辉煌，毕生录制曲目超过800种，唱片总销售量预计超过1亿张。作为当代最有权力指挥家，卡拉扬只和重量级乐团合伙，更是全球顶尖交响乐团柏林爱乐终身音乐总监，在柏林爱乐百余年历史中，唯有卡拉扬拥有这项殊荣。柏林爱乐甚至在卡拉扬去世后，将音乐厅所在地街道改名为“卡拉扬街”，以纪念卡拉扬对乐团领导和贡献。卡拉扬对乐团领导功力，呈当前她带领柏林爱乐追求精准无瑕极致体现，塑造出独一无二“卡拉扬之音”，知名乐评人曾形容卡拉扬指挥乐团“有种说不出流畅华美”，卡拉扬自己也说她花了时间，不断淬炼乐团成员合奏技术，才造就出柏林爱乐令人叹为观止完美乐音。从小，卡拉扬就是个力求完美人。“小时候我学钢琴，每天要练6个小时。我向来学什么就一定要学会，练什么就非练好不可，”卡拉扬在她自传中强调，“我有这种能力，能排除杂念，专心一志做自己事。”卡拉扬把她这种要做就做到最佳个性，完全投射到她对乐曲诠释和对乐团领导上。卡拉扬曾在一次专访中提到，她和柏林爱乐录音，都是排练过五、六十个小时成果。这对柏林爱乐这个向来以顶尖演奏技巧自翔乐团而言，原本是不也许事情，但1955年卡拉扬批准接下音乐总监职务时，条件之一，就是在合约内注明她有过问乐团排练时间长短权力。因此卡拉扬得以在她在位34年中，让柏林爱乐始终维持最高演奏水准。受卡拉扬提携甚深名小提琴家慕特（Anne-SophieMutter），对卡拉扬完美主义有极深体会：“我对卡拉扬至今依然崇拜备至，是她和乐团排练时那种几乎不近人情苛刻，与想要超越上—次演奏决心。有一次我看到她在早上10点走上舞台，排练一首在前一天晚上已经演奏得极为精彩作品。乐团所有人都以为没有什么地方可以再练了，而她却从头开始再把乐曲走了—遍，让我看了非常感动。”“当乐团最后表演你所盼望效果，那是由于你力量犹如一束强烈光，而你把这种力量传播给了她们……，卡拉扬就具备这样性格力量。”卡拉扬学生布鲁诺·韦尔（BrunoWeil）也指出，她从卡拉扬身上学到领导乐团一大核心，就是“指挥不能迁就乐团，被其缚住手脚……你得有勇气按你规定指挥，上百人乐团、歌手就会跟上去，卡拉扬就是这样做。”□讲求纪律凡事精心准备，永远都胸有成竹身为全球最知名指挥家，卡拉扬行程和工作极为繁忙，但是在卡拉扬专家佛汉眼中，卡拉扬做事总是筹划周详。“她是个工作上极为讲求纪律人，”佛汉强调，“凡事都精心准备，认真组织，特别重要是，她要保证不会失去控制。”名列当今“三大男高音”之一卡列拉斯（JoseCarreras），在70年代曾经和卡拉扬合伙表演许多脍炙人口歌剧。她对卡拉扬印象最深刻，也是这位指挥大师严格纪律。“卡拉扬总是第一种到，最后一种走。在和她共事那几年，我从未见过她在排练时迟到过1分钟，”卡列拉斯在一篇文章中谈到她结识卡拉扬，“可想而知，一种自律这样严格人，对她人规定也会很高，因此她最痛恨就是没有纪律。”卡拉扬自己也表达，缺少准备对她来讲是无法忍受。“跟大多数人相比，我花在筹划、准备和组织工作上时间多得多……，这样做成果，使我永远都胸有成竹。”卡拉扬热爱表演歌剧，特别是在她自己创立萨尔兹堡复活节音乐节，歌剧更是重头戏。但比起管弦乐曲，歌剧表演需要更加复杂准备工作。卡拉扬普通在前一年就开始准备，把要表演歌剧录下来，将录音带寄给每位演员，以便她们在次年表演之前可以先行聆听，熟悉这出歌剧其她角色和各个乐段。到了歌剧正式表演前，涉及演员排练和乐团排练，总共要排练约50次之多。如果是别指挥大概要花上10个星期，但是卡拉扬做完这些事只要3～4个礼拜。