长沙新泓信房地产成本控制中心制度汇编样本

长沙新泓信房地产开发有限公司成本控制中心制度汇编目录成本管理 2第一章项目成本管理办法 2第二章认质限价管理办法 10第三章目的成本管理作业指引 14第四章成本动态控制作业指引 18第五章工程预结算管理制度 21第六章责任成本作业指引 37第七章成本优化与控制作业指引 42第八章供方单位履约评价指引 58招标管理 60第九章招标管理制度 60第十章战略采购管理制度 72项目成本管理办法流程目使开发项目成本得到有效、合理控制，保证项目经济效益实现。合用范畴合用于公司开发项目全过程成本控制工作。定义3.1超成本目的：项目实行到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时目的成本。3.2补充预算资料：已实行完毕补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料告知单、甲供材料告知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算根据，是工程结算资料构成某些。3.3结算资料：竣工结算所必要所有资料，涉及竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供材料告知单、甲控乙供材料告知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方其他商定资料等。部门职责4.1成本控制中心4.1.1论证阶段进行成本估算。4.1.2定位阶段进行成本测算。4.1.3下达设计限额和成本控制建议，进行成本匡算、概算和预算。4.1.4编制目的成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制。4.1.5进行工程结算，组织成本后评估。4.1.6按成本目的组织工程、设计、营销采购及材料/设备采购。4.2财务管理中心4.2.1在项目开发各阶段进行经济测算。4.2.2组织管理费用和财务费用测算。4.3总工室4.3.1按设计限额组织或调节设计。4.3.2组织设计费用测算。4.3.3按成本目的组织选型定板。4.3.4配合成本控制中心进行成本估算、测算、匡算、概算和预算。4.4工程管理中心4.4.1配合成本控制中心进行成本控制，提供技术支持。4.5营销策划中心4.5.1论证阶段提出产品初步建议4.5.2策划阶段提出产品定位策划报告工作程序成本信息调研公司进入新都市进行房地产开发，成本控制中心必要与营销策划中心、项目开发中心共同进行市场调查，完毕该都市，内容应涉及：该地区房地产开发合用法律、法规、规定及其对工程成本影响：涉及定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。本地设计规范和原则特点，重要指工程建筑设计、人防规定、公建配套规定以及技术特点，以便考虑对造价影响。本地建导致本比较：涉及定额造价水平对比和实际建导致本比较，完毕该地区《各类建筑各种档次物业建导致本水平表》。成本控制中心应在营销策划中心提供竞争楼盘清单中，挑选1-2个楼盘进一步调研，完毕《竞争楼盘成本水平调研报告》。公司拟定新进入目的都市后，成本控制中心即组织进行新都市成本水平调查，一种月内应完毕《房地产开发成本水平调查报告》并同步完毕《竞争楼盘成本水平调研报告》。没有在时限内完毕报告，扣罚成本控制中心总监100元。筹划管理中心考核。论证阶段成本估算——项目成本预控目的拟定营销策划中心组织拟定初选项目项目定位，总工室进行概念规划草案设计。成本控制中心依照项目开发中心提交土地价格及土地获取有关费用、总工室提交概念规划草案、《土地规划指标》及有关土地状况资料，营销策划中心提交关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完毕《项目拓展阶段成本估算》，并提交财务管理中心完毕投资估算后，一起作为集团投资管理中心编制《可行性研究报告》内容提交公司评审。总工室编制完毕概念规划草案后，成本控制中心即开始依照各部门提供资料在5日内编制完毕《项目拓展阶段成本估算》，没有在时限内完毕，则扣罚成本控制中心总监100元，有关责任预算员50元。财务管理中心考核。项目开发中心、总工室、营销策划中心没有及时提供输入资料，而影响成本估算，扣罚有关责任总监100元。公司评审通过《项目可行性研究报告》后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目的。定位阶段成本测算营销策划中心在组织市场调研后正式提出项目定位建议，总工室按项目定位组织概念方案设计并进行工程技术可行性分析，成本控制中心依照总工室提交概念设计文献完毕《项目策划阶段建安成本测算》编制。概念设计成果提交后，成本控制中心在10日内编制完毕《项目策划阶段建安成本测算》，没有在时限内完毕，则扣罚成本控制中心总监100元，有关责任预算员50元。总工室考核。设计阶段成本控制方案设计阶段成本控制：成本控制中心根据项目成本预控目的、总工室提供方案设计文献进行《项目建安成本匡算》编制，并交成本分管领导和总经理审批。方案设计阶段设计成果提交后，成本控制中心在15日内编制完毕《项目建安成本匡算》，没有在时限内完毕，则扣罚成本控制中心总监100元，有关责任预算员50元。总工室考核。成本分管领导应在2日内审核完毕交总经理审批。初步设计阶段成本控制：成本控制中心在初步设计开始前，编制《初步设计限额规定及成本控制建议》，经成本分管领导审批后，作为初步设计阶段成本控制根据，由总工室详细贯彻、实行。依照项目开发筹划开始初步设计任务书发放设计单位前5日，成本控制中心应编制、审批完毕《初步设计限额规定及成本控制建议》，否则扣罚成本控制中心总监100元，有关责任预算员50元。总工室考核。若成本控制中心尚未提供《初步设计限额规定及成本控制建议》，总工室即向设计单位发放设计任务书，则扣罚总工室主任100元。筹划管理中心考核。总工室完毕初步设计后，成本控制中心依照初步设计完毕《项目初步设计阶段建安成本概算》并交成本分管领导和总经理审批，作为评审总工室初步设计成本控制质量根据。初步设计成果提交后，成本控制中心在15日内编制完毕《项目初步设计阶段建安成本概算》，没有在时限内完毕，则扣罚成本控制中心总监100元，有关责任预算员50元。总工室考核。成本分管领导应在2日内审核完毕交总经理审批。目的成本编制：《项目初步设计阶段建安成本概算》经成本分管领导和总经理审核批准后，成本控制中心按《目的成本管理作业指引》规定组织有关部门进行成本与费用测算，并编制《项目目的成本作业指引书》，交成本分管领导和总经理审核批准后正式下发执行，作为各项成本控制根据。施工图设计阶段成本控制：成本控制中心在施工图设计开始前，编制施工图设计阶段建安成本限额规定及成本控制建议，交成本分管领导审批。建安成本目的限额、设计成本控制建议按专业详细提出如下几点：土石方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选，土方重要控制挖运总量、挡土支护根据方案提出成本限额指标；基本工程：不同基本形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议基本选型多方案比选，优化设计，据不同基本形式提出相应限额指标值或分项成本目的；构造工程：该某些占建安成本比重较大，且对销售没有直接影响，这某些是成本控制重点，在满足设计规范最低规定下，尽量减少成本，重要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值；建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本重要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定适当经济指标值；安装工程：重要控制安装工程设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管线选用适当档次材料；景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料选型是该某些成本控制重点；《施工图设计限额规定及成本控制建议》作为施工图设计任务书附件，成为施工图设计阶段成本控制根据，由总工室详细贯彻、实行。