海尔企业管理与企业文化

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海尔企业管理与企业文化本章知识点海尔对中国企业的贡献保障海尔高速发展的力量结构海尔文化的特色与系统特点海尔理念管理的模式与绩效海尔的市场理念形成与特点海尔的质量理念形成与特点海尔品牌营销的理念形成与特点海尔文化的观点与借鉴本章要点企业管理与企业文化的关系？2海尔用17年的心血为我们探索了什么？

第一个是树立了信心张瑞敏实现了所有中国管理学学者和企业家、经理人的一个梦想——在“帝国主义般的强势品牌、跨国公司横行其道的历史时期。”中国有可能而且能够在世界竞争环境中，创造一个民族品牌。中国企业加入世贸后，不是只有投降与被兼并一条活路，应该有而且能够做到在世界上塑造和树立中国自己的品牌。中华民族能够在逆境中崛起！3&

即从一个发展中国家的小企业走向世界500强的发展之路。文化创新信息运营流程再造运营国际化员工国际化品牌国际化资源国际化超越创新与中国文化整合创造性的模仿

第二个是发现了一条道路4第三个是海尔人在企业管理上，为中国人探索了一系列的管理模式从无序到有序从有序到体系从体系到高度从高度到延伸在管理思想探索上，海尔已解决了西方管理思想与中国文化及管理实践的整合和创新工程。海尔创造的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓。”并成为世界著名的经理人学府公认的独具中国特色的人类管理智慧，影响着中国企业乃至整个世界管理水平的提高。5第四个是创造了一个路标张瑞敏以35岁、高中文凭起步，创造了一个世界级企业，今天30多岁的青年企业家阶层，他们拿着MBA、硕士、博士学位，难道他们不应该在未来20年塑造更多的海尔吗？在管理思想上去重复性的探索将愧对于有限的生命和来之不易的财富6

天行键，君子以自强不息

地势坤，君子以厚德载物

当代中华民族的强大与崛起，必须造就一代企业巨人，这些巨人就是在座的我们。

我们将是财富、成效、经济活力的真正创造者，我们将重塑现代人的灵魂，在形成个性意识，树立坚定信念和倡导苦干与献身精神方面，我们将以先驱者的姿态出现。

我们一定会成为中国人民的骄傲。

—道可道顾问向你们表示最崇高的敬意——道德经7海尔发展历程与海尔管理创新海尔战略发展的三个阶段：名牌战略发展阶段（1984--1992）

通过做好每一件事，练好自己的内功，建立适合本企业特征的基础管理模式，为企业扩张建立战略基础。OEC管理模式的创新。多元化发展阶段（1992--1998）

以无形资产盘活有形资产的著名的“吃休克鱼”战略。不吃病鱼，不吃死鱼，吃肌体尚未腐变的鱼（有形资产尚好，管理较差的企业）（以知识资本吃掉有形资本）国际化战略发展阶段（1999---至今）

1、基于网络化的全球营销体系建设；

2、全球化的品牌战略；

3、SST适应外部市场变化而快速反应的业务流程再造；学习型的组织建设；

4、SBU互动式学习型企业的成长管理模式。海尔管理发展的五个阶段由无序到有序（1984-1988）由有序到体系（1989-1990）由体系到高度（1990-1992）由高度到延伸（1992-1999）企业再造（1999----至今）海尔国际化战略的三个方向转移1、管理方向的转移：由直线职能式组织结构历经卓越流程再造向流程化管理转移。2、市场方向的转移：国内市场向国外市场的转移。3、产业方向的转移由制造业向服务业转移。海尔品牌发展的三个阶段质量名牌创新阶段价值品牌创新阶段国际化品牌运营商8持续创新管理力品牌力文化力Haier高速发展的四大力量以洞察力为基础的发展战略设计思想。以持续增强创新能力为核心的强势企业文化——海尔之道以消费者价值特征为基础的品牌运营能力的不断提升。以自主管理为基础的日清日高管理策略创造出的速度竞争中的比较优势。海尔以创新为灵魂为特色的企业文化企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前OECSST管理创新文化力