“演员到达时，所有工作就要准备就绪，她们在每个场次走位都要标得明明确确，灯光也要先用替身拟定位置，”卡拉扬指出，“咱们一切都安排得井井有条，并且夜以继日工作直到一切就绪。我以为，这就是工作艺术。”□表演极致靠指挥棒和手势，让乐团融为一体对音乐规定甚严、毫不当协卡拉扬，终其毕生，都将推广音乐视为自己最重要职志。她老朋友、英国驻德外交官埃奇·莱斯利就以为：“对卡拉扬来说，音乐不但是职业，更是一种使命。”“我被赋予了特殊工具、特出才干。我从不怀疑我才干是造物主赐予，我责任就是让它得到最充分发挥，”卡拉扬自己也曾对友人说，“我立志要创造尽量完美音乐，并把它奉献给尽量多人。”带领乐团做最佳表演，就是卡拉扬表达这种使命感最佳管道。“在每一场通过精心准备音乐会中，我已不再听见音乐，而是让它焕发生命。”在卡拉扬看来，她指挥每场音乐会都是一次神奇体验，可以让人心醉神迷，更是上苍一种恩赐。仅靠指挥棒和手势，卡拉扬能让一百多位演奏家融为一体，让成千上万听众着迷感动，这无疑是一种乐团领导者最极致成就。“这个力量源自乐团团结一致，”《纽约时报》乐评如此评论卡拉扬和乐团队现，“它以严谨纪律，始终不渝地表达其观念……，最后通过同心同德努力达到辉煌境界。”有位柏林爱乐小提琴手曾被问到对卡拉扬看法，她回答说：“指挥和乐团演奏者关系就像锤和砧，一种敲打，一种被敲打。卡拉扬向来在这方面规定都不遗余力，对团员、对自己都是如此。”卡拉扬个性顽强，无论对人对事都极为挑剔、严格，但是她对音乐抱负执着与努力、坚持做到完美态度更是令人折服，而这也正是指挥帝王卡拉扬领导魅力所在。■附文1：解读第一型老板她们领导风格：1．在乎品质管理，每个流程环节都要根据筹划。偏好开会、书面报告等“形式”，让部属觉得创造力受限。2．不乐意授权，紧张工作因而无法达到原则。3．决策迅速，但当新资讯过多时，会让她们难以决定。4．在乎部属道德操守上体现，如诚实、清廉、整洁等。她们表达方式：直接、严格、简洁、吹毛求疵、焦躁易怒、固执己见。什么事会惹她们气愤：1．没有完毕任务。2．无预警变化筹划。附文2：解读第一型同事与她们共事时：1．报告或予以建议时，一定要简洁并分门别类。别忘了面带微笑，否则会让她们觉得自己出错而不安。2．一定要体贴、礼貌，常说“请”、“谢谢”、“不客气”。3．一定要准时。绝对不要由于你迟到而耽误了她们行程，她们会记恨好久。4．做事要照规矩流程来，不要投机取巧。5．出错时，立即诚恳认错，掩饰会让她们更愤怒。6．采用任何行动或变化之前，一定要获得批准，否则她们会觉得被骗。7．做任何事都精益求精，好还要更好。■第七型享乐主义者：布兰森乐观、迷人、健谈，是这个类型领导人最大吸引力。由于乐趣而工作，用让自己高兴事业，帮更多人得到高兴，正是此类型最具代表性人物——维珍集团董事长布兰森魅力所在！理查·布兰森，1950年出生于英国一种自由开放中产阶级家庭。成绩差又常闯祸闹事，中学毕业时被校长预言，后来不是进监牢，就是成为富翁。两者先后应验。16岁辍学，18岁创业，此后生命轨迹始终环绕着创业、冒险与家庭，“管她，就去做吧！”是她口头禅。事业主体为交通运送与金融，曾因自认体现不及格而回绝受封爵位，第二次才欣然接受。维珍集团（Virgin）董事长理查·布兰森（RichardBranson），不是最有钱公司家（《福布斯》杂志世界富豪排行排名第245），也非最有权领导者，但一定是最高兴公司领导人之一。