按照筹划施工图设计任务书发放设计单位前5日，成本控制中心应编制、审批完毕《施工图设计限额规定及成本控制建议》，否则扣罚成本控制中心总监100元，有关责任预算员50元。总工室考核。若成本控制中心尚未提供《施工图设计限额规定及成本控制建议》，总工室即向设计单位发放设计任务书，则扣罚总工室主任200元。筹划管理中心考核。总工室在施工图设计完毕后一周内，组织对施工图设计进行评审。成本控制中心在施工图评审结束后，20天内组织造价征询公司编制《施工图阶段建安成本预算》，作为评审总工室施工图设计成本控制质量根据。成本控制中心未在时限内编制完毕《施工图阶段建安成本预算》，则扣罚成本控制中心总监100元。总工室考核。施工图预算编制精确性误差率超过±5%，扣罚成本控制中心总监100元，责任预算员50元。总工室考核。项目实行阶段成本控制中心依照批准《施工图建安成本预算》编制工程量清单，经成本分管领导审核后，作为总包单位招标根据。成本控制中心应按照项目开发筹划中总包招标进场筹划，在组织总包单位招标之前，完毕编制工程量清单。否则，扣罚成本控制中心总监100元，有关责任预算员50元。工程管理中心考核。在采购和招标阶段，依照目的成本控制规定，成本控制中心组织招标过程经济标编制，形成招标文献，参加经济标评审，并审核施工及采购合同。补充设计、设计变更成本控制，按《设计变更管理流程》规定，对通过可行性论证设计变更进行成本估算，对超过成本目的变更提出预警和控制规定。现场签证成本控制，工程管理中心应每月编制成本月报上报成本控制中心，成本控制中心按《现场签证管理流程》规定，对工程管理中心审核签证进行复核。补充预算成本控制：工程管理中心每月5日前提供项目上月补充预算资料。没有及时提供，为日后合同结算导致影响，扣罚工程管理中心总监100元，责任工程师50元。成本控制中心考核。成本控制中心完毕补充预算编制，经成本分管领导审批后，作为合同结算价构成某些。成本控制中心在施工阶段编制成本控制台帐，按《成本动态控制作业指引》规定对项目成本费用变化进行动态监控，并定期记录目的成本与实际成本偏差，对偏差因素进行分析，编制《成本动态控制表》，并每月提交《项目动态成本月报》，经成本分管领导审核后上传成本信息库。成本控制中心应当每月对工程动态成本进行分析，当到达或者超过警戒线时，成本控制中心及时发出预警，向有关部门发出《成本细项超支预警表》。有关部门依照《成本细项超支预警表》分析超成本因素，及时采用有效应对办法。工程结算阶段成本控制施工单位按照合同规定和进度规定进行施工，按合同商定报《工程进度款审批表》，按单体提出工程量结算申请，报监理单位、工程管理中心审核，交成本控制中心审核，详细按《成本预结算管理作业指引》规定执行。竣工结算完毕后，由成本控制中心进行成本后评估。成本后评估项目结算所有完毕后，成本控制中心编制《项目成本后评估表》：归集评估项目所有有关成本基本资料，涉及：项目可研报告、目的成本指引书、目的成本测算表、该项目各期动态成本分析等。汇总项目完整结算资料，涉及工程预算书、补充预算、工程结算书、工程变更、现场签证等资料。按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目的成本作对比分析。对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定目的成本，评价投资估算、项目目的成本精确、合理性。对比项目结算与目的成本指引书中有关成本内容，汇总成本差别内容，分析差别产生因素，评价成本管理工作有效性。分析该项目各期动态成本资料，评价项目成本管理科学合理性，总结其中经验教训。对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、补充预算书、工程结算书等资料，分析开发筹划、施工组织、工程承包范畴变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本影响。分析重要材料，特别是影响外观装修材料、影响使用卫生洁具、门窗等使用效果和耐用限度，评价材料成本合理性。成本控制中心应形成项目“成本后评估差别性分析报告”和项目后评估表，并提交各有关部门，各有关部门分别解释各责任成本范畴内实际成本与目的成本差别因素，书面提出改进办法。意见收集初步完毕后，由成本控制中心召集专门会议集中讨论成本差别影响性因素及各项应对办法可行性。各部门没有在成本后评估差别性分析报告下发5日内提交书面成本差别分析报告，扣罚责任总监100元。成本控制中心考核。项目成本后评估分析和讨论等基本工作完毕后，成本控制中心汇总完整项目成本后评估报告，提交成本分管领导审核，并报总经理审批。将审批通过正式报告进行发布，并在后续项目（分期）中改进实行。所有项目成本后评估工作应在项目成本所有结算完毕后1月内完毕，书面项目成本后评估报告应在项目成本所有结算完毕后2月内编制完毕，否则，扣罚成本控制中心总监100元、有关责任预算员50元。工程管理中心考核。支持性文献XHX-WI-CB01-1《目的成本管理作业指引》XHX-WI-CB01-2《工程预结算管理制度》XHX-WI-CB01-3《项目成本管理流程图》有关记录模板-《施工图设计阶段建安成本限额设计与成本控制建议》模板-《成本套表》模板-《成本测算表》模板-《成本动态控制表》模板-《项目成本后评估表》流程图认质限价管理办法目为加强公司工程造价管理，规范工程物料管理程序，保证材料质量，减少工程成本合用范畴合用于公司开发项目下列材料认质限价作业：2.1甲供直接采购材料设备价格管理；2.2甲定乙供材料认质限价；2.3乙供材料设备认质限价。主导及参加部门成本管理组（主导）、采购管理组（主导）、工程管理中心、总工室部门职责4.1采购管理组4.1.1负责材料设备采购询价、限价；4.1.2负责组织甲定乙供材料开标后技术、经济标谈判。4.2工程管理中心负责材料设备现场认质；4.3成本管理组4.3.1负责材料设备采购限价。4.3.2负责甲限价材料价格谈判，根据工程管理中心、总工室提供技术原则、样品、拟定合理价格并以限价表形式发给施工单位4.4总工室4.4.1负责提供装饰材料样板及技术指标；4.4.2负责拟定装饰材料外观效果；4.4.3负责甲定乙供材料技术标编制及洽谈；4.4.4参加甲定乙供材料技术、经济标谈判。工作程序甲供材料价格管理采购管理组对所采购材料必要进行询价，每种材料设备询价单位原则上不得少于3家。否则，每发现一次扣罚采购管理组组长100元。询价可通过电话、传真等方式进行，采购管理组将关于询价信息填入《材料设备询价信息单》。采购管理组通过质量、价格比选后，拟定供方，依照《招标管理流程》组织招标或进行合同商务谈判并拟订合同，初步拟定材料设备合同价。成本管理组对材料设备合同价进行审核（合同必要有附件《材料设备询价信息单》）。审核后由采购管理组按《合同管理流程》办理有关审批手续。甲定乙供材料认质限价招标方式拟定甲定乙供材料供应商：采购管理组按《招标管理流程》办理有关手续，涉及内、外装饰效果材料，管材、门窗角样应规定投标单位提供样品，拟定中标单位后，由总工室按《设计样板单》在样品上签字(需作两份),一份在总工室留存,一份转交工程管理中心为施工样板，作为评判施工单位供货质量原则。招标完毕后，通过乙方与材料设备供应商订立采购合同。工程管理中心、监理公司按《材料验收管理流程》进行现场质量管理。物料限价：应限定材料预算价（含采购保管、运送费）；如石材应明确与否包括磨边、导角价格，并阐明如何计算；含施工费用物料限价：应尽量限定综合单价即包括人工费、物料费用、机械费、其她直接费、间接费。限价单中应明确计量方式及技术原则、合格厂家名单；并应持续编号。3.2.5.1由采购管理组在施工迈进行甲定乙供材料询价,询价单位原则上不得少于3家，询价可通过电话、传真等方式进行,将关于询价信息填入《材料设备询价信息单》；3.2.5.2采购管理组通过质量、价格比选后，拟定供方；进行合同商务谈判并拟订合同，初步拟定材料设备合同价；乙供材料设备认质限价特殊状况解决甲、乙双方因价格问题存在较大争议，不能达到一致，采购管理组可以呈批件形式经项目公司工程管理中心（涉及装饰效果材料经总工室）、成本控制中心总监、分管领导、总经理批准后，更改供货方式。拟定更改供货方式应尽快在采购筹划节点之前完毕，否则扣罚有关负责人50元。成本控制中心考核。支持性文献XHX-OP-CG02《招标管理制度》XHX-OP-GC03《材料设备验收管理流程》有关记录XHX-QR-CB01《材料设备限价单》XHX-QR-CB02《材料设备询价信息表》目的成本管理作业指引流程概况流程目明确目的成本编制程序和编制办法。流程范畴合用于公司开发所有项目。流程主导及参加小组成本控制中心（主导），有关中心部门流程中承担职责总经理负责目的成本指引书审核和批准。分管领导审核目的成本指引书。成本控制中心负责收集资料和同类工程经验数据来支持测算。依照收集资料进行成本测算，编制目的成本控制指引书，对成本进行控制。总工室提供详细施工图文献。提供各类设计指标、装饰原则及工程做法。提供勘察设计前期有关成本测算数据。工程管理中心1．负责提供前期现场三通一平有关成本测算数据。