以消费者价值为核心的品牌力SBU持续创新的核心竞争力9海尔市场观（1）创造市场----创造有效需求

市场不是需求不足，而是有效供给不足。（2）市场的难题，开发的课题

优秀的公司满足需求，伟大的公司创造需求（3）没有淡季市场，只有淡季思想没有疲软的市场，只有疲软的思想

思路决定出路（4）海尔对市场的两条原则紧盯市场闯美誉决不对市场说“不”10海尔质量观

（1）有缺陷的产品，就是废品！（2）观念先行，融会贯通

（3）优秀的产品是优秀的人才干出来的（4）要么不干，要干就争第一11对市场的两条原则紧盯市场创美誉

研究市场需要迅速满足市场需要。美誉：超出期望几乎所有新产品开发源于该理念绝不对市场说“不”

克服困难满足市场需要无条件满足订单美誉度海尔要的是市场美誉度无价，最可贵的、最可靠的市场资源知名度用钱在短时间内即可获得；信誉度按有关规定要求即可获得美誉度必须不断超出用户的期望值250定律

10-1=012源头论

每个人都有一个市场，每个人都是一个市场

计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河干”，企业是大河，员工是小河在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河满”，企业是大河，员工是大河的源头,小河是市场、用户。源头论的创新是企业全面提高员工的创造力和责任心的理论基础源头论彻底改变了传统的管理理念。源头论是海尔实现国际化战略的一个重要理念武器

13同质不同价的背后是什么在起作用？卖的多、卖的快、卖的贵靠什么？国外化妆品运营商收购中国一些“著名商标为什么放置不用？品牌为消费者提供那些利益和价值？14延伸产品实体产品核心产品消费者真正想要的？核心产品承载的价值1516人们购买的不是什么质量，而购买的是对质量的感觉人们购买的不是什么东西，而购买的是感觉

顾客不是购买什么东西，而是买解决问题的办法。

——特德.莱维特人们生活一天的生活过程，就是在寻找一种感觉，寻找一种使自己愉快地感觉，一种能使自己保持心理平衡的感觉。消费的是一种价值实现的渴望。

——Jiek感觉经济时代17张瑞敏坚定不移的自己做通路的背后还有什么？实质上更多的是通过品牌的表演（服务）传播核心能力与顾客建立长期的利益关系海尔品牌的成功得益于什么？以消费者主权意识为基础的品牌经营理念，在每一个流程和每个员工行为上的具体化18深植于组织内部的经营理念消费者看到的仅是露出水面的冰山

组织内部的体系与程序19海尔的生存理念永远战战兢兢永远如履薄冰发现不了问题，就是最大的问题慎终如始，则无败事只有创业，没有守业以问题管理，消灭危机并创造发展机会20企业文化与经理人成功的决定因素20：70：10＝智商：情商：逆境商1978年起中国科技大学少年班，15岁以下并成为科学家的“炮制中心”美国人的分析：神童中的平庸与卓越者的区别：在智商上没有区别区别在：观念、思维模式、作风、愿景、责任感、道德感坚毅精神、自信而有进取心、谨慎、好胜、洞察力……21海尔文化的灵魂：创新本章知识点：海尔的创新管理海尔创新模式SBU海尔的创新意识海尔创新的人格特征本章要点：认知市场运动的基本规律掌握企业生存与发展的基本能力22海尔的核心价值观是创新——海尔之道四SBU创新机制与创新型企业文化的深化发展海尔的核心价值观就是创新。而且，它是企业的灵魂，是海尔高速发展的不竭动力如何让石头在水上飘起来？23•SBU的四要素：市场目标：以速度体现的市场竞争能力，创造用户需求；市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标；市场效果：在定单执行过程中可量化，并由计算机显示市场效果市场报酬：是自己创造的市场资源的增值体现。

•SBU的三个增值：对员工：成为创新的主体；在为用户创造中体现自身价值；对企业：集合成为企业的核心竞争力，使不可模仿和复制；对用户：在网络时代体现对企业和名牌的忠诚度。SBU全员参与市场链并成为创新的SBU

每个人都是一个市场每个人都有一个市场SBU与创新型企业文化的种子要素开发24创新是海尔文化的灵魂•海尔文化的灵魂是什么？用两个字概括是“创新”，用四个字概括是“不断创新”。•创新的作用是创造用户价值（成为用户继续选择的对象）。•创新的必要性：