“我总是试着保证工作环境是高兴而好玩。如果董事长能从工作中得到乐趣，那其她人应当也比较容易高兴地工作。”布兰森在接受《公司》杂志（Inc.）专访时说，“因而，为了公司好，董事长绝对不能无聊！”□敢于破坏只投资有兴趣行业这位现年56岁董事长防呆秘方，就是不断开办公司。她16岁为了开办杂志而从中学辍学，20岁开办杂志邮购公司，也是维珍唱片前身。1984年开办维珍航空后，布兰森创业“玩心”（她始终觉得创业就是要有趣）更是一发不可收拾，汽船、广播、旅馆、卖场、新娘礼服、性感内衣、手机通讯、铁路等公司陆续成立。当前，维珍集团旗下已有两百多家公司，它们唯一共同点，只有“维珍”品牌，和“布兰森式”广告公关手法。为了推销“维珍新娘礼服”，布兰森穿着白纱礼服、顶着头纱亮相；为了促销“维珍可乐”，她开着坦克车压过成箱竞争可乐品牌；为了强调“维珍手机通讯”没有任何“隐藏”费用，她几近全裸地从美国时代广场上垂吊而降。为了宣示“维珍航空”进军澳洲决心，布兰森刊登公开信给竞争对手澳洲航空总裁狄克森（由于狄克森曾表达维珍进不了澳洲）。布兰森在信中表达，若维珍航空在一年半内飞进澳洲，对方就得穿着维珍航空空姐制服，服务“伦敦－悉尼”线乘客；反之，她也乐意穿上澳航空姐制服。信末，布兰森还附上了狄克森穿空姐制服合成照。对西装笔挺、正经严肃CEO们来说，一头乱发、落腮胡布兰森，主线就是个破坏王。她专门入侵收费太高（如音乐）、挟持顾客（如手机）和服务奇烂（如航空）产业，用最实惠价格创造最佳品质。赚钱不是她首要目，只要一获利，她又立即投入下一种投资标。“我只投资在我有兴趣或喜欢行业，”刊登这番任性说词人，彷佛仍是当年那个16岁男孩，“既然生命中有80%都在工作，就该做你有热情地工作。”□乐在冒险不断从创业中更新自己《财富》杂志对布兰森分析是，由于容易无聊，她不断从创业中更新自己；由于厌恶霸权，她专挑战寡占构造产业；由于布满好奇，她从新事业中学习，弥补因阅读障碍而无法坐在教室里读书缺憾。布兰森近来修习“课程”，是“太空旅行”和“环保能源”，顽童似乎又嗅到了将来商机。布兰森从小就不擅长在大众面前演说，虽然成了名人也依然如此，但她行动充分阐明了她领导能力。去年，美国沃顿商学院选出过去25年间最具影响力25位领导巨擘，布兰森以她卓越品牌塑造能力，与前英特尔总裁格鲁夫及前通用电气总裁韦尔奇等人齐名。由于布兰森与“维珍”这个品牌已经划上等号，她清晰自己媒体魅力，也乐得搞怪来为公司搏取免费广告版面。只是，创业本来就有风险，因此布兰森事业也不是每个都成功。当时风光一时维珍新娘礼服当前只剩一家店面，维珍可乐也不见起色。但维珍手机通讯网络已经遍及英国、北美、澳洲、南韩和中华人民共和国，维珍航空航线也遍及全球（固然，涉及澳洲），并屡屡以高服务品质获奖。1999年，布兰森被英国女王以“创业精神服务”策封为爵士。尽管多数事业仍是成功，布兰森也坚持自己“勇敢但不投机”，但她随兴投资方式实在令股东冒冷汗（这也是维珍集团多数公司都未公开上市因素之一）。《商业2.0》杂志（Business2.0）以为，人们爱正是她兼有投资大师沃伦·巴菲特和马戏大师巴南冲突特质。布兰森对失败态度十分坦然（这从她爱驾热气球冒险，却四度意外落海被直升机从海上捞起一事即可看出）。她以为，如果事业不幸一败涂地，只要能优雅地下台鞠躬并清偿债务，不伤害任何人，人们就不会瞧不起维珍集团，布兰森说，“社会嘉许那些乐意尝试人。”“如果你把自己梦想锁在衣橱里，你一定不会原谅自己！”