工作程序资料准备阶段成本控制中心收集如下有关资料：规划设计草案、建造原则及此前竣工类似工程数据指标。收集政府对房地产开发过程中政府行为收费原则信息。编制阶段初步设计阶段成本概算经评审拟定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算规定。开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其她各项由成本控制中心负责按照类似工程经验数据进行测算。测算过程中遵从个下原则：量价分离、依照经验和通过计算拟定工程量、依照经验或单价分析拟定单价、计算合价。原则上初步设计审批完毕后15天内目的成本必要定稿，成本控制中心编制完毕后及时报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团拟定。目的成本测算完毕后，按使用功能进行成本分摊。成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目的成本控制指引书》并交分管领导审核，最后经总经理批准，作为项目实行阶段正式成本控制目的。《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完毕后1月内，成本控制中心应完毕《目的成本控制指引书》编制。对比分析阶段目的成本测算完毕后，成本控制中心负责和类似工程进行对比分析，找出成本差别，进行成本分析。拟定目的成本应遵循基本原则标杆瞄准在项目选取和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心应通过工程成我市场标杆以及非工程成我市场标杆拟定目的成本。满足顾客需求在项目选取和项目策划阶段必要关注目的顾客定位、分析目的顾客核心需求和普通需要，并将其转化为定性或定量明确描述。在分阶段拟定目的成本时，应始终注意将成本分项构造向顾客核心需求方向倾斜。竞争方略规定在项目选取和项目策划阶段，应调查分析竞争对手综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目的，形成明确竞争方略，并将竞争方略对产品定位规定表述成定量指标或定性描述。在分阶段拟定目的成本时，始终注意成本分项构造满足竞争方略规定。倒逼成本通过项目选取和项目策划阶段市场调查和可行性研究工作，根据市场标杆和项目挖潜办法对项目也许获得赚钱空间做出精确判断和取舍。用合理预期税前赚钱额倒逼项目总成本，并用以指引“限额设计”和项目开发策划硬性指标。用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本。方案设计形成目的成本≤项目总目的成本-成本预备费（普通为项目总目的成本×8%）。用项目总目的成本减去成本预备费成果倒逼指引方案设计，直到方案设计优化满足此规定。初步设计形成目的成本≤方案设计形成目的成本+成本预备费20%。用方案设计形成目的成本倒逼指引初步设计，直到初步设计优化满足此规定。施工图设计形成目的成本≤初步设计形成目的成本+成本预备费10%。用初步设计形成目的成本倒逼指引施工图设计，直到施工图设计优化满足此规定。测算施工图设计成本加上未使用成本预备费（≥70%成本预备费）即成为拟定项目成本控制目的。项目实行动态控制成本控制中心将目的成本控制指引书责任贯彻到各个中心并监督执行。各中心依照目的成本控制指引书规定实行，并按月度反馈成本控制中心。成本控制中心对各阶段成本进行控制，所有项目资金结算支付均通过成本控制中心审核，对于超过目的成本向责任中心总监发出成本预警，由责任中心总监负责调节和控制。目的成本调节对于超过目的成本各类项目判断与否有补充预算（设计变更单、签证审批单），如果有补充预算则在目的成本控制指引书中调节目的成本，由中心总监申报成本控制中心审核，分管领导审核，总经理审批。对于无补充预算又未在工程量清单中列出其她发生项目成本在项目竣工结算中原则上不予考虑。当项目市场定位或规划设计发生重大变化时，应当按照最新规划指标调节目的成本，调节之后目的成本按原审批程序进行审批后重新下发。支持性文献XHX-OP-CB01《项目成本管理办法》有关记录模板《目的成本控制指引书》成本动态控制作业指引流程概况流程目及时发现项目实际成本与成本目的偏离，通过预警等办法使项目结算成本控制在成本目的范畴内。流程范畴1、不可预见事项范畴：发生工程事故或其她经营活动中事故；发生法律诉讼；因经济合同对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；因政府或其她单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调节收费、税率、利率原则；发生原先未预见状况而增长了经济合同补充合同、对外承担新责任；浮现了未筹划对外捐赠；目的成本预测时不精确；发生设计变更；其她经营过程浮现意外状况。2、管理不善范畴：作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；计算不精发生多余采购物资；为无效劳动支付了劳动报酬；工作质量低劣引起返工开支；使用过程中挥霍；非必须筹划外开支；未能以市场最合理价格购物或价与质不匹配；工期迟延导致费用增长。定义1、结算成本目的预测值：在合同价基本上，考虑补充预算及其她对合同造价有影响因素后，对合同结算造价预测。2、成本预警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到事项，或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很也许发生超过目的成本或调节后目的成本时，由预警人向上一级领导发出警讯一种行为。流程主导及参加部门成本控制中心（主导）、有关部门/中心部门流程中有关职责公司领导成本分管领导审批《项目动态成本月报》、《项目成本细项超支预警表》，总经理备案。成本控制中心编制《项目动态成本月报》；编制《项目成本细项超支预警表》。有关部门1、配合成本动态信息收集并依照规定控制责任成本。工作程序成本监控总体操作办法成本控制中心是成本超支预警责任部门，负责成本超支预警管理。只要某个成本细项即将发生超支或很也许超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必要预警，而不是成本科目超支再预警。除非公司总经理书面明确授权成本责任部门可在某个成本科目细项内挪项使用。经授权细项挪用时，某细项超支可不预警。由于某些成本细项数是在一种项目周期内逐年逐月徐徐开支掉，到真正突破该细项成本目的时，都已到了项目后期，若在项目后期浮现许多细项突破而预警时，其实成本早已发生失控，为此本流程将分别对过程中成本突破实行控制。工程成本细项，针对每一开发项目由成本控制中心按施工筹划分解设立阶段控制目的，这些控制目的将反映在年、季、月工程成本筹划中，每个阶段成本目的之和就构成该成本细项目的成本数，因而，只要第一种阶段超该阶段控制目的，就等于超成本细项，会发生预警，而不必等到项目后期。别的非工程成本细项，由各成本责任部门控制（参见责任成本分解列表），成本控制中心按经营筹划设立阶段控制总成本目的，这些控制目的将反映在年、季、月非工程成本筹划中，只要执行中突破该阶段控制目的，就等于超过成本细项，成本控制中心负责预警。