没有创新，难以为继，创新+速度下一个需求；没有创新，缺乏活力的组织会窒息速度。•如何体现创新的作用：

个性化：以本地化去满足个性化可以有的放矢地整合资源；全球化：以多边竞合（竞争合作）互换资源，补充自身的不足•创新的原则：创新的目标：就是创造有价值的定单；

创新的本质：就是创造性的破坏；创新的途径：就是创造性的模仿和借鉴。市场以变化为规律，企业发展就应以创新为根本。25管理创新是海尔超速发展的根本动力26经济学家熊-彼特认为：企业家的任务就是创造性的破坏：即在所处的环境中大胆的废弃不再起作用的要素，果断选择对成功起作用的要素。海尔创新行为的倡导与推动者27战略管理者的创新意识决策者的创新意识一：创新是指利用对成功起作用的要素、创造思路、新产品、开拓新市场等活动。战略管理者的创新意识是企业生存和发展的动力，也是企业成功的法宝之一。28战略管理者的创新意识29海尔人创新意识的四个方面创新思维、创新活动能够准确地、不失时机地在瞬息万变、险象丛生的市场经济环境中寻找发展机会勇于和善于捕捉并正确的利用已经寻找到和发现的机会，这里面又蕴含着一系列的创造行为。能够因势利导、随机应变的不断研究和发明行之有效的经营管理思路、策略和方法。连同以上一、二、三条都体现着一种扬弃哲学思维，或者称之为“创新性的心智模式”。30海尔的创新人格特征自控性自组性独立性冲动性探索性灵活性耐久性长期性31创新：源于海尔企业发展四需要追求卓越理想的需要企业生存价值的需要全员自我价值的需要企业发展目标的需要32海尔的人力资源开发与人力资源经营海尔的人力资源开发目标海尔的人力资源开发机制海尔的人力资源开发方法海尔的人力资源经营观念海尔的培训观念与模式本章要点本章知识点人的需求与有效激励策略企业培训与绩效推进问题管理与素质提升人力资源管理观念与体系设计33第五部分海尔的人本理念与人力资源经营创新有事就找人；没有不对的事，只有不对的人数——事——人——观念——树立正确的观念（文化管理）

复审“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物、创造物，只要为他创造了条件，（提供资源）他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的源泉。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”34国际化的企业与国际化的人外部市场竞争效应内部化挑战满足感，挑战自我，经营自我每个人都有一个市场，每个人都是老板下道工序就是用户国际化企业的人才定义：责任心，创新能力——经营自我的能力，发展自我的能力。海尔的人力资源开发目标——国际化的企业，国际化的人才35

企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工接受才能推进。海尔人力资源开发的基本理论创造的动能=员工群众速度致力于提高业绩的成果的员工人数能够实现成果和形成新倡议的速度以人为本、人本管理速度是企业竞争最主要的元素，也是企业管理最主要的环节36

小人事是领导的秘书、依据领导意愿选人是管人，而不是用人、开发人，是研究具体的事而不是研究机制，是让员工服从你的管理，而不是让员工创新。

伯乐相马将自己的命运寄托在一人的身上，缺人才与缺出人才的机制。

按劳索酬、多劳多得只要做了就可以获得报酬，而不管产品是否能卖出去，不管市场效果。原来的用人机制3780／20法则在海尔只能说领导者素质差，不能说员工素质差部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。关键的少数制约着次要的多数意义在于：管理人员要认清自己的责任，不要回避矛盾，不要逃避责任。企业没发展上去，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导人员的问题，关键在于没有动真格的；原则坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。领导的责任是调动员工的积极性开发员工的潜力和创造力；38海尔不同层次领导者

三种能力分布要求39解决问题的思路紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。解决问题三步法40具体任务实施分析归类关键问题解决问题的方法形成解决问题的设想制定与优选方案具体结论初步结论深入分析论证解决问题的思路41解决问题的思路问题比答案更重要,答案对不对,要看你的问题对不对,如果答案是按规定做的,但规定是错的,这样只会使真正急待解决的问题得不到解决,最终转化为危机.42管理手段全面贯彻日清系统，以3E卡制作为保障措施