布兰森在对伦敦商学院学生演讲时，进一步解释了她不按牌理出牌行动逻辑。从布兰森长年高居该校受邀演讲名单第一名，就可以看出，她想做就做勇气，是多么吸引人。□授权和信任只出点子，别的就交给专业经理人布兰森曾名列《公司》杂志“最迷人26位创业家”，又被《财富》杂志选为“最让人羡慕25人”。今年，她以44%得票率，被英国上班族选为“最想为她工作老板”。调查负责人说，“布兰森独特人格特质，呈当前领导风格上，这正是她处处受欢迎因素。”布兰森人格特质是什么？媒体形容词从浮华、有趣、狂野到热情均有，她自称“冒险资本家”，她真人实境秀叫“叛逆富豪”。这种人格特质贯彻到领导风格上，竟是“授权”和“信任”。布兰森普通只出点子，并花三个月研究产业，接下来就交给专业经理人。布兰森有个顾问团，成员涉及前麦肯锡顾问和前瑞银华宝投资银行家，负责把她梦想变成公司。授权前提是，员工必要要高兴。布兰森以为，经常勉励和奖励员工，就像每天给花儿浇水—样，是维持员工工作动力首要之务。“创新”是维珍公司价值之一，因此布兰森也非常注重聆听员工意见及回馈，由于她相信，意见不被采纳是员工离职主因。这位董事长甚至对集团内部公开家里地址及电话，就是为了保证员工可以直接向她提出建议。这位亲民董事长接受沃顿商学院访问时说，“如果一种董事长视察分公司，她晚上就该把所有员工带去酒吧里喝两杯。不要紧张员工会看到你软弱那一面……她们反会更尊敬你。”当前，维珍集团每年营业额超过4亿英镑，这位永远闲不下来董事长，开始把更多心力放到慈善活动上。“我要用我商业技巧，去解决世界上各种社会议题，我站在这样棒位置，我不想虚度！”用让自己高兴事业，协助更多人得到高兴，正是布兰森领导魅力所在！■附文1：解读第七型老板她们领导风格：1．她们喜欢走动式管理，用布满魅力沟通方式提供愿景。2．喜欢用分权和扁平式组织来减轻自己责任。3．普通十分亲切，很少激烈反对。4．由于不习惯老式组织构造和书面报告，因此很难在其中生存。她们表达方式：发言速度飞快，爱分享资讯及说有趣故事，喜欢在不同话题间转换，会把负面讯息转化成正面。对事情常有先入为主想法，难以吸取自以为已经理解资讯。什么事会惹她们气愤：1．无聊且平凡任务。2．感觉不被当成一回事。3．不公平批评。附文2：解读第七型同事与她们共事时：1．她们对工作内容常认知模糊，如果要她们承诺负责，一定要事先说清晰，或签下白纸黑字。2．听她们分享抱负和愿景，不要劈头就批评她们不切实际。3．告诉她们如何让梦想成真，或让她们找人执行，由于她们不想解决琐事。■第九型和平使命者：杰克森此类型领导人，相称注重部属个别差别，并以创造团队和谐为最高原则。NBA首席教练杰克森善用禅学来管理球员，并耐心地和球员建立互信关系，让她带过球员都乐于为她卖命。高中时，菲尔·杰克森即呈现篮球天赋，并在大学毕业后成为NBA纽约尼克队球员。结束球员生涯后，杰克森先到CBA历练教练工作，1989年正式成为公牛队总教练。在公牛队期间带领球队拿下6座总冠军，并且都是三连冠，并荣获1996年NBA年度教练。1999年她转到洛杉矶湖人队担任总教练，再度创下三连冠纪录。1993年6月20日晚上，全球篮球迷眼睛都紧盯着电视屏幕，观看美国职篮NBA总冠军赛核心第六场比赛。对战西区冠军凤凰城太阳队和东区冠军芝加哥公牛队你来我往，直届时间终了前14秒，地主太阳队以2分领先公牛队，眼看太阳队已胜券在握，可望将比赛拉到最后第七战。