所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按表中程序进行审批。状况紧急时（如工程事故解决）可先口头预警，但必要在三日内补办书面审批文献。初步设计阶段《初步设计任务书》与方案设计有变化或者在初步设计过程中有重大变更，总工室应及时与成本控制中心沟通，估算变更对项目成本影响，并报成本分管领导审视。初步设计完毕后，成本控制中心负责对“项目工程成本概算修正”中超成本目的某些提出预警，编制“初步设计阶段成本分析报告”，经成本分管领导审视后，上传成本信息库。施工图设计阶段《施工图设计任务书》在设计过程中有重大变更，总工室应及时与成本控制中心沟通估算变更对项目成本影响，报设计、成本分管领导审核，总经理审批。施工图设计完毕后，成本控制中心负责对“项目工程成本预算”中超成本目的某些提出预警，编制“施工图设计阶段项目建安成本分析报告”，报成本分管领导审视后，上传成本信息库，必要时调节相应设计。施工阶段成本控制中心在每月5日前，依照当月《动态成本控制表》，对合同结算成本目的进行预测，并填写《项目成本细项超支预警表》，对超成本目的合同进行分析、预警，报成本分管领导审视后，上传成本信息库。成本控制中心每年1月10日和7月10日前，依照各部门分别提供各自负责成本记录状况，汇编成《项目成本细项超支预警表》，对超成本目的子目进行预警，经成本分管领导审视后，上传成本信息库。成本控制中心在项目实行各阶段中，发现导致超成本目的文献（如设计变更等），应及时记录、预警，及时报成本分管领导审批后，采用相应办法。预警解决。成本细项超支预警普通状况可以分别选取如下三种方式：不批准使用不可预见费调节目的成本，规定采用有效减少成本办法解决。如：与要价更低合伙方订立经济合同或规定有关中心再作努力，减少政府收费，以保证不超支。对已经超支或通过努力也无法避免即将超支，需要使用不可预见费调节目的成本，并控制在2％以内，总经理审批后执行。当成本不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在成本不可预见费内调节时，即意味着项目总成本将被突破，此时应写出总成本调节专项报告，经专项审议会议通过、总经理批准后执行。支持性文献XHX-OP-CB01《项目成本管理办法》有关记录4.1《项目成本细项超支预警表》4.2《成本动态控制表》工程预结算管理制度流程目1.1提高工程预结算工作效率，合理地拟定和控制工程造价。适合范畴2.1本流程适合开发项目预结算管理。定义3.1预算：指依照施工图设计文献、施工组织设计、招投标资料、合同、现行预算定额及关于文献编制单位工程建设费用文献，是成本控制根据。3.2结算：指在工程竣工后，依照竣工图纸、会议纪要、设计变更和现场签证等所有与工程造价有关资料编制最后工程造价。部门职责4.1总经理/工程、成本分管领导按权限审批工程结算书。4.2成本控制中心4.2.1.负责委托造价征询机构编制工程预结算。4.2.2负责督促、协调并始终参加施工图预结算核对工作，保证其精确性。4.3工程管理中心4.3.1负责提供工程进度安排资料、施工组织设计等有关资料。4.3.2负责审核确认竣工图纸及结算资料真实性和精确性，并填报《项目结算审批表》。4.3.3负责提供施工图预算技术支持。4.3.4负责工程竣工验收质量评估。4.3.5负责提供施工单位履约评估报告书.4.4总工室4.4.1负责提供有效施工图纸及图纸变更等其他有关资料。工作程序编制筹划成本控制中心依照总工室施工图出图时间制定各项目预算编制筹划。成本控制中心依照工程管理中心提供结算资料时间编制项目结算审核筹划。成本控制中心按承包商上报结算时间编制工程结算审核筹划。委托造价征询公司成本控制中心对编制预结算征询单位进行考察、筛选，拟定委托对象后报成本分管领导审核、总经理审批拟定。成本控制中心负责与被委托方订立详细预结算编审造价征询委托合同。成本控制中心负责跟踪、理解造价征询机构编制或审核状况，督促征询机构履行造价征询委托合同，审查征询机构编制成果。图纸规定及台帐管理总工室向成本控制中心提供设计图纸（白图），成本控制中心资料员须办理签收登记手续，建立设计图纸收发台帐。设计图纸须明确工程所属板块、工程所在地、单位工程名称和编码；项目当期（区）户型、栋数。设计图纸须尺寸清晰、精确，有详细设备材料规格型号和原则。如带装修，需有明确装修原则，须明确产品档次、规格、型号，如使用套图，需阐明套图对象与变化状况。预算编制过程发生设计图纸澄清、变更修改、调节，由设计代表书面回答工程成本控制中心或在计算图纸上标注、签名；关于问题由总工室、成本控制中心以业务联系单形式交流完毕。设计回答时间不列入预算编制时间内。资料员发现存在图纸不齐，不具备预算编制条件，可回绝收图。凡总工室给成本控制中心设计图纸及有关资料，成本控制中心必要保存完整，直到工程所有竣工结算完毕为止，并在本部门资料员处存档至少保存到项目工程所有办完竣工结算后5年以上。编制工程预算凡由公司成本控制中心组织编制预算时，由成本控制中心总监拟定编制人、校对人、审核人，预算编制人对编制成果负重要责任。工程预算应按本地建筑工程工程量清单计价办法进行工程量清单计价，材料价格原则上应进行充分市场调查后拟定。工程量计算书按单位工程计算编制，需分部、分项、分层计算工程量，工程量计算书需提供电子版本以供查询。工程量计算顺序：地下、裙楼、塔楼；地下室独立计算；分层小计工程量汇总工程量汇总表。工程预算编制须建立完整计算底稿，定额子目内容、层（段）和轴线构件计算明确清晰，并有完整计算过程。工程量计算完毕须进行汇编工程量指标分析表：重要内容涉及人工工日、混凝土、模板、钢筋、内砌体、外砌体、综合脚手架、内门窗、外门窗、内饰面（楼地面、墙面、天花）、外墙饰面、栏杆扶手、水电予埋管线、给排水管、开关面板、卫生洁具；绿化工程乔木、灌木、地被、草皮；市政工程管线、井、路面。执行项目工程本地工程量清单计价办法进行编制预算（特殊执行定额计价除外），预算书须附有：办法费表、价差表、工程收费表、重要（设备）材料价格表（须标注规格型号、品牌、产品级别、价格来源）、综合单价分析表。工程量清单预算书应按清单形式打印，工程量清单项目特性应严格按规范描述清晰。工程预算书封面(编制人、校对人、审核人签字)应有详细编制阐明，编制阐明要详细、全面。（1）工程概况（工程名称、所属期区、建筑层数、建筑高度、建筑面积、基本形式、构造种类）；（2）计价根据（执行定额、取费内容和原则、运用本地当期文献范畴和内容）；（3）编制考虑因素，涉及但不限于图纸不拟定因素、特殊工程量计算办法、暂计价内容和办法、地理气候环境条件影响计算解决办法、本地政策因素调节计算办法。格式详附件一。运用图形计量编制预算，以电子表格辅助计算零星工程，钢筋抽料使用平法、图表法、图形法等不限，但须以构件小计、层（段）共计、工程总计等汇总。预算完毕后，须与目的成本进行对比分析。依照目的成本分类内容、分项造价指标、总价经济指标进行对比分析，总结分析成果，如有超标，须编写超标因素报告，报领导审批后执行。凡是根据预算发包项目，施工成本预算编制应依照工程实际状况，综合考虑各种因素，保证预算成果与实际市场价格相吻合，在预算编制阐明中注明可根据预算下浮比例供领导决策。工程预算编制完毕，如经评审不超标，则作为施工蓝图工程预算，由设计主管部门办理出图审批表，进行订立施工合同或进行施工招标；当预算超标，则由设计主管部门结合超标因素报告组织图纸优化设计，设计主管部门须书面阐明优化范畴、内容、构件尺寸变更状况等，由预算员修订优化设计工程预算；如优化工程预算依然超标，则由设计代表负责办理超基准价审批手续，审批通过则作为施工出图根据，优化设计工程预算作为施工图预算订立施工合同或招标上限值根据。所有预算及审批资料均须在成本控制中心存档。项目工程总承包工程采用清单招标时，成本控制中心委托外部征询公司编制招标工程量清单及招标上限值；项目工程采用费率形式时，由总工室提供施工图纸及有关资料，成本控制中心审核资料合格后安排预算编制。预算审核注意事项：成本控制中心需组织造价征询单位参加工程图纸会审工作，对施工图中标注不清、先后矛盾、缺项、漏项等问题提出建议。施工图预算依照工程量计算规则，按详细施工图并结合现场实际状况计算工程量。