【共享模式下电信行业财务数字化转型探究21000字（论文）】

共享模式下电信行业财务数字化转型研究一、绪论 1（一）研究背景 1（二）研究意义 11.选题的理论意义 12.选题的实践意义 2（三）国内外研究现状 21.国内研究现状 22.国外研究现状 33.文献综述 3（四）研究目的及思路 41.研究目的 42.研究思路 4二、相关概念与理论研究 4（一）财务共享服务中心 41.财务共享服务中心概念 42.财务共享服务中心理论基础 5（二）财务数字化 51.财务数字化概念 52.财务数字化驱动因素 6（三）业财融合 6三、财务共享模式下电信行业财务数字化转型研究 7（一）电信行业基本情况 71.电信行业特征分析 72.电信行业发展状况 7（二）电信行业传统财务管理模式存在的问题 91.流程繁琐、层层汇总导致财务工作效率低下，而成本高 92.传统财务管理模式影响数据的传递的及时性和有效性 10（三）电信行业财务共享中心的构建研究 101.电信行业财务共享中心的优点 102.电信行业财务共享中心构建及现状 11（四）共享模式下的电信行业财务数字化转型研究 151.电信行业财务共享中心的构建与财务数字化转型的关联关系 152.财务共享模式下电信行业财务数字化转型路径 162.财务共享模式下电信行业财务数字化初步运行效果 19四、财务共享模式下电信行业财务数字化转型存在的问题 20（一）财务共享服务中心模式定位存在问题，财务审批效率低 20（二）财务与业务之间存在矛盾 211.公司缺乏业务与财务融合的观念 212.财务部门和业务部门的信息共享存在问题 21（三）复合型人才缺失 21五、对电信行业财务共享模式下的财务数字化转型的建议措施 22（一）明确财务共享服务中心模式定位，提高财务审批效率 22（二）加强业务与财务交流，解决业财矛盾 231.树立正确的业财融合理念 232.财务和业务资源实现共享 23（三）提升人员综合能力，向数字型财务团队转型 23六、结论与展望 24（一）主要研究结论 24（二）展望与不足 24参考文献 26一、绪论（一）研究背景随着大数据、云计算、物联网、互联网、人工智能等现代化数字技术的快速发展，新一轮的科技与产业革命正在席卷全球,数据价值化的进程正被加速推进,伴随着技术、经济、社会各领域不断的融合创新,使全球步入数字经济新时代，数字经济战略布局被中国政府高度重视,我国政府曾多次在工作报告指出数字经济这一概念,明确提出要全面建成“互联网+”,打造数字经济的优势。在疫情防控成为常态化的背景下，随着5G、人工智能、大数据等新兴基础设施建设的逐步完善，数字经济将会更加蓬勃发展其优势也会进一步凸显而这也驱动了全社会各行各业进行全面转型升级。数字化技术的崛起,基于数据的新产品、新模式、新业务开始出现，作为数字时代的关键要素,数据正在逐渐成为企业的核心资产之一,许多企业已经踏上了数字化转型之路。这时财务部门必须抓住新兴机遇,打造制胜策略,转型成为整个企业的数据汇集中心,将经营数据信息化,更好的呈现给企业经营的管理者及利益相关者,为企业的经营预测、风险管理以及战略决策提供服务。财务部门的数字化转型将成为企业发展的关键因素。在现代社会中电信行业具有重要的地位。信息的流动,空间距离的缩短以及社会经济运行效率的提高都极大程度的依赖于电信行业的发展。而随着时代变化，电信行业发展也出现了一系列问题，例如业财脱节、财务管理成本高，复合型财务人员缺失等问题。因此，本文希望通过对电信行业一些公司在财务共享中心建设和财务数字化转型现状的分析研究，为我国电信行业提出普遍适用的参考建议，也为其他行业提供借鉴，使其适应现今数字化潮流。（二）研究意义1.选题的理论意义目前，我国对于财务共享服务中心的研究已经日趋完善,但在转化为实践的具体研究仍需要针对国内各行业企业的经营特点来进行。其次对于财务数字化转型的研究需针对各个企业的财务管理特点和想要达到的效果来进行。数字时代下，电信业务发生重大变化，这促使其财务管理模式数字化转型，信业对比其他行业而言很少有针对其财务共享中心的构建和财务数字化转型路径进行的文献研究。本文选择共享模式下电信行业财务数字化转型研究,希望可以以该行业作为研究对象深入分析,针对已实施构建和转型的电信企业找出其构建方法和存在的问题并对此进行总结提出对策措施。以此来弥补我国对于这方面探悉的匮乏。2.选题的实践意义随着财务共享的构建和发展,财务数字化转型成为必然，但国内企业对于财务部门的整体定位不高，其次有的企业财务大多或者独立在运营之外且大部分是核算为主，财务数字化转型要求财务全面融入业务。本文意图通过对电信业企业构建财务共享服务中心实现财务数字化转型进行深入分析研究，对比其他行业和电信行业中已经很好构建财务共享中心并实施数字化转型的企业,对其设计方案、运行效果进行分析总结,找出值得借鉴的经验。提出并解决电信行业共享中心构建,财务数字化转型实施中的问题。本文的研究对于借助共享服务中心模式实现财务数字化转型的企业有很强的借鉴指导意义。（三）国内外研究现状1.国内研究现状（1）财务共享服务中心刘俊勇等用DD集团财务共享服务中心实践为例,提出在进行财务共享服务中心建设时应充分考虑企业特点,同时指出财务共享服务中心重点在于服务而不是管控[1]。唐勇和胡先伟指出，财务共享服务中心可以有效帮助企业实现业财融合、信息共享、内外互联、三信贯通，它的构建是企业实现财务数字化变革的重要手段[2]。余沫然认为在现代化背景下,财务共享服务中心的建设需要更多的财务技术及信息技术支持,并且其应当从信息系统完善和财务共享中心服务职能的扩展等方面进行改善优化[3]。张芳芳指出财务共享服务中心不仅能够有效的帮助企业降低经营风险、运营成本，还可以帮助企业更好地加强内部管理的效率及效果，使企业的财务管理水平得到较大的提升，帮助企业更好地实现财务管理转型[4]。吴君提出财务共享中心在理论上可以极大程度的使原来的财务人员从低价值的工作中解放,进入到经营投资、财务管理等工作中,这样可以为企业创造出更高的发展价值[5]。（2）财务数字化转型陈虎、孙彦从提出如何有效保证所得数据的有效性、真实性、实时性、完整性将成为财务数字化转型的核心[6]。张庆龙指出在财务数字化转型过程中会计不仅要为企业的战略目标及决策管理提供较好的数据支持，还要高效完成会计的基础核算工作,加强财务管理管控,合理的对会计信息的服务质量提供保证[7]。陈虎、郭奕指出财务的数字基建,主要是在财务组织的重构、流程的优化、运营模式的创新以及智能化技术的应用等一系列方面进行投入,实施“三步走”来实现财务数字化。