3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。43一、企业战略是方向三个阶段计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链1984.12-1991.12（7年）名牌发展阶段1991.12-1998.12（7年）多元化发展战略阶段1998.12-国际化发展战略阶段一般观点：多干多赚数量第一一般观点：单一发展独生子一般观点：只局限于国内市场海尔观点：狠抓质量创名牌海尔观点：多元化增强竞争力海尔观点：市场全球化只做冰箱打下坚实的质量管理基础教育东方亮了再亮西方从冰箱延伸到其它家电人力资源开发要随时适应企业战略创新需要44干部管理模式在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制45海尔人力资源开发的系统工程海尔开发人潜能的用人机制培训使用激励开发机制创新海尔人力资源开发程序人力资源开发进入人才库再开发竞争上岗高深层次开发合格不合格不合格退库合格合格战为练培训不在于学，而在于果46日清激励培训月度A段工资福利待遇年度B\C段工资兑现升迁转换淘汰动态的考核考绩47人的需要与其相应的激励因素和组织措施上升顺序复杂需求基本需求48建立起人员素质提高的培训系统ABDCa1a2c1c2d1d2b1b2管理人员评价四象限图建立起人员素质提高的培训系统依据平日业绩考核结果确定其培训需求建立动态培训激励机智A1：对其进行技能培训A2：进行相关的企业文化及德的培训B1：重点进行技能培训，提高其才B2：进行技能培训，同时辅以德的培训C1：进行德的培训，同时给予激励C2：以合同方式，进行单一项目激励D1：首先进行德的培训，辅以技能培训D2：连续或累计多次处于此象限，淘汰49设计营销制造融资融智融文化在全球化竞争中的人力资源开发美国海尔模式三位一体的本土化模式三融一创成为国际知名品牌本土化名牌HaierUSAHaierEuropeHaierMiddleeastHaierAsia…………50经理人建立高尚的需求驱动机制物质需求是基础价值实现是根本精神需求求人品升迁需求求发展知识需求求价值51经济社会中的分配机制与人性的需求自我实现社会认同生存条件阿尔德弗*修正简单劳动创业风险责任经营与管理Level1Level2Level3Level4Level5自我实现的需求（A5B5C5D5）自尊和受人尊重的需求（A4B4C4D4）社交和爱情的需求（A3B3C3D3）安定或安全的需求（A2B2C2D2）生理的需求（A1B1C1D1）52海尔集团培训同步流程回报社会（与供应链共同提高）回报社会对消费者的忠诚及共同提高1.培训需求围绕企业发展目标5.培训监督体系（培训与激励相结合）4.培训绩效评价与人力资源相结合，提高培训效果2.不断创新及拓展培训内容及形式3.创新培训的支持（基础及软硬环境）53海尔培训原则与要求原则（依据ISO10015即企业战略确定）选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）管理人员培训每年培训不少于100小时操作人员每年不少于40小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行

培训的目标必须与企业的发展目标相结合。培训必须与市场效果相挂钩。基本原则54以提高市场效果为目标实施创新能力的培训培训模式（与市场效果结合确定）问题培训（改变观念）创新能力培训（提高技能）发展能力培训（提高国际竞争力）价值观培训《海尔人》宣传上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训员工的话与画游戏价值观什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该干创新及发展能力培训,培养高素质人才借力的思路全球的思路创新的思路岗位资格认定及多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力上岗“三应”培训及岗位资格认定BOM技能高星级达标BOM多技能星级段位升迁培训推进BOM动态计分激励考核培训BOM再提高培训学历培训工商管理知识培训新知识培训55以创新的培训模式

推进培训的效果现场互动案例即时工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性练线路训培现场试点56海尔培训体系的建立及改善培训职责的确立观念的改变机制的确立全员培训引入市场链终身学习终身培训培训“一票到底”80/20原则培训与激励相结合日清考核差异分析9A评价差异分析访谈调查问卷培训需求的确定及岗位能力的评估培训体系文件的转化依据市场变化不断创新修订专门培训的推进多技能培训的推进现场即时培训的推进与质量体系相结合培训的推进自查互查抽查纠偏开放的培训系统工作学习化岗位必存求进岗位自存求进9A自检求进互勉式求进作业与工作结合培训效果的评估与改善57管理系统的设计思想