按照规定计价规定套用单价，分项工程子项如无适当单价套用且不能换算，则应编制补充单价。预算审核中暂估事项应编制审核备忘进行阐明。施工图预算或上限值均需成本控制中心、成本分管领导、总经理审批后方可作为招标根据或者合同订立根据。编制工程结算结算资料报送工程管理中心向施工单位发出《工程竣工结算告知书》；施工单位按照结算筹划及《工程竣工结算告知书》规定期间准时报送结算资料给工程管理中心经办工程师；工程竣工后，项目公司工程管理中心在工程竣工验收后15天内对合同履约状况进行详细评价，评价涉及合同履约状况阐明，质量工期完毕状况，各种惩罚状况，公司应当进行索赔，项目与否有甩项，以及在工程结算时应注意事项，合同履约状况评价应及时报成本控制中心、分管领导、总经理备案。施工单位递交结算报告书统一由工程管理中心接受登记，需要成本管理中心协助，可以规定成本管理有关人员协助，工程管理中心应对施工单位递交结算报告书应进行详细检查，结算报告书与否完整结算资料通用规定工程结算书正本一份、副本三份及电子版一份，涉及：工程结算书封面、编制阐明、工程结算总价表、工程结算表，工程结算取费及其她办法费表、独立费表、主材单价清单、工料机价差表（材料价差表备注栏需注明各种材料价来源与时间）等(附结算资料指引)。工程竣工验收报告或分项工程验收报告；加盖红章《结算申请报告》；与结算相相应有效合同、补充合同；详细《工程竣工结算书》（含编制阐明），严格按照合同商定计价方式/计价根据进行计价，详细根据如下：合同清单单价或合同中商定取费原则；工程施工过程中形成约谈记录/限价单等；某些甲、乙双方签认明确费用函件，经审批确认费用会议纪要；扣罚款单；以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及扣款罚单等提供原件，无原件者或可提供通过核对后复印件；《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送（同步提供电子版本供复核与调节）；有关结算工程量计算稿或后附结算图纸(涉及签证附图)；范畴及内容必要清晰明了，具备较强可复查性，且图纸是已通过监理及项目工程师签字确认用于施工，或者经核对过原件以上资料复印件。符合公司规定通过统一编号签证(后附变更/工程指令资料)资料原件；详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、已付款状况、收款帐号、收款银行等有关规定并盖章后经财务有关经办人确认，原件2份附至结算资料中。结算书中须明确有施工单位授权结算办理人，必要有委托书并有被委托人身份证复印件，所有结算资料必要有注册造价工程师盖章签字。除通用规定外，如下工程结算资料，还需满足下列特别规定：土方工程结算须提供通过甲方现场工程师、造价工程师、监理工程师及施工单位四方共同确认交付场地标高图和完毕面标高图。标高图中必要有明确边界线/放坡/工作面等实际状况(合同中商定不计放坡/工作面除外)；须划分详细方格网计算图（10×10）及有关计算书；桩基工程结算桩基工程打桩原始现场记录，涉及桩号/桩规格/现状土标高/桩顶设计标高/送桩长度等，须有甲方现场工程师、造价工程师、监理工程师及施工单位四方共同签字确认；部品工程结算施工单位必要做出详细竣工图纸供工程管理中心现场工程师、总工室设计师核对后确认，并提交招标图纸及变更签证作为结算根据，以便对照；园建/绿化工程类结算结算资料在报送甲方工程管理中心工程师之前须通过园建/绿化有关工程师确认，并由园建/绿化工程师签注结算核算意见；样板房工程样板房工程由工程管理中心工程师接管相应结算资料交接工作；需提供通过验收意见样板房现状阐明书及其附表；在招标时主材价为暂定，须由成本控制中心按设计规定确认相应主材价格。材料设备类结算须提供经供货方/监理（无监理状况除外）/总包/甲方四方签字核算《材料设备验收单》和配套《材料设备价格清单》原件作为结算根据.以上单据须符合规定且通过甲方统一编号方可作为结算根据；结算资料工程管理中心在接受施工单位结算资料时，如果资料不全，不予接受，并应书面告知施工单位应完善资料，资料齐全方可接受，且施工单位结算只可一次性报出，接受完整结算资料后及时移送给成本控制中心。工程管理中心应对接受结算资料涉及竣工图真实性负责(除结算书内容外)。工程管理中心须在收到主体施工单位报送工程结算资料后15天内完毕资料审核，填报《工程竣工结算资料移送单》，及时移送给成本控制中心。其她专业分包工程及园建配套工程结算资料须在收到后7天内完毕审核，一次性提交成本控制中心。工程管理中心未按规定期限完毕工程结算资料提交或者工程结算资料不全未书面告知施工单位，每延迟一次，扣罚工程管理中心总监100元,成本控制中心考核。成本控制中心发现资料不齐，审批手续不全，应在收到资料3天内一次性发函给工程管理中心；工程管理中心在受到函件之日起7天内负责补齐完善后重新提交。成本控制中心详细核算施工单位结算资料完整性和根据与否完备；有关资料核算完备后对附图及无附图计算时现场核算工程量进行确认并订立核算意见；对有关扣款办理；经办工程师认真填写《工程竣工结算资料移送单》，施工期限/验收状况/签证份数/责任扣款务必对的填写。针对施工单位对于过程中设计变更及工程指令只报增长不报减少某些，经办工程师在资料核算中须认真核查签证完备性，发现此种状况须严肃解决；总工室、工程管理中心对合同执行状况、竣工图纸资料、甲供材等资料进行审核确认；《工程竣工结算资料移送单》填写完毕后，经工程管理中心业主代表及工程管理中心负责人审批签字后移送成本控制中心；所有工程结算资料必要工程管理中心及成本控制中心均以为资料验收合格后方可对施工单位订立资料正式交接单。成本控制中心结算审计无论是自行审计还是委托工程造价征询公司审计，均规定根据结算资料单方独立出具完整初步审计报告，在此之前审计人员均不得私下与被审计单位进行单方面接触。初步审计报告审计时必要根据送审资料进行详细全过程审计，并提供详细审计意见报告书。提交初步审计报告后书给被审方后，依照实际状况在初步审计报告书明确规定被审方在一定期间内对初步审计报告提交书面意见给成本控制中心。委托工程造价征询公司审计，被审方提交书面意见后方可以由成本控制中心组织三方会审。对会审过程中调节内容，工程造价征询公司必要阐明调节理由并提交书面意见给成本控制中心，在成本控制中心确认调节内容后审计单位方可出具正式审计报告。成本管理中心负责工程审计工作负责人必要根据与被审计方合同，保证在合同规定期间出具审计报告书，如因被审计方延误时间，必要做好记录，且保存好审计工作底稿。委托造价征询公司审计，成本管理中心造价审计主管以为具备出具定案报告书条件时，造价征询公司出具定案审计报告书，经工程造价征询公司与被审计单位确认并签字后，依照公司审批程序报公司领导审批。工程结算审计定案报告公司内部审批必要报公司如下人员签字：合同经办部门负责人、成本控制中心总监、成本分管副总、财务总监、总经理，最后定案报告书建设方代表处签字由总经理本人或授权人签字。如果总经理以为有必要对定案审计报告书进行复审，连同复审状况阐明材料交集团组织复审。超过总经理审批权限需要上报集团审批，定案审计报告未在集团完毕审批或者复审之前，我司人员不得在定案审计书中签字或盖章，只能在审计报告定案会签表中签字。委托工程造价征询公司审计结算，征询费用应按如下原则进行控制：工程造价500万元以内，征询费率应控制在3-8‰以内，500万元以上征询费率应控制在2-6‰以内。单独安装工程结算审计可在上述基本之上恰当增长0.5-1‰，如果征询公司最后审计报告质量控制在公司规定误差率范畴之内(初审误差率应控制在3%以内，复审误差率应控制在1%以内)，征询公司年度征询费收费低于上述最低费率计算费用时，成本管理中心可以按最低征询费率计算补偿给征询公司，以保证征询公司工作积极性。最高征询费不高于上述规定最高征询费率计算征询费，计费基数均以定案造价计算，必要在征询合同中做出规定，拟定上述计费基数时若原施工合同是总价合同，原合同总价不应计算在计费基数之内。结算征询合同中必要规定公司有权对征询单位初审金额另行委托其她单位或自行组织人员进行复审，如复审核减率超过2%但未超过3%（含3%），公司只按结算审计费70%支付审计费，此外征询单位还要承担复审审计费用(复审审计费按复审核定工程造价1‰收取基本审计费，核减额提成按核减额5%计算)，公司有权直接从应付征询单位审计费用中扣除。