这“三步走”分别是财务共享中心的构建、财务能力中心的打造以及财务的数字化转型[8]。潘上永表示现代财务发展路径主要分为六个阶段：会计的电算化、财务的工业化、财务的信息化、财务的自动化、财务的智能化、财务的数字化[9]。戴梅芳表示财务管理数字化转型可以帮助企业走向国际化，因其能够较好的体现企业综合实力[10]。吴象松认为财务的数字化转型需要经历三阶段,其中最重要的是建设财务共享服务中心，因为其是财务实现自动化、智能化以及数字化的基础与起点[11]。于景存认为在数据、连接、共享、协同、生态已然成为现阶段企业发展变革的关键词的情况下，财务共享服务中心已成为企业进行财务数字化转型的重要模式手段[12]。2.国外研究现状RobertGunn首先提出共享服务的概念,他认为共享服务是一种全新的管理模式,其核心在于企业如何充分利用共享企业资源[13]。loanPetrisor，DianaCozmiuc在研究了众多案例后提出,财务共享中心是将分散的业务集中到一个全新的组织中进行统一处理,在为企业带来规模经济效应的时，也提供高质量及高效率的服务[14]。Amin认为,财务共享中心所实施的集约化分工在一定程度上可以减少基层财务人员得数量,不仅可以有效地帮助企业降低人工成本、加强企业财务透明度,还可以使管理人员更多地企业战略发展进行关注,从而提高其管理效率和质量[15]。Robert指出共享服务中心是用标准化的流程来出具财务报表，这意味着一致、可控以及高效，由此可以看出财务共享服务中心有控制环境、提高效率及质量、减少成本这“三重好处”[16]。3.文献综述综上所述国外学者对财务共享中心的研究起步较早,在理论和实践方面都有着丰富的经验。与此同时国外大部分企业已经很好的构建了财务共享中心还可以良好的运行,给企业带来了很多好的效益,例如降低了企业成本,提高了企业收益,减轻了企业财务管理的负担,提高了企业运行效率，为集团企业的良好运营与稳定发展提供了一定的有效保障。而对比我国而言,财务共享中心研究相对较晚,但我国在财务共享中心的构建等方面也已经逐步成熟,打下了牢固的理论基础。但在企业财务共享中心的实际构建中仍存在一些问题。而关于财务数字化转型的文献也是近几年才开始进行深入研究的,理论基础相对来说并不完善,更没有过多的实践经验,尽管一些企业已经开始初步实现财务数字化转型,但却存在许多弊端。这些都需以结合国内产业实情来进行研究,电信行业随着数字时代的到来，其业务发生较大变化，财务管理数字化转型成为必然趋势。本文通过对比其他行业和电信行业中实施财务共享中心构建和财务数字化转型的公司进行对比分析,针对其实施财务共享中心的构建和财务数字化转型的思路以及在数字化转型和财务共享中心构建过程中遇到的问题,还有转型之后的企业运行情况等进行研究分析,总结其值得借鉴的相关经验,并对电信行业今后在财务共享中心建设和财务数字化转型中可能会面临的问题,提出相关建议和解决对策。为我国企业利用财务共享中心的平台进行财务数字化转型提供新的视角。（四）研究目的及思路1.研究目的据目前企业的财务状况来看，其存在许多现实问题例如：财务业务分离导致沟通效率低；财务没有充分发挥应有的管理职能不能叫好的为决策提供支持等等，并随着企业的壮大与业务的发展，原有的财务模式并不能与其适配。为了改善现状、解决问题，财务数字化将成为必然之事。我国公司企业财务共享模式建立较晚,相比较起来我国电信行业较早的建立了财务共享中心,开始初步财务数字化转型,深入研究和剖析电信业企业发展现状，财务管理模式和业务发展，了解国内代表性电信企业财务共享中心构建模式及运行现状和再此基础上的财务数字化转型路径，对此进行归纳为同行业其他企业做一些参考和借鉴，同时也对这些企业在共享中心建设和财务数字化转型过程中的存在的不足进行分析,并对此提出一些合理建议。2.研究思路本文采用案例分析法、对比法、结合文献综述法等，查阅大量文献和资料，并运用归纳和总结法，针对我国电信行业在共享模式下财务数字化转型进行简要研究，就共享模式和财务数字化的概念、内容、特点进行相应的界定和分析，更加深入探究共享服务中心的建设对电信业财务数字化转型的影响及财务数字化转型的必要性及重要性和实践，最终对电信行业企业数字化转型存在的问题提出合理建议。二、相关概念与理论研究（一）财务共享服务中心1.财务共享服务中心概念财务共享服务中心的概念最初是在1981年由美国的福特公司首次提出的,财务共享服务是指在市场化的角度上向企业内外的所有用户提供专业化的生产服务。即通过技术手段和共享人员，来优化业务和财务流程，以达到变革企业组织结构、减少财务成本、提高规范化程度、降低运营成本、增强信息传递效率的效果，是一种新型的组织模式。其次这种模式可以将跨地区、跨国家的大型企业分散在子公司的基础性财务和业务加以整合，简化高重复性的业务单元，形成一个新型财务组织统一管理，以提高总公司与子公司、分公司之间的信息传递效率。最后财务共享服务中心不仅对集团企业核心业务的开展有较大程度的帮助，还能够增强集团企业在市场上的竞争力。2.财务共享服务中心理论基础（1）规模经济理论规模经济理论作为经济发展过程中的基本规律之一。规模经济理论是指在一特定时期内，随着企业产品投入数量的逐渐增加，其单位成本相应降低，即扩大企业的经营规模可以降低单位成本，从而使企业经济效益得到提高。财务共享模式则由企业的财务共享服务中心统一完成基础的财务核算工作，将企业业务和财务进行整合，减少员工重复性工作，从而降低单位成本使企业利润水平得到提高。（2）业务流程再造理论流程再造也是业务流程重组，是二十世纪九十年代由美国的MichaelHammer和JameChampy提出的一种全新的管理理论，他们认为通过对企业的业务流程进行合理、科学的改造，使企业成本下降、效率提升、服务提质等，进而可以更好适应以“顾客、竞争、变化”为核心的现代化经营环境。由此看来业务流程再造可以理解为将关键性的业务流程进行重新进行的梳理并进行优化，来减少不必要的流程，从而提高企业的运行及管理效率。共享服务中心的构建，正可以实现此项目的，使业务流程标准、规范化，使企业财务数据得处理效率得到提升，从而对企业的降低财务决策机制进行改善。（3）组织扁平化理论组织扁平化的管理模式和业务流程再造理论是相辅相成的。组织扁平化是指对企业职能机构和部门进行精简来降低企业管理层次。这种管理模式有许多优势，例如加强了企业的集中控制，方便了组织的沟通和管理，提升了企业经营效率，提高了信息传递效率和信息准确度，降低了企业财务成本。