但是接下来赛况发展，堪称是NBA历史上最令人难忘时刻。公牛队超级巨星“飞人”乔丹在暂停过后持球，发现太阳队守她守得很紧，乔丹没有选取自己突破，而把球交给公牛另一位大将皮鹏。皮鹏以优秀个人动作晃过防守者，并顺势把球传给在底线前锋格兰特。当时，格兰特有机会投篮并追平比数，但是在那一瞬间，格兰特瞥见在3分线外队友派克森有个大空档，于是她将球传给派克森。此时只剩余3.9秒，派克森起身跳投，成果球应声入网，公牛队就以这记石破天惊3分球反败为胜，以4胜2负战绩拿下总冠军，成为史上第三支三连冠NBA球队。“这是这次冠军赛转折点，格兰特原本可以自己灌篮，”当时担任公牛队总教练菲尔·杰克森回忆，“可是在千钧一发之际，她没有自己逞强当英雄，反而是以团队为重，无私地让队友体现。”在这位功绩彪炳总教练眼中，明星球员突出体现固然是影响胜负重要武器，但是公牛队在这场比赛中所显现团结和和谐，才是她真正想要塑造团队典型，也是她毕生追求抱负境界。□禅意式管理强调心灵启发与团队和谐在NBA六十年历史中，很少有人可以超越杰克森执教成就。从1989年她开始担任芝加哥公牛队教练以来，至今累积胜场数为882场，涉及正规赛和季后赛胜率都是NBA史上排名第一。至于她拿下9座NBA总冠军辉煌纪录，也只有已故一代传奇教练，波士顿塞尔提克队“红头”奥拜克可以相提并论。在NBA这个举世水准最高篮球战场上，竞争之激烈可想而知。不只球队要为了进入季后赛拚得你死我活，球员彼此之间也经常要争相出头，争取更多上场时间和更高薪水。要在这样环境之下担任总教练并带出好成绩，似乎要有强悍举止和严肃督促，才干管得住这些薪水比自己还高球员。但是，和其她NBA名教练相比，杰克森执教作风却是独树一帜。她很少对球员大喊大叫，她也不喜欢频繁地喊暂停，虽然是喊暂停，她也不会对着球员罗嗦。普通总教练普通会给球员明确指令，告诉球员该做什么、不能做什么，或是会刻旨在球员身上制造压力，杰克森则只是去提示她们所出错误，没有比赛时还会和球员一起静坐、冥想，或是聊天谈心事。杰克森与众不同领导方式，和她个人成长背景有着相称密切关系。杰克森小时候生长于美国北达科她州威里斯顿，那是一片荒芜平原。由于父母都是非常虔诚基督教徒，使她对宗教和人性有着浓厚兴趣，还曾经想过要当传教士。大学毕业后，由于杰克森在篮球校队体现出众，因而被纽约尼克队挑中，成为NBA球员。在NBA打球期间，她和第一任妻子离婚，此时她开始接触禅学，也理解到心灵启发与人际和谐重要性。“禅强调慈悲，而自觉又为慈悲主线，”在《公牛王朝传奇》（ScaredHoops）中，杰克森阐述了禅学对她影响，“当咱们开始注意自己和别人本来面目，慈悲便自然流露……，这正是我教练哲学基石。”□懂得倾听聆听球员身体语言和言谈间沉默从球员退休之后，杰克森开始了她教练生涯。她先在次NBA一级CBA担任阿尔班尼领主队总教练。她在CBA时，开始把她对领导独特想法应用在球场上，成果带领领主队夺得1984年CBA总冠军，她自己也在隔年当选CBA年度最佳教练。1989年，杰克森正式被芝加哥公牛队聘为总教练。她在接掌公牛队当天就发誓要在球队里创造一种和谐环境，引导球员去扩展和团队关系。之后无论是在芝加哥公牛队、或是在洛杉矶湖人队任教，她都会尽量顾及每位球员感受，耐心地和球员建立互相信赖关系，因而她带过球员，几乎都乐于为她卖命打球。篮球天王乔丹就曾经对媒体公开表达，杰克森是唯一令她感到钦佩、也是最乐意为她打球教练。在乔丹自传中，她谈到她对杰克森看