如复审核减率超过3%,则公司不支付任何审计费用给征询单位，已预付审计费由征询单位退回。工程造价审计征询合同必要采用公司相应合同范本。所有涉及需要办理工程结算承包合同中必要明确规定：承包方提供结算必要实事求是，如实根据合同规定计算，如果乙方虚报夸大结算金额，计算误差率超过5%，超过某些审计费由承包承担，审计费按核减额乘以4%计算，由公司直接从工程结算款中扣除，上述误差率定义为：(乙方送审金额-最后审计定案金额)÷最后审计定案金额×100%）。所有涉及需要办理现场工程经济签证与设计变更签证合同中必要明确规定：签证单中预算书内容必要完整、精确，承包方上报补充预算额，不得高出公司审定后金额10%，否则，公司将收取超过某些10％违约金，在结算工程总价款中扣除，并减少承包方在公司承建商评估体系排名。结算资料核对要点资料与否齐全，与否有复印件价结算状况；竣工验收合格报告中内容填写与否完整，特别注意验收报告中竣工日期，建筑面积等一应阐明是否填写完整；工程结算工作交接单中内容填写与否完整，工程管理中心负责人与否订立；特别留意交接单中关于竣工图纸，指令变更描述以及往来款项阐明。成本控制中心负责对结算进行初审，填写《工程预决算审核备忘》；结算过程中应注意如下事项：结算工程量以竣工图为准，竣工图不清之处，预算人员要得到工程管理中心确认或到工地现场进行实地测量；特别对图纸未标注、规范无特别规定，现场实际施工又提高原则项目一定要有现场工程师文献确认并符合工程合同规定后才干予以按实结算。结算单价在合同中有规定，则按合同规定执行；结算单价在合同中未规定则参照定额和市场合理低价进行拟定；扣除甲供、三方供货材料、设备多用材料费（实际领用甲方材料数量减结算用量差量乘甲方供应材料超量扣款单价）。同步，要对甲供材料、设备多领和少领数量也应引起足够注重；多领和少领数量要与现场工程师一起核对确认，并要对其少领和多领因素进行分析，通过度析，进一步验证结算数量对的性。材料价差严格按材料限价调节。按承包合同拟定结算方式拟定结算总价，在初审结算书、与承包方核对时根据合同，进行甲供材料、配合管理费及责任扣款等费用确认、扣除；预算编制中，因施工组织设计、现场实际标高没能及时提供，导致未按施工组织设计、现场实际标高计算项目和工程量，成本控制中心结算中一定要规定工程管理中心提供施工组织设计、现场实际标高，对原预算做出相应调节。同一工程，若有两次以上结算或订立两份以上合同产生两份以上结算时，在分次结算中要注意之前结算与之后结算工程量衔接，之前结算一定要用文字或图示标（说）明已结范畴和位置，之后结算要在结算前先核对之前各结算书已结时间段、位置和范畴，避免重复。规定现场工程师在向成本控制中心报送资料中定要注明每次结算实际施工位置或距离。《工程预结算审核备忘》填写注意：能填写尽量填写完整；成本数据一栏可以依照工程特点进行改动，不要拘泥于表格上固有表述；结算中发现问题在简要阐明中阐述。工程结算复核工程结算价＝合同价＋变更签证－未完毕合同项＋合同外工程－超用甲供材＋其她调节（如合同中规定材差、质量和工期违约金等），水电费等代交费用应含在结算价中，在付款时扣除。结算复核重点是除合同价外项目，特别需要重点关注与否有未完毕合同项，甲供材需复核领用清单和合同规定量以及与否包括所有甲供材，变更签证及合同外项目参照“费率或单价合同预算包干价”执行。《工程预结算内部审核备忘》经成本控制中心分管领导审核，造价核定后结算资料存档备案。结算审核完毕后，成本控制中心依照财务管理中心提供《结算对账清单》，填写《竣工结算造价合同清单》，并将结算成果返还工程管理中心办理付款手续。成本控制中心依照双方确认《竣工结算造价合同清单》，填写《工程竣工结算审批表》报分管领导审核、总经理审批，完毕结算审批。结算完毕后，成本控制中心要将结算成本和目的成本作对比分析，协助考核有关部门责任成本，并总结项目目的成本控制经验和教训。竣工结算资料装订顺序（由上至下）：《工程竣工结算审价成果审批表》《工程预结算初审意见表》《工程竣工结算财务对帐单》《工程竣工结算书》（一式两份，分本装订）预结算编审、复核人权利义务复核人有权规定编审人对审核成果中工程量和价格及审核内容进行解释和阐明，编审人要积极配合，并一同对预结算初步成果进行校对。编审人不得无端回绝配合。复核人有权规定编审人提供工作所需任何文献和档案资料等，编审人不得无端迟延或回绝提供；工程预结算资料不够齐全，均由编审人负责补充。复核人对复核工作中发现问题，可自行修改或对工程量经抽查发既有误项目提出修改意见规定编审人重新验算修改；复核人就编审人或外委单位审核工作质量向主管领导建议予以恰当奖励或惩罚；编审人要对提供文字资料复印件进行核验，确认与原件相符、真实无涂改，对复印件资料真实性负全责。复核人应对工程结算中有疑问地方进行现场勘查、现场测量，并召集编审人和知情人员问明状况；复核人应在复核工作完毕后，将工程档案资料归档整顿，不得有缺、漏、丢失状况；复核人应如实向主管领导报告复核状况并提出改进工作建议；复核人对未进行资料审查、现场踏勘承担失查责任；工程结算经复核人确认复核完毕后，复核人将与编审人一起负责结算数据精确性，共同承担责任；责任分担比例见“部门职能”阐明；复核人对在复核工作阶段进行调节承担所有责任。对编审人、复核人奖励与惩罚奖励与惩罚详细条款由公司另行制定；编审人、复核人在年度工作中，认真负责，多次发现问题，避免公司资产流失，建议公司在年终考核、评优、晋级、加薪等方面予以优先考虑。编审人、复核人在年度工作中失职，未能及时发现问题，间接导致资产流失，公司应执行相应规则，视状况予以批评、通报批评、降薪、降职、辞退等惩罚办法，有违纪违法行为者还应追究其法律责任。预结算编审、复核应遵循原则有效凭据原则：预结算编审根据为盖有红章有效合同、补充合同、变更、签证、材料设备控制价格及某些甲、乙双方签认明确费用函件、经审批确认费用会议纪要，被确认用于施工施工图，或者经核对过原件以上资料复印件。每一项（或）每一份预结算成果都要有以上有效凭据做后盾；除特殊状况外，脱离以上编审根据预结算成果是不能成立，预结算编审、复核人员均应严把凭据关，做到有凭有据，严格杜绝无凭据或凭据不充分预结算。廉洁奉公原则：工程预结算工作中，应遵守法律法规，恪守职业道德，禁止积极索要或被动接受财物；如浮现损公肥私性质不合法计价行为，将按照关于规定予以惩罚。多级把关原则：工程预结算在编审人员之间、部门之间等控制体系中，皆须通过两级或两级以上把关；各级在把关过程中应认真仔细核对；关于资料签字、盖章等务必齐全。精确高效原则：工程预结算中各项计算应精确、清晰、符合规定，具备很高精确度，同步应保持较高工作效率，做到及时帐清。可复查性原则：工程预结算工作全过程应有详细、真实记录及完善资料，审核、复核成果要有清晰、精确工程量、价格登记表和汇总表，量价计算过程、审批记录等文献、资料应具备完全可复查性。合理低价原则：工程预结算工作中应充分理解合同，灵活运用本地工程造价管理规定、市场竞争、甲方品牌资源等因素，解决好质量、工期与成本关系，追求以合理较低价格拟定工程造价。方案优化原则：成本控制中心在工程预算工作中，应积极协同设计、工程管理等单位、部门进行设计、施工办法、材料设备等方面方案优化工作。信息通达原则：工程预结算编审时总工室、工程管理中心（或客户服务部）对资料、信息应及时整顿，并要与成本控制中心及时沟通，通报现场实际（施工或供货）信息，在移送资料中要注明施工范畴、特殊、重要做法等内容。成本控制中心依照工作需要也要及时将预结算进展状况和编审成果提供应总工室、工程管理中心等部门，以便办理工程款支付核对本部门成本控制成果。责任共担原则：工程预结算经复核人确认复核完毕后，复核人将与编审人一起负责结算数据精确性，共同承担相应责任。复核基本办法工程预结算复核办法重要有：全面复核法、重点抽查法、对比复核法、筛选复核法、分组计算复核法、运用手册复核法等各种办法。全面复核法：全面复核法又称逐项复核法，即按预结算中分某些项工程顺序或施工先后顺序，逐个地进行所有复核办法。重点抽查法：抓住工程预结算中重点(工程量较大或造价较高、工程构造复杂、工程变更、隐蔽工程、合同计价不明确和合同外工程等内容)进行复核办法，发现偏差较大某些并重点对其进行复核。