财务共享服务中心就是以此为理论基础建立的，将重复性较高的基础核算工作集中由一个全新的部门统一处理，不仅可以促进核算效率并且减少了管理层与基层的沟通壁垒，从而更好地保证了信息的有效性及真实性，提高了企业财务管理的效果和效率。（二）财务数字化1.财务数字化概念大部分的学者将财务数字化的含义分为两个层次:一是企业将财务工作与互联网、物联网以及大数据等现代化数字技术相结合,使财务工作的信息化水平得以大幅度提高;二是优化集团企业内部的财务组织、业务流程及工作模式等,从而完善企业的财务体系，使企业在数字化时代可以更好的发展现代化业务。总结来说财务数字化是指企业使用云计算、大数据等技术对财务组织及业务流程进行重新构造，使财务的数据质量和运营效率得到提高，进而可以更好地赋能业务、辅助企业经营、支持企业管理以及支撑企业决策[2]。经济的迅猛发展和企业规模的不断扩大,使企业内部财务、业务数据庞大,急需建立一个集财务业务处理、数据集中融合的一体化的专业平台,为企业财务数字化发展提供基础。在此种情况下，各个行业的大型集团企业都开始了财务共享服务中心的构建，为企业进行财务数字化转型提供数据及平台基础。2.财务数字化驱动因素首先，在以前的传统财务工作中，由于会计信息的延迟、准确性较低以及巨大的财务工作量，使得企业财务工作要消耗较多的物力人力，在这种情况下财务数字化转型将改变传统的财务体系，不仅可以有效解决此类财务问题，还会在此基础上逐渐形成更先进、高效、优质的财务体系，从而通过有效、可靠的财务信息帮助企业更好地发展。其次，随着企业规模的扩大统一化的管理模式则显得至关重要，企业如果要控制财务运营成本并更好地实现财务信息的共享，就必须要实现统一化管理。但根据企业集团的管理情况来看，很难实现财务信息的标准化、统一化管理，这可能会导致财务信息的精准性无法得到保证，还会使财务信息的使用效率下降。因此，在数字经济时代，企业的财务数字化实现了企业财务的统一化管理，符合企业集中管理的具体要求。最后，在现阶段情况下企业将会越来越重视财务人员综合素养，但大部分财务会计人员专业知识结构单一、明显缺乏服务意识以及对国家颁布的信息和政策不敏感，导致他们并不完全符合企业集团对现代财务工作的要求，而财务数字化可以减少简单的重复性工作，使财务人员有机会进行转型因此，总结看来，财务数字化转型势在必行。（三）业财融合业财融合，即业务管理和财务管理的一体化，是一种把企业的运营活动作为管理对象，把实现企业的战略目标作为宗旨，应用信息化技术使业务及财务部门深度融合，实现企业的数据共享和价值最大化的全方面的管理活动。同时业财融合也要求业务及财务部门共同对企业的目标作出相应的规划、控制、评价，提升管理层及财务人员对于业务流程的洞察分析能力；促进业务人员对财务会计知识的学习，基于财务管理的视角对企业业务活动进行评估和预测。业财融合通过技术手段来进行信息化渠道的构建，使完整的业务活动处理流程可以高效地传递到财务部门，使业务部门提供的信息与财务部门反馈的信息进行融合，使企业管理部门在做出重大决策时有所依据，使企业的财务信息使用者可以更好的知道企业真实情况，打破企业财务信息不对称性。在业财融合的理念下，财务部门应逐步从传统的后台职能部门走向业务前端，使财务数据与业务数据有机结合，实现企业资源配置的优化，去除业务、财务间的沟通障碍，进而提高企业的核心竞争力。三、财务共享模式下电信行业财务数字化转型研究（一）电信行业基本情况1.电信行业特征分析在我国的各个行业之中，电信行业有着突飞猛进的发展，在近几年的增长速度比GDP还高，对国民经济的发展有着巨大影响力。而这也为信息技术和网络带来了良好的发展态势，使得全球贸易更加频繁化，进一步推动了全球市场的发展走向，并加快了全球经济一体化的发展态势。面对电信行业的迅速发展，我国政府也给予了相应的政策和力度的双重扶持，让电信行业更加稳健的大步向前。电信行业作为技术密集型产业，其主要是把技术转化成实际应用业务，所以其最大的优势就是技术创新力，这是他赖以生存的重要保障，研发投资和技术资源的开发是电信企业与企业之间的主要竞争力，对于核心竞争力也有着巨大影响。因此，电信企业必须在现有的技术基础上继续推展再做开发，持续挖掘新财富、创新技术。此外，电信企业如果想要提升网络效率和通信质量，就必须要对已有技术进行不断改良与升级。加上我国的数据网络迅速发展，并且与网络通信技术、数据云、IDC基础设施建设和信息技术的成功融合，各种新兴技术的使用状况良好，而这些都让电信行业所面对的技术压力越来越大，标准和要求都在不断提高，直观的相关研发资金的要求也更高了。不断的需求与不断更新的技术，为电信行业提供了大量机会的同时，也带来了大量风险和挑战。随着经济业务多元化的不断丰富，业务种类逐步增多，通信运营商在运行的过程当中其业务体系、用户详情分析、运营技术支撑、后方网络平台支撑等都会越加复杂化，在如此情况之下，若想要维护好网络质量的稳定性，并且实现服务水平的全面提升，企业将面对的压力无疑也是巨大的。而市场规模愈发庞大，和其白热化的竞争形势，也为企业带来了各种风险和问题。2.电信行业发展状况现如今通信业务、人工智能还有互联网技术突飞猛进,这与我国积极实施网络强国战略有着不可或缺的关联,不断推动并深化行业转型，我国的电信行业焕发出新的动力和活性,5G建设也在逐步向前,新业务创新也在逐步形成,数字化转型也已经初见成效，中国政府已经将5G研发作为国家重要战略，成为引领科技创新、实现产业升级、促进经济繁荣的重要平台。在电信业务方面,中国有着覆盖最好的网络,最多的用户和比较低廉的价格。首先2020年我国电信业务收入增速回升，电信业务总量较快增长，从图1可以看出2020年我国电信业务收入比上年增长3.6%，与前年相比较提高了2.9个百分点。基于云计算、大数据、物联网、人工智能等新兴现代化技术的发展，我国电信行业大力拓展新兴业务，使固定增值及其他业务的收入成为增长第一引擎。从图2和图3的中国电信主营业务构成可以看出，传统业务占比在逐渐小幅度减少而互联网业务等则呈现出小幅度增加的趋势，由此看来，我国电信行业的服务不再局限于语音通话、通信网络资源服务等传统服务业务。基于云计算、大数据、物联网、人工智能等新型现代化技术的发展，电信公司的新兴业务占比逐渐增大。而随着企业的整体业务数量增加和业务种类的改变，传统的财务模式不能与企业的发展方向相适配，这促使电信行业进行财务数字化转型。图12015-2020年电信业务收入增长情况(数据来源：2020年通信业统计报)图2中国电信2019年主营业务构成（数据来源：同花顺财经）图3中国电信2020年主营业务构成（数据来源：同花顺财经）（二）电信行业传统财务管理模式存在的问题电信行业是直接向社会提供信息服务的重要部门，其对国家经济社会经济的发展、国家经济安全和信息安全都启着尤为重要的意义。