对比复核法：运用同类型或相似已建工程预结算等数据进行对比分析，先进行重要技术经济指标比较，而后重点对问题项目进行细致复核。筛选复核法：对各工程单方造价、钢筋含量、混凝土含量等指标以及重要材料消耗量和项目办法费等技术经济指标加以总结提炼(并注明其合用建筑原则、规模、时间等)形成复核“筛子”，对不能通过“筛子”问题项目，须重点对其进行细致复核。分组计算复核法：把预结算中项目划分为若干组，并把相邻且有一定内在关联项目编为一组，复核同一组中某个分项工程量，运用工程量间具备相似或相似计算基本关系，判断同组中其她几种分项工程量计算精确限度。运用手册（或数据库）复核法：把工程中原则化工程或部品整顿成造价指标手册（或数据库构成某些），按手册（或数据库）相应内容对照进行复核。复核以审核预结算书为基本，复核时可结合工程特点以及本实行细则有关规定，选用其中一种办法进行复核；也可选用其中各种办法相结合进行复核。例如运用全面复核法、重点抽查法相结合。对易出问题工程进行所有复核；不易所有复核工程量项目如钢筋、混凝土、管线等项目进行重点抽查复核，并举一反三。复核过程控制复核时间规定复核工作内容是以对比、抽查为主，规定高效而精确。预结算拟定所有时间应控制在合同商定、国家和本地规定期间内完毕；预结算复核时间宜控制在初审时间跨度1/5内，例如初审和审核历时为15个工作日，则复核工作应在3个工作日内完毕；如发现初审和审核成果有重大错漏，则持续时间可视状况顺延。预结算资料复核复核预结算资料完整性。预结算复核一方面核查预结算资料与否齐全，预结算资料手续与否齐备。如对工程签证单应检查其三方签章与否齐备，竣工图上与否在存在变更地方盖有变更图章等。复核预结算资料真实性。例如，除合同有商定外，运倒土费预结算应有承建单位提供收款凭据，并依照凭据，到倒土地点核算收费状况；在抽水台班签证单上，应注意与否对水泵型号予以确认，并向现场管理人员核算其真实性。预结算造价复核规定工程量清单包干价复核用于招标参照、拟定目的成本等用途预算清单，重要复核建筑面积与否精确，清单与否有重大漏掉，单方造价与否合理。拟拟定中标单位预算清单，重要复核与否有重大漏掉，子项单价与否明显不合理，与否有不平衡报价状况等，非实体性费用应重点复核，复核规定参照“非实体性费用复核”规定。费率或单价合同预算包干价费率或单价招标，非实体性包干费用应在招标时进行复核，施工图完备后拟定合同预算包干价时，费率招标，需要对工程量和单价进行复核，固定单价合同需重点复核工程量，复核详细规定如下：工程量复核造价不大于3000元/子项工程量可选取复核，造价不不大于3000元/子项工程量各子项单价规定着重复核确认。复核工程量造价金额占总造价比例≥40%。构造形式相似或相似建筑，可选用有代表性一幢建筑进行复核。详细规定参照下表进行：项目名称工程量复核详细规定①主体土建工程七层如下七至—十四层十四层以上钢筋工程原则层复核一层，非原则层抽查原则层复核一层，非原则层复核一层原则层复核一层，非原则层复核二层混凝土工程同上同上同上砌体工程同上同上同上土石方工程、隐蔽工程所有复核所有复核所有复核其她分某些项工程抽查②主体安装工程重要设备(盘箱柜等)所有复核可按户型计算工程量项目(灯具\洁具\开关插座等)抽查管道、线缆等抽查其她分某些项工程抽查③社区管网工程参照主体安装工程进行复核④园林环境工程绿化工程乔木所有复核，灌木及草地抽查建筑小品所有复核道路广场抽查围墙建设抽查其她分某些项工程结合详细状况并参照上述规定进行复核⑤装修工程、其她工程参照主体土建工程量复核规定进行复核需所有现场复核项目：不能按结算资料竣工图计算工程量项目；桩基本、防水、土石方等隐蔽工程；其她结算时不可追溯工程量工程；子目单价复核套用定额单价子目，复核时应依照设计图纸、施工组织结合现场实际状况核验其套用定额项目与否精确；对有换算内容项目，注意复核换算办法和数据精确性。非套用定额子目，有合同或合同拟定价格，按商定执行；双方未商定价格，复核时应查询初审和审核人员拟定单价根据，分析其合理性。对根据局限性又造价较大项目单价，应通过细分构成、询问同行、找同类工程资料、市场调查等方式重新确认，并详细记录核算过程。非实体性费用复核复核预结算与否严格按合同或合同条款规定，对的计取各项费用。涉及：工程类别、取费时段、造价下浮、甲供材料扣减、水电费扣减、材料价差拟定、扣款项目、总包管理费、施工组织办法费、预算包干费等。以上费用往往是有活口地方，重点复核其根据与否充分。工程结算审批金额100万元以内工程结算，必要上报到集团财务管理中心复核；金额100万元以上工程结算，必要上报到集团财务管理中心复核后，报集团总裁审核；集团财务管理中心在规定期间内完毕复核并出具意见（审核意见中须列出成本控制中心多计错计且单项差额在2%以上项目）。成本控制中心收到复核意见后，须在10天内贯彻复核意见，与施工单位协商并调节结算造价，集团财务管理中心批准最后结算金额后，在结算审核表订立意见确认。若与施工单位不能达到一致意见，由集团财务管理中心将分歧意见上报集团总裁裁决。审核时间规定：委托工程造价征询公司进行审计，1000万元如下项目审计原则上出具初步审计报告时间不得超过20天，1000万元以上项目出具初步审计报告时间不得超过30天，特殊状况下不得超过45天。成本控制中心每次受到施工单位反馈意见后回答时间：10万元如下2天内，10万元-50万元3天内，50万元以上5天内。集团财务管理中心复核时间：自结算资料齐全之日起，普通复核5天内，全面复核：50万元内10天内，50万元以上及主体、市政配套、园建工程为25天内。以上未准时限完毕（因被审计单位自身导致延误除外），每延迟一天扣罚责任部门总监50元。集团监察管理中心考核。支持性文献XHX-OP-CB01《项目成本管理办法》XHX-OP-GC04《现场签证管理制度》有关记录《工程预算审批表》《工程结算资料移送单》《工程预结算审核备忘录》《工程竣工结算财务对帐单》《工程竣工结算审价成果审批表》《竣工结算造价合同清单》责任成本作业指引1.流程概况流程目为加强公司开发项目成本管理力度，形成分工负责、有机协调成本管理控制体系，明确各部门、各岗位成本控制责任，保证公司经营目的实现，特制定本作业指引。流程范畴合用于开发项目责任成本编制及其管理。定义1、目的成本：是公司基于市场状况、项目定位及规划，结合公司经营筹划，依照预期售价和目的利润进行预先拟定，通过努力所要实现成本指标。应体现公司“以经济合理性最大成本提高产品竞争力，并形成行业成本优势”成本管理宗旨。2、责任成本：是以项目目的成本为根据，按专业部门及岗位职责所建立分工负责控制成本管理方式，是成本管理控制体系重要构成某些，涵盖一、二级管控目的，即一级目的（公司）、二级目的（部门）。2.1责任成本体系旨在明确专业职能部门成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价部门成本控制状况。2.2责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间合伙和沟通，形成分工负责、有机协调责任成本体系。3、责任成本体系构成要素3.1责任主体：以工程管理中心、总工室、营销策划中心、成本控制中心、财务管理中心、项目开发中心等各职能部门为责任主体，在各业务环节区别主导部门和配合部门。3.2责任范畴：建导致本按发生程序划分责任部门，建导致本以外按成本项目划分责任范畴。3.3责任目的：按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大成本提高产品竞争力，并形成行业成本优势。各个责任范畴内成本管理目的应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目的。3.4反馈指标：以定量指标为主。反馈指标系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。3.5评价部门：就各责任成本管理成果与否经济合理，与否符合成本管理宗旨，刊登评价意见，并形成系统项目责任成本分析报告。4、成本目的：涉及作业成本与牵头控制成本两个某些。4.1作业成本是指各部门为完毕项目关于作业活动，而独自耗费成本支出，这某些成本不构成产品实体性成本，如设计费等。4.2牵头控制成本是指各责任部门组织其她部门共同控制产品实体性成本，如主体建安费等。