随着数字时代的发展，电信行业大力度拓展新兴业务，在这种情况下，传统财务管理模式与新形势不匹配，就容易存在一些问题。在以往我国电信行业都是采用的分散化财务管理模式，子公司或办事处各司其职各有各的财务工作，两者的财务处理流程并不相同，其分散式的财务管理模式如图4所示。产品财务部证券财务部产品财务部证券财务部集团总部集团总部各个子公司研究所办事处各个子公司研究所办事处财务经理财务经理财务经理财务经理财务经理财务经理财务经理财务经理会计会计会计会计会计会计会计会计出纳出纳出纳出纳出纳出纳出纳出纳图4分散式财务管理模式这种分散式的财务管理经营模式起初是有利于集团的初步发展的，可随着企业规模的扩大和业务种类不断的丰富，分散式的财务管理经营模式的弊端就会逐渐显露出来，这种现象也同时存在于电信行业，其主要有以下几个漏洞：1.流程繁琐、层层汇总导致财务工作效率低下，而成本高电信公司组织机构众多、产品多样、业务复杂，缺乏一个正确的的财务处理流程和标准化的财务处理规范，财务的系统及流程分散在各个组织机构，也对业务单元众多的机构加大了统一规范难度。各分支机构分散化处理财务交易，即影响了整体的效率，又潜在影响到了财务政策执行的统一性及其准确性；各各机构财务人员的任务不同、知识水平不同，对公司财务管理政策的接收能力和核算的水平也不一样，这限制了财务处理效率的提升；加上各各机构的财务和业务系统的应用程度不一样，会计处理流程不同，大量的人工处理也严重影响到了实际效率。2.传统财务管理模式影响数据的传递的及时性和有效性传统的财务管理经营模式因为其涉及过多的单位和人员，并且还夹杂着人员素质参差不齐的等等不确定因素，所以其业务流程和标准和其在执行过程中的把握程度就不一样，这就可能影响到财务信息录入的质量，而其在汇总过程当中形成合并报表之后就会形成数据偏差，为企业提供错误的信息。另外，传统财务管理模式因为其有着过多的层级，各二级公司各自为政各自为职，集团总部就缺乏对子企业的强有力监控和约束，影响了企业的管理，对于监督企业战略政策的贯彻落实情况缺乏正确、有效的监管途径，不能做到精细化管理，这就使得集团企业整体战略目标的实现就缺少可操控的手段，极大的影响到了集团企业战略目标的落实。（三）电信行业财务共享中心的构建研究1.电信行业财务共享中心的优点电信行业财务共享提升了电信行业整体的财务水平，在电信行业的财务工作之中，财务核算在基础性业务中是相对重要的。电信行业的多元化且复杂的，其行业包含了很多的套餐、资费等不同的标准，正确的反映电信行业各项业务经营情况的关键所在在于如何准确的进行会计核算。在电信行业实施了财务共享之后，财务中心能更及时更准确的根据工作中出现的新业务、新事项等不同问题对相关的会计政策进行规范，然后进行统一的会计处理，由此来提升电信行业财务核算的执行力和时效性。电信行业的财务共享相比传统的财务经营管理模式更加的精准化，财务核算的方式可以同企业的经营业务密切的合起来，对企业的经营成果也能做到更精准的核算，这可以给企业的生产经营决策提供重要依据。在电信行业实施财务共享之后，可以便于把原先分散于各个地州市分公司的财务核算工作集中起来从而进行统一管理，企业财务核算规范标准的统一，使得电信企业的财务核算工作更加标准、高效，大极大程度上提升了电信企业的会计工作质量和效率，促进了电信企业财务管理水平的全面提升。电信行业财务共享得另一个优势是降低了电信行业的财务管理的总成本。无论是说明企业如果要想在当今激烈的竞争之下获得持续发展，如何降低成本就成为了一个必然的问题，利用成本优势获得更好的发展前景也正是企业最基本的核心竞争力。电信企业在实施财务共享之后，先是将各个地州市分公司的财务工作集中到公司的财务共享中心，然后对各个分公司的财务工作进行统一的管理，这样财务共享中心的一个业务人员就能够完成几个相同岗位的业务，如此就能够节省很多的人力、精力、财力，降低了企业的人力成本。实施财务共享后，电信企业能够对各项业务规则进行规范化、标准化，同时也可以进一步的优化，能够减少企业不必要的工作，降低重复工作率，同时电信企业的工作效率也可以获得较大的提升，在很大程度上降低了电信企业的财务管理成本。实施财务共享后，电信企业可以对各项业务进行细分、调整，各项业务的规则、流程以及操作都可以更加的规范化、标准化、高效化，也降低了对核算人员的要求，而电信企业也也可以通过外包的形式运营来降低企业的人力资源成本。另外还加强了企业对财务管理的监控，在电信企业实施财务共享管理模式后，采用了标准化、规范化的流程管理模式，对各地州市分公司的财务管理的规范可以起到很好的良性助力，上级单位可以通过财务共享信息平台，对企业的财务数据进行实施准确的掌握，提高了总公司对各项经济业务的监督、管控，更便与在面对不同问题做出预测，利用财务共享信息平台，上级单位就能够更加方便、快速、准确的对各地州市分公司的不同运营情况进行了解，也更便于在管理过程当中对各地分公司所存在的问题做到提早发现，进行充分分析，得以更加及时解决各种问题，使得电信企业获得更大的竞争优势。2.电信行业财务共享中心构建及现状我国电信行业大部分企业都已经进行了财务共享服务中心的构建，并随着时间的推移和经济的发展，其财务共享服务中心的建立和运行正一步步变得完善。下面我以中国电信下的一个分公司为例,来阐述电信企业财务共享服务中心模式的运行概况。（1）组织结构因为财务共享服务中心的实质是把以往企业财务职能中的操作性职能从财务部门分离出来单独，并把其集中于一个全新的部门之中，所以在对财务共享服务中心的组织架构进行设计时，不能仅考虑财务共享服务中心自身的架构，还要把它放入到企业的财务体制改革的中，结合财务职能转型来进行整体考虑。S电信公司在对财务共享服务的组织架构进行设计时，结合了企业自身财务管理和财务数字化转型转型需求，提出建立“财务共享服务中心”部门，其在组织层级上和财务部并列；这种情况下财务部的核心职能为面向业务和服务，实施价值管理，而财务共享服务中心的主要职责为“服务、统一、集中、规范以及高效，从而分离财务管理与会计操作的职能。S电信公司的财务共享中心主要承担的职责是对省内各业务单元中具有共性、重复、标准化的基础财务内容进行核算等，各业务单元的财务部门则起到一些财务管理职责，原来的财务部中的财务人员职能则由简单的记账向财务建议、财务管理方向转变，并对S电信公司的每个部门的各项业务提供一定程度的财务支持，并针对市场变化及时做出反应。S电信公司的财务共享中心的组织结构主要为管理支撑部门以及业务部门。业务部门下设会计报告部、票据管理部、核算业务部、工程资产部以及资金结算部。管理支撑部门下设四个部门，其分别为业务服务部、数据分析部、质量管理部以及综合支撑部。S电信公司的财务共享中心部门组织架构如图5。S电信公司财务共享服务中心S电信公司财务共享服务中心管理支撑部门业务部门管理支撑部门业务部门质量管理部数据分析部综合支撑部业务服务部资金结算部核算业务部工程资产部票据管理部会计报告部质量管理部数据分析部综合支撑部业务服务部资金结算部核算业务部工程资产部票据管理部会计报告部图5S电信财务共享服务中心组织架构（2）业务流程业务流程并不是在企业中单独运行的，它需要有配合相应的规则和制度才能确保其正常运行，才能达到好的运行效果。S电信公司在设计财务共享服务中心流程体系的时候提出了要以业务处理流程以及岗位操作规范还有管理制度三个部分来构成的财务共享的服务流程体系。另外来通过管理制度，提高岗位操作的标准来保证S电信公司财务共享服务业务的准确性、高效性。业务处理流程是由公司各个项目的经济业务从开始到财务入账到凭证归档，外加上共享中心内部工作流程四个流程构成的以此来保证业务核算的准确性和完整性，更好的帮助会计人员快速上岗，还可以更好的为流程提供优化。管理制度是保证财务共享服务中心内部经营、运营、保障财务共享服务中心能够有效运作，稳定发展的基础。而岗位操作标准是财务共享服务中心各岗位人员执行业务处理必须遵守的具体操作流程准则，这可以更好的帮助财务共享服务中心人员正确高效地执行业务处理流程。下面是以员工费用报销流程为例对S电信公司财务共享服务中心的业务流程的简要描述：如图6所示（顺序从左至右）。首先子公司业务部门的办事人员在财务系统中发起报账事项，并将报账单还有原始单据传交至本单位票据扫描员扫描原始单据；而业务部门的部门领导人在财务系统中可负责审核报账流程和扫描后的原始单据（个别的费用类别需要经过预算后归属部门审核）；随后子公司的财务部门及子公司总经理再依照内部控制流程规定的权限对权限及责任范围内的报账流程进行审批；审批完成之后报账流程再到财务共享服务中心，成本费用再经过会计岗审核电子扫描的原始单据并在财务系统中制成记账凭证（无需打印）；另外成本费用复核岗在财务系统中审核记账凭证；出纳岗再来根据记账凭证支付资金，当支付完成之后记账凭证会在系统中生成已支付的标识，这样整个交易处理流程就全部结束了；最后由档案管理岗负责打印记账凭证并和子公司邮寄来的纸质原始单据进行对照审核，对照一致之后，完成装订归档。业务部门经办人票据扫描岗业务部门归口部门财务部门公司领导共享服务中心成本费用会计岗共享服务中心成本费用复核岗共享服务中心出纳岗共享服务中心档案管理岗报账单、原始票据发报账单、原始票据发起原始单据及扫描件原始票据一般传递流程原始单据及扫描件原始票据一般传递流程报账单、扫描件审批报账单、扫描件审批报账单、原始票据审批报账单、原始票据审批报账单、扫描件审批报账单、扫描件审批报账单、扫描件审批报账单、扫描件审批会计核算操作流程报账单、扫描件、会计凭证会计核算操作流程报账单、扫描件、会计凭证会计复核操作流程报账单、扫描件、会计凭证会计复核操作流程报账单、扫描件、会计凭证报账单、扫描件、会计凭证银行回单资金支付流程报账单、扫描件、会计凭证银行回单资金支付流程会计档案会计档案操作流程会计档案会计档案操作流程图6S电信公司员工费用报销业务流程图（3）系统支撑如果要通过财务共享中心远程来进行全省范围内得到提高业务财务操作，需要先整理好企业的业务流程，把相关业务流程规范化，做到标准的流程然后通过信息系统支撑最终来形成稳定且易操作的电子化操作平台，如图7所示。办公自动化、门户集成办公自动化、门户集成财务接口业务接口财务接口业务接口预算管理资金结算平台预算管理资金结算平台网上报账运营管理平台台网上报账运营管理平台台合同管理接口凭证接口业务操作平台运营支撑平台人力资源接口资金接口业务操作平台运营支撑平台电子影像税务管理供应链接口报表接口电子影像税务管理资产管理接口主数据（基础编码、基础数据集成接口）主数据（基础编码、基础数据集成接口）图7S电信财务共享系统支撑图（1）目前企业将财务报销这一块纳入进了每个员工的账户都有的企业门户界面当中，这样就可以方便不同部门的员工通过操作一个页面办公，一个页面集中接收所需要办理的相关事项。（2）在财务报销这一块里会涉及到企业财务的所有操作内容，例如预算管理，清楚部门全年各项费用的预算数据、预算目前的支出数和截余数从而为配合财务要求管控预算进度提供方便；又例如资金的管理，各分公司的财务人员能够查找到其公司账户的银行账务明细，通过里面的银行账和企业账来进行余额调节表的调对编制过程来生成余额调节表，这是因为其中会有相同的数字和摘要需要人为来辨别，所以导致这块还暂时无法做的自动生成余额调节。比如报表的导出，里面都会涉及往来账，一些应收应付借款挂账一类科目往来账的导出，企业的资金和利润还有经营成果报表的导出。又例如影像管理，需要有对影像提交、退回修改等的初步操作。（3）影像处理，在这个一步骤中可以通过界面提交需要进行扫描工作的报账流程，还可以处理一些需要修改影像的报账流程，同时也可以对已经生成凭证的电子单据来进行邮包发送处理，省财务共享中心可以通过接收得电子包来清点收到的纸质单据。（4）税务系统，可以将需要认证的单据传出提交之后再到税务界面认证专票，然后联网认证增值税专用发票的信息真伪，还可以通过里面的专票清单来整理专票抵扣联。（5）把能耗和收入等其他需要辅助直接列账的业务系统做好整合，能耗系统的输入，可以通过报账前对能耗的使用来进行事前管控，而收入的直接列账，可以将收入系统的实际数据与账务相关连，做好衔接，但是因为电信业务的复杂性，还有套餐等事项的随机性，需要频繁对匹配逻辑关系进行修改，让收入、成本、税金真实的反映在账面上。（6）SAP财务管理软件，电信为了加大员工对财务共享界面使用的方便，以及财务系统稳定，和数据提取的方便，选取了SAP这个国际知名的财务软件提供商，所以从界面到财务系统都是由这个厂家技术来支撑。单笔查询账务、按月明细账和按科目明细账，还有科目余额表，以及往来表等足够满足日常财务需要的所有表都通过此软件快捷的在里面导出，可以通过路径，同时也可以通过收藏口径码回车到达。（四）共享模式下的电信行业财务数字化转型研究1.