5、各有关部门：指除成本控制中心以外，与责任成本实行有关总工室、工程管理中心、营销策划中心、财务管理中心等。6、成本管理控制体系：由一级目的（公司）、二级目的（部门）等二级控制目的构成，旨在通过自上而下、系统成本管理控制办法，保障公司经营目的正常实现。7、保证办法：各有关责任部门为保证部门和岗位责任成本目的得以实现，而制定控制指标、手段、节点等必要、可行详细办法。流程主导及参加部门成本控制中心（主导）、公司各中心部门流程中承担职责成本控制中心1.负责执行工程成本责任范畴内成本控制；2.负责及时反馈工程成本预测变化状况；3.负责工程成本数据收集和成本动态分析评估。各责任部门1.按规定完毕与成本有关工作目的；2.负责分解责任成本到各中心，并订立部门“目的成本控制责任书”，督促各中心编制详细预控、保证办法，并检查反馈执行状况；3.负责执行本中心“作业成本”责任范畴内控制；4.负责组织“牵头控制成本”责任范畴内成本控制；5.负责及时反馈责任成本预测变化状况，并对超过责任成本状况进行报批。工作程序责任成本目的分解公司责任成本目的成本控制中心依照项目开发筹划，在主体施工图阶段成本预算经评审拟定后，5个工作日内完毕公司总体《责任目的成本表》。部门责任成本目的目的成本（体系一级目的）编制完毕后（参见《目的成本管理作业指引》），成本控制中心组织编制部门《责任目的成本表》（体系二级目的）。责任成本划分原则：作业成本由所属业务部门/中心直接负责，成本牵头控制部门可依照各部门/中心在业务过程中对成本控制性影响力进行划分。《责任目的成本表》经审批通过后，责任成本指标签入到责任部门负责人绩效合同中，纳入公司考核体系进行绩效考核。部门《责任目的成本表》（体系二级目的）应在目的成本（体系一级目的）编制完毕后1个月内完毕并下发各责任部门。责任成本考核指标为保证责任成本按既定目的执行，过程控制采用动态检查与定期考核结合方式。部门责任成本（体系二级目的）作为成本管理控制体系考核重点，在《责任成本月报》中反馈。考核按如下三个指标进行：指标一：作业目的完毕率本指标重要考核各责任部门在成本控制方面作业限度，以及本月动态与上一月动态相比改进限度，依照各部门作业目的完毕状况进行评估，详细评估内容及评分原则见《成本作业目的完毕率考核表》。成本控制中心组织此项指标评价工作。指标二：目的成本相对变动率目的成本相对变动率＝[（动态成本－目的成本）/目的成本]×100％评估原则:序号项目成本相对变动率考核评分（满分100分）1≤－10％1002－5％8530％7045％505≥10％0注：差别率在-10％～10％之间但不为整数时，评分按插值法计算。成本控制中心组织此项指标评价工作。指标三：单项目的成本异常差别率在各部门责任成本明细中，|（动态成本－目的成本）/目的成本|≥10%明细项目的成本之和占各部门责任成本目的总和比例，简称单项目的成本异常差别率。评估原则：序号单项目的成本异常差别率考核评分（满分100分）1≤15％100220％90325％80430％705≥40％0注：差别率在5%～30%之间但不为整数时，评分按插值法计算。各有关部门负责检查保证办法执行状况，成本控制中心负责此项指标评价工作。评估办法责任成本评估工作由成本控制中心组织，在每月结束后10日内完毕上一月责任成本评估工作，以《责任成本月报》形式报成本分管领导、总经理，同步反馈给各责任中心。评估对象：按项目分各期成本进行评估，对于业务范畴内包括各种项目部门，按当季度项目在建面积比例进行评估。评分计算：三项指标分别占总体得分比例为40％、40％、20％。对于后期实际可售面积有较大差别时，按平米单价折算成本进行评估。对于方案变化因素，成本控制中心工程量计算差别导致成本变化不计入各有关责任部门评分。详细考核办法在财务管理中心、工程管理中心、营销策划中心、项目开发中心、行政中心等部门协助下，成本控制中心汇总执行专业评价及考核工作。考核完毕草稿由成本控制中心提交各责任部门，就考核项目和成果进行解释和讨论，最后形成正式考核成果，提交各分管领导及总经理审核。审核通过后，以《责任成本月报》形式发布，同步作为各部门绩效考核根据之一，由行政中心执行。各部门责任成本考核成果占季度绩效考核权重由公司领导层依照各部门成本控制重要性限度等因素拟定。各阶段责任成本编制文献及考核有关资料在定稿后，由行政中心进行统一备案。支持性文献XHX-WI-CB01-1《目的成本管理作业指引》有关记录模板-《责任目的成本表》模板-《责任成本月报》第七章成本优化与控制指引流程概况流程目创造性价比最高产品，提高产品竞争力，动态成本及时调节与反馈。适合范畴各项目设计阶段、施工阶段方案优化与成本反馈工作。流程主导及参加小组成本控制中心（主导）、总工室、工程管理中心部门职责成本控制中心编制筹划并检查筹划执行状况，:进行详细测算并依照测算成果提出优化建议，需要时进行部门间协调，跟进优化建议后测算并编制成果报告，测算成果复核发布，双月动态成本调节并反馈。总工室提供各设计阶段规划、建筑、景观方案、图纸以供测算并优化，负责基本选型、构造、外电、智能化系统方案优化选取。工程管理中心负责特种设计优化选取。

工作程序设计前期开始设计前成本控制中心找项目开发中心、总工室和营销策划中心整顿出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。政府规划要点：依照政府规划要点批复，得出如附件《政府规划要点设计指标》数据：2.1.1.1土地属性：通过勘查现场，询问项目开发中心、工程管理中心等有关部门，对土地属性信息分析，得出《土地属性信息记录分析表》：2.1.1.2市场定位：通过询问营销策划中心/总工室，清晰理解项目市场定位，产品构成，得出产品构成表：以上信息整顿完毕后,成本控制中心需要关注重点是:场地内特殊地形,如果浮现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,理解清晰其解决办法以及影响并估算其改导致本,注意需要预留某些不可预见费用；车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,与否计算容积率,会所与否可售；外电需要重点关注距离、与否已有电缆沟、与否需要破路等费用,注意考察周边楼盘与否可以合伙以便减少某些成本。概念、规划设计阶段成本控制重点：建筑、构造方面：2.2.1.1设计前,同总工室、营销策划中心一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案成本测算,形成较为详尽、精确最优产品组合（已拟定）方案成本测算，用以指引概念、规划设计。2.2.1.2结合周边环境、用地景观资源，合理拟定不同地区不同产品布置；让产品销售利润、土地价值最大化。2.2.1.3成本控制中心应就土地价值与建筑产品组合向总工室、营销策划中心提出建议（注意：重点是通过产品容积率来区别不同产品间成本差别）路网布置：2.2.2.1道路设计应在满足消防及道路交通有关规范前提下：路网应合理简洁（减少路网不合理曲线、弯折）优化出入口布置,(优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求,不可以减少出入口后引起客户投诉,导致后期整治而增长成本).道路宽度（设立双车道或单车道加会车区）.停车布置（综合销售建议、规划规定、停车效率、成本等因素选定停车方式）：2.2.3.1土地运用地面露天车位最大化地面停车按照最大边线原则布置2.2.3.2停车方式车位平面布置最优化：限定面积内停放量最大。车位建导致本由低到高顺序为：地面露天车位→首层架空车位→地上独立车库→半地下车位→地下车位，详细停车方式要结合容积率状况综合考虑。2.2.3.3停车位体形控制：高度单独车位面积。2.2.34车库设立车库宜集中设立，减少建导致本机械车位及地下车库高度预留。2.2.3.5车库设立注意考虑客户使用规定,占地面积较大项目,车位数量需要合理分派，避免集中设立而引起业主投诉（示范区特别需要注意）。.控制不可销售公建及配套建设面积：2.2.4.1不可销售公建及配套（含附加值多建面积）或不能整体转让经营面积满足土地规划规定即可。2.2.4.2提高附加值而多建面积，要结合市场销售价格测算建设必要性,注意提示设计国家有了新建筑面积计算规范,偷面积而招致政策风险需