电信行业财务共享中心的构建与财务数字化转型的关联关系财务共享服务中心是企业财务数字化转型初期不可或缺的一部分，在其转型过程中也起到至关重要的作用，是财务数字化转型的第一步，也是最关键的一步。（1）财务共享服务以数据为依托为财务转型提供了基础。数据是决策不可少的关键，财务的价值在于运用管理会计工具，用其发挥数据对于决策的信息支起到撑作用。会计作为一个信息数据系统，要真正发挥信息数据对改善决策的作用，前提是需要捕获不同类型的数据信息，并对其进行加工处理随后形成信息，信息数量的规模和精准得到提升，那就便于客户做出更好的决策[20]，因此数据的质量与数量直接决定了客户决策质量。财务共享服务提升了系统中数据输入的信息情况和利用数据的水平，同时也很好的体现了大数据管理的要求。（2）财务共享服务给财务转型带来了组织基础。财务若要实现数字化转型，财务组织架构与人员方面的转型也同样启着至关重要的作用。在传统的财务组织架构中，超过70%的人从事的是都是基础财务会计工作。而这类工作大多只是为了满足对外报告和合规的标准和要求，对价值创造的贡献并不多，却耗费了财务人员大量精力。如果不能好好的利用这部分资源，那么财务转型也是一段空话。财务共享服务模式通过将财务会计工作进行进一步标准化、规范化，将分散的、重复性的财务工作进行调配整合，集中到财务共享服务中心然后再进行统一处理。这种由分散到集中的规模效益、流程的规范化和技术的进步极大地减少了核算资源浪费，为解决财务资源的高效配置带来了更多的可能性。（3）财务共享服务给财务转型带来了技术基础。只有根据财务共享服务数字化，来构建大数据信息共享平台，才能给企业带来流程整体的优化和业绩提升，做到更加高效，进而实现企业财务数字化转型的目标。财务共享服务的不断进步与发展为财务转型提供了夯实的基础，包括信息系统的搭建还有各种各样的信息技术的运用与迭代。2.财务共享模式下电信行业财务数字化转型路径基于数字化经济是近几年提出的,大多数公司还处于初步阶段,才逐步建立好财务共享服务中心,电信行业大多数公司对财务数字化转型路径没有明确思路,于是结合以初步实施财务数字化的公司案例和一些期刊文章,为电信行业实施财务数字化转型路径进行简要的整理总结。（1）财务共享的流程再造电信行业各企业集团在财务共享服务中心建立完成后，以往财务管理流程不能很好的满足其现在的发展需求，这会致使财务流程出现一系列问题。例如，当财务管理流程不能与现在的发展要求相匹配，不仅会使财务共享服务中心的处理效率在一定程度上有所下降，还可能会对整个企业的管理和运营产生不好的影响，并且且财务共享服务中心运行所涉及到的层面和对象较多，如果不进行针对性处理，那么就很容易使企业的内部管理出现混乱，从而影响财务数字化转型的顺利进行。由此看来，财务共享流程再造是必须要列入财务数字化转型的方向之一。关于财务共享服务流程再造，可以参考MichaelHammer所提出的多阶段模式，并结合财务共享服务的具体特点，来满足企业运营的管理和控制需求。唐勇、胡先伟在此基础上提出的流程再造可以为电信行业提供一些借鉴[2]。第一阶段，应该营造财务数字化转型的变革环境，其主要分为六个环节：明确树立流程再造的目标；获得电信公司中相关管理人员的支持；制定大致计划并开展培训；根据电信公司自身特点判定核心流程；组建项目团队并指定流程负责人；就项目目标、重要性以及计划达成统一。第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。主要分为七个环节：诊断电信公司现有流程；诊断其环境条件；查找流程再造的标杆；对照标杆和电信企业自身所需重新设计流程；在新流程的基础上对现有员工能力素质进行评估；根据新的流程来评估公司当前技术水平；对新流程设计方案进行小范围测试。第三阶段，适配组织再造，首先检查电信公司现有组织的人力资源配置情况以及公司技术结构和人员能力情况，其次查找与电信公司发展方向适配的组织再造方案；针对新的流程的重新设置岗位，并对员工进行培训。第四阶段，流程穿行测试，选择试点流程；组建试点流程团队；确定参与试点流程的单位以及供应商；开启穿行设置，监控并支持此测试；检验测试情况，听取管理层、供应商及试点团队人员的建议和反馈；根据测试结果对财务共享的流程进行调整和优化。最后一个阶段，就是根据流程再造的效果，和企业发展需求对财务共享流程的不断优化。（2）财务共享模式下人员再造在共享服务模式下，财务被分为四个部分，企业财务被重新划分为业务财务、战略财务、共享财务以及智能财务。企业会计被重新划分为财资会计、管理会计、技术会计以及管理会计。电信行业的各个公司在对财务人员的转型进行规划时，不仅要充分考虑财务共享服务中心人员的调动和培训，还要对战略财务、业务财务，以及智能财务具体的工作内容进行提前规划。在财务人员的转型过程中财务部门需要根据财务在企业集团中的定位，对财务职能进行细化，具体为基础层、执行层、管理层与决策层这四个层级，并对战略财务—财资会计、智能财务—技术会计、业务财务—管理会计和共享财务—财务会计的职能范围进行规划设计，同时针对各个财务团队设立不同的工作机制、培训方案及组织架构等等。企业在财务人员转型过程中应当为其提供必要的培训指导，根据财务共享中心工作的特点来不断完善培训指导的内容，并不断进行实践训练，从而帮助财务人员更好地完成转型。同时在人员转型过程中企业也要重视他们的观念改变，在共享服务模式下，财务组织已从科层制多层级逐渐向扁平化矩阵式发展，从过去侧重于结果的目标管理向更加注重于过程的流程化管理发展转变，可以这样说财务数字化不仅是财务组织的变革也是管理观念的转型的转型，人作为企业实现转型的关键部分之一，其财务观念的转变，才能保证财务共享服务中心的运转与落实[20]。但员工第一次接触财务转变时难免会出现抗拒的心理，而这正需要企业重视起财务数字化转型的宣传工作，增加管理人员与员工之间的沟通交流，从而根据员工需求，提高其参与转型的积极度，只有员工对财务数字化及现代市场需求有了较深层度的了解，转变其财务观念，才能使企业财务的数字化转型顺利进行。以中国电信为例，在共享中心成立前，对财务经理进行培训，宣讲财务共享中心的组织架构及业务方案等等，对寻求财务骨干人员及关键客户意见帮助其进行业务流程的梳理与培训，最后提供上岗培训，在财务共享中心成立后向其员工传递财务数字化概念，并对财务共享服务中心人员进行岗位与制度培训，使其适应财务数字化转型的实施。（三）财务共享模式下组织优化财务共享服务中心是一个相对独立的组织，为了可以更好的向成员单位提供专业化服务，它的结构设计与组织定位不仅要符合财务共享服务中心的实际发展状况，还要适合服务对象所做业务的特点。在试点建设阶段，职能部门隶属于总部财务部，这样有利于企业的管理协调，为财务的规范化与标准化打下基础。以SX电信为例其财务部门组织结构如图8。财务总部财务总部财务共享服务中心财务共享服务中心预算管理价值管理销售财务建维财务等商城运营共享运营数据支撑资金支付会计核算预算管理价值管理销售财务建维财务等商城运营共享运营数据支撑资金支付会计核算图8S电信财务部门组织结构到了推广和复制阶段，与总部财务部门共同存在，可以有效保证财务共享服务中心的义务和权利，是财务共享服务中心成为比较独立的部门。运营成熟时期，财务共享服务中心则可以成为独立的部门来开展业务，实现降本增效，做到让客户满意并逐渐开始扩宽财务业务渠道，逐渐实行财务数字化转型。现阶段，电信行业财务共享服务中心使用最多的是通过财务职能划分的模式，从而使用专业化的分工模式去对其组织构架进行设计优化。具体实行划分的时候可以以图5所示作为参考。（四）财务共享模式下系统加强信息化是实现财务数字化转型的基础与前提条件，财务信息化帮助是财务共享服务有效实施的前提和保障，只有在信息系统支持下，财务共享模式才可以跨越时间与空间上的障碍，进而向服务对象提供内容丰富的的、长期高效的服务[21]。财务分散管理模式下，电信行业各企业的分公司和子公司大多都是遵循自身的实际需求来构建构建信息系统，其各系统之间彼此独立，导致信息隔绝，公司间无法相互沟通，电信行业中各个企业在对共享信息系统平台进行规划和建设时，要与其业务系统相联系，利用互联网等现代化技术来解决信息孤岛问题，实现财务数据之间的互联互通，有效提升电信企业财务数据处理效率。企业的财务信息系统主要划分为为业务层、核算层、管理层与决策层，涉及业务系统数据的采集、财务业务的处理、管理控制以及经营决策信息。在财务共享服务模式下交易处理类的信息系统成为重要系统平台，如财务共享系统，费用报销系统、资金管理系统、会计核算系统等都属于其中的一部分。财务共享系统是财务信息系统中的事务处理系统，其包含收款管理系统、业务查询系统、电子档案系统、电子影像系统以及电子发票系统等。财务共享系统能够使共享服务中心业务处理效率得到极大程度的提升，电信行业各企业应根据自身的实际情况来逐步实施。2.财务共享模式下电信行业财务数字化初步运行效果(1)盈利能力反映的是企业在一定时期内获利的能力。对于企业盈利能力的分析是进行公司财务能力分析的重点。衡量盈利能力指标相对较多，如销售利润率、销售净利率等，这几个指标计算公式如下：销售利润率=利润总额/销售收入×100%销售净利率=净利润/销售收入×100%通过中国电信财务报表，可以得到以上几个指标具体结果如下表1所示：表1中国电信盈利能力指标分析（数据来源：同花顺财经网）报告日期20202019201820172016销售利润率5.4%5.5%5.6%5.1%5.1%销售净利率6.9%7.1%7.4%6.8%6.8%销售净利率是评价企业盈利能力的指标，反映了企业在一定时期内销售收入的获利能力。如表1所示，中国电信2016-2018年呈上升趋势，主要是由于财务共享服务中心的体系在逐步完善使中国电信在增加销售收入的同时，财务成本降低,相应的获得了更多的净利润，营业收入增长率与净利润增长率的差额在不断缩小，从而使得销售净利率有所提高；而2019-2020年相对小幅降低，可能是由于中国电信为了进行财务数字化转型，在大力加强数字化人才引进的同时，对原有的财务人员进行数字化培训，使财务、人力成本有所升高，从而净利润相比于去年有所下降。（2）偿债能力是指企业偿还本身所欠长期债务与短期债务的能力。偿债能力的高低直接表明企业财务风险的大小，所以企业投资者、债权人及企业财务管理人员都非常重视对偿债能力的分析。所以我选取流动比率、产权比率以及资产负债率来分析中国电信基于财务共享的财务数字化转型初期的偿债能力。计算公式如下：流动比率=流动资产/流动负债×100%资产负债率=负债总额/资产总额×100%产权比率=负债总额/所有者权益总额×100%表2中国电信偿债能力指标分析（数据来源：同花顺财经网）报告日期20202019201820172016资产负债率48.79%49.50%48.12%50.58%51.52%流动比率30.98%27.65%28.19%25.97%23.22%产权比率95.30%98.04%92.81%100.02%100.06%流动比率是评价企业短期偿债能力的指标，反映了企业在短期内转变为现金的流动资产偿还到期流动负债的能力，是衡量公司流动性能力的重要指标,由图可知从2016-2020年流动比率处于一个比较中等的水平，但其流动性却在一点点上升上。通过上图可以看出，中国电信的资产负债率在50%上下波动，产权比例在90%到100%上下波动。从长期偿债能力角度来看，中国电信各项指标相对稳定，波动幅度较小。一般认为，资产负债率低于50%，产权比率低于100%，说明企业的长期偿还债务能力较强，企业财务风险较小，由此看来中国电信长期偿债能力较强。因为在2019年为了进行财务数字化的初步转型对财务共享服务中心进行优化，使产权比率和资产负债率在一定程度上升高，而后缓慢降低则表明企业进行财务数字化转型过程中取得了小程度的进展。四、财务共享模式下电信行业财务数字化转型存在的问题（一）财务共享服务中心模式定位存在问题，财务审批效率低电信行业中各企业管理层都应当对财务共享服务中心的定位、财务共享服务中心的构建目的以及如何在在不同的发展阶段对财务共享服务中心进行调整这些问题进行思考探究。当前电信行业财务共享服务中心的战略定位不明确，这是因为管理层对财务共享服务中心的建设目标以及其职能规划不明确所造成的。建设目标与职能规划的不明确主要是指电信行业中大多数企业的财务共享服务中心建设目标与其自身的发展情况不适配，他们仅仅以流程标准化作为目标来对财务共享服务中心的职能进行扩展。因此，这些因为限制着电信行业在应用财务共享服务中心来实现财务数字化转型。以某电信企业为例，其在2005年，已经开始了对财务共享服务中心的设立，但仅仅将其定位为对具有单一性和重复性的成本类业务进行集中统一。直到2019年，才将财务共享服务中心的核心由集约共享服务向兼具操作和管理职责的数据分析服务平台转变。现今，虽然电信公司的财务共享服务中心内部已经设立了电子审批流程，但是在业务流程方面仍然涉及很多线下审批的事项，比如当领导出差调研时，简单的一笔业务却需要好几天来完成审批，在一定程度上影响着内部流程的周转效率。此外，电信行业的财务与业务系统并没有实现完全统一，使业务部门及财务部门之间的沟通存在一定障碍。并且当财务部门人员无法在财务平台中使用业务系统中的数据，则需要人为导入，但这样的沟通方式不仅会在时间有所浪费，也容易造成人为错误导致数据失真。此外，各个公司之间的业务系统不能统一，使总部不能及时的得到业务运营最新数据，无法进行比对以及参考，在一定程度上给管理决策造成困扰。（二）财务与业务之间存在矛盾1.公司缺乏业务与财务融合的观念随着我国经济发展的不断发展，电信公司从成立到其壮大，经营的业绩也在不断的提升，在前期的萌芽疯长的发展模式之下，业务部门一直都占据着很重要的地位，而这就容易导致部分领导与员工思维里面形成一种误区，认为业务部门就只是单单的负责业绩，而财务部经常要负责各种的花销型工作，所以财务部门就仅仅需要做好后勤工作，这种错误的观点常常容易影响到公司的长远发展。而我们需要明白，财务部人员也需要具备专业的技能技术，如果忽视了财务工作，就容易降低财务部工作人员们的积极性，有积极性才能有效发挥出财务管理职能，才可以体现财务管理产生效益的重要性。2.财务部门和业务部门的信息共享存在问题在日常工作当中，财务部门将工作任务的重点放在对财务数据的核算上面，而业务部门则更注重将公司在发展和运营中存在的问题分析反映出来，进而提出相对应的策略。在曾经的运营中，大部分的公司的财务部部门简单，只是起到一个记录和管控的作用，而这样就容易出现业务部门和财务部门之间产生信息共享阻碍的现象，这导致了财务信息和业务信息不能实现共享，进而加大了对通信服务公司的整体流程监督的困难。而如果两部门在数据上不能进行共享时，就不能够将前段的数据做好审核，所以财务部门只有在后期记录时才有可能找出问题，这样就不能做到及时控制风险、规避风险。（三）复合型人才缺失一般来讲，在一些形成规模的大型企业，尤其是央企国企或规模极大的上市公司来看，传统的财务人员的发展路径相对而言是比较狭窄和固定的，基本上可以看做是出纳、核算，还有会计、财务经理或者财务总监，在日常工作当中，一份岗位从事一份岗位的工作，相对来说可能比较稳定，但是同时这也代表着要接触到公司的实质性管理的难度，财务人员个人的发展也为此受到了限制。电信行业大多数都是国企央企等等这些大型企业，他们在财务数字化转型之后，财务人员的职业发展路径变得更加宽广清晰了，但仍然还有非常多的地方可以改进，并且共享服务模式可以促使财务人员向复合型人员发展，财务人员走的路劲更加多元化跟加宽广了。财务基础核算工作正在逐步被AI取代，财务人员需要越来越多地融合进业务流程，只有投身到业务流程当中才得以熟悉流程方面的各种问题，才能提升业财数据的分析能力。电信行业的前瞻性和迭代速度明显，这对财务人员整体素质的标准和要求越来越高，而财务人员的整体水平直接关系到财务共享服务能力的发挥，所以当下更需要培养集合业务能力、信息数据分析能力和财务专业能力的复合型人才。五、对电信行业财务共享模式下的财务数字化转型的建议措施（一）明确财务共享服务中心模式定位，提高财务审批效率从构建目标来看，电信行业财务共享服务中心构建的首要目标是以现代化技术为基础，使财务共享服务可以最大程度的创造价值，从而促使企业顺利进行财务数字化转型，并针对企业的战略发展需求来提供决策支持。从职能规划的角度来说，电信行业财务共享服务中心通过与大数据、互联网、物联网等现代化技术的深度融合，来对相关管理会计的职能进行扩展，此外，电信行业还可以借助数字经济背景下的财务共享服务中心来提高企业资金的归集效率以及商业预测、决策能力。电信行业各公司应吸取一些正在进行财务共享服务中心建设的企业的经验教训。电信行业各公司还应该以长远的眼光来对财务共享服务中心进行定位，结合企业的自身情况，逐步建立基于价值增值的财务共享服务模式。此外，还要加强信息系统平台建设，减少线下审批流程，从而提高工作效率，传统的审批流程虽然做到了严谨规范，但也在很大程度上降低了审批效率。既然财务内部已经有了财务共享中心，那可以尝试将业务端的领导审批等一系列流程加入到信息化集成中，通过一体化系统，使所有的审批流程可以在线上进行，如此一来，不管是员工还是领导，不管其在开会、出差或者有其他特殊情况，都可以通过线上来随时进行审批复核，这样可以使财务工作效率得到大幅度提高。（二）加强业务与财务交流，解决业财矛盾1.树立正确的业财融合理念首先，电信公司的领导层应当树立正确的业财融合意识。业财融合不只是财务人员要需要学习和了解业务流程，其他的管理人员和业务部门同样也需要了解财务管理，所以，如果得不到公司领导层的大力支持，而仅仅财务部门大力推行电信公司的业财融合，那么这是无法达到业财融合的最终目的的。只有得到领导层高度重视，建立以公司领导为总负责人的业务财务融合领导小组，各业务部门和财务部门一齐参与，电信公司的业财融合才能真正得到推进和实施，业财融合理念才能够真正达到落实。其次，电信公司需要多加灌输管理层以及员工的业财融合意识，在日常运营当中，要从业务部门和财务部门中挑选一些专业素养较高且工作能力较强的人员，从而建立一个专门负责业财融合的责任团队，当公司中有项目有需要探讨的问题时，就召集业财融合的成员一齐参与共同探究。其中，主要由财务人员对风险来进行把控，业务人员就专门解决经营过程的问题，组员们各司其职，各抒己见，完成自己所负责的工作项目，出现疑问时共同探讨。2.财务和业务资源实现共享业财融合的重点及核心就是将业财数据放在共享平台之中，为业务部门的工作提供相对应帮助，在对其中数据进行系统分析之后，提出有效的建议。公司可以将两个部门的数据一起放在一个专门的数据库当中汇总然后进行共享，财务部门就可以从系统中直接获取数据，在整合之后可以使财务信息数据和业务信息数据保持一致，为经营决策提供了更加精准高效的完美基础。除此以外，电信公司为了能够掌握所有合同的执行进度，从而达到更准确预算未来的资金流入和流出情况，需要提前对资金来进行相当应的筹划，深入的了解业务端口在运营商中的工作流程，从而引导所有业务端口使用统一的编码来表示合同进度，便于后面的统计分析。同时，随着社会的进步，科技的发展，云计算等新型技术也将会为公司的业财融合提供强有力的支持和帮助，随着5G业务的开展，公司也将根据5G建设的新特点，来建立5G站点现金流测算的模型，以确保业务部门的准确判断和正确决策。（三）提升人员综合能力，向数字型财务团队转型现在，中国经济飞速发张，电信行业财务核算工作日益增多，财务工作应在当前这个大数据背景下，将处理数据信息作为财务工作的关键重点。电信公司需要在众多隐藏的数据信息之中不断地探究与挖掘具备价值的信息内容，从而实现和业务之间的良好融合，这也是其财务工作人员所