从提升员工素质着手的思路

管理与信息反馈

管理工作是全员的任务海尔制度文化与OEC管理法适用于任何人、任何组织的修炼模式本章知识点本章要点OEC的内容与形式

OEC管理法的基本原理

OEC管理法的效果58绩效管理流程图公司文化战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标工作目标个人发展目标激励系统目标：什么何时何地计划：如何何人政策程序规章计划教练输出(职责)输入转换关联职务分析说明书绩效评估绩效反馈职务评估薪酬(一)阶段目标(二)目标目标教练

发展

调整计划59OEC管理法的构成目标体系(互认性、科学性、动态性)目标的执行与控制目标的动态管理目标的协调一致目标效果的评价--------闸口论日清控制体系日清的原则日清的执行有效激励机制60OEC管理法的构成目标体系目标的分解指标具体，可以度量目标分解时坚持责任到人的原则做到管理不漏项61OEC管理法的构成日清控制体系日清的意义所有员工每天的工作任务心中有数，达到自主管理工作效率高，强调当天的事情必须当天完成每天都有进步，确保企业的成长62目标管理目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。先有工作还是先有目标

并不是先有了工作才有目标，而是相反，有了目标，才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务，必须转化为目标

——彼德、杜拉克63目标管理的作用借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡64目标的内容目标的内容共同价值共同承诺各负其责注重绩效不断发展65企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡66目标管理的特点一、MBO注重系统方法1、长目标与短目标：大目标与小目标相互支持。2、目标—行动—结果—新的目标。三、MBO强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、MBO强调结果1、对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身。2、MBO就是要不断将目标对准结果，能过及时检查反馈来达到这一点。3、结果往往是由“用户”所决定的。五、MBO强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。二、MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。67工作目标的类型一、达成型工作目标

•重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标

•重点是找出问题的真正原因---WHYWHYWHY三、例行型工作目标

•重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点68目标的SMART要素Specific(明确的)Measurable(可测量的)Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实的)Time-related(有时间表的)69目标SMART练习2000年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到1‰2000年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅70目标标准的特征基于工作而非人为人所知具体且可测量付诸文字可以达到经过同意确定有时间限制标准可变71目标制订的步骤公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正72如何实施目标管理(MBO)实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：1、工作职责---2、关键结果---3、具体标准---4、工作目标---5、行动计划---6、目标控制---73OEC管理法的构成有效激励系统激励的意义推动帆船前进的不是帆，而是看不见的风。目标激发行动，而激励与约束维持行动激励与约束机制是目标不断提升，74OEC管理法的构成日清控制体系日清的原则比较分析的原则闭环的原则不断优化的原则75OEC管理法的构成日清控制体系总结：日清的要点日清项目紧紧围绕既定目标展开通过与目标的差距分析原因，并找出优、劣典型，“抓点带面”，通过典型的剖析找到问题发生的普遍性意义“发现不了问题是最大的问题”发现问题后，要坚持“三不放过”的原则日清的程序是自下而上的报审。上智者悔前；中智者悔后；下智者无悔。悔者思也。——老子用交流、比较、反复的思维方式思考——陈云76管理手段3E卡制：3E卡又称3E日清工作记录卡；3E：Everyday、Everything、Eeveryone;3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。77实施OEC的方法及原则■OEC的核心

•根据永远在变的市场不断提高目标(每天提高1%)■OEC的思路

•盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏■OEC的基本工作方法：日清工作法，区域管理法78OEC管理的九要素(5W3H1S)WHAT：何项工作发生了何种问题？WHERE：问题发生在何地？WHEN：问题发生在何时？WHO：问题的责任者是谁？WHY：发生问题的原因？HOWMANY：同类问题有多少？HOW：如何解决？HOWMUCHCOST：造成多大损失？SAFETY：有无安全注意事项？79OEC的形式与内容：区域日清内容：质量日清工艺日清设备日清物耗日清生产计划日清文明生产日清劳动纪律日清区域日清要解决：1.各生产作业现场七项内容受控状况；2.发生问题的原因及责任分析；3.员工当天工资收入测算。80OEC的形式与内容：职能日清含两部分：一是：生产作业现场，按“5W1H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。二是：各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”●职能日清要解决•找出问题的原因及改进措施；•分析责任；•变例外因素为例行因素；•测算职能人员的工资类别。81海尔管理精髓

“组织的和谐性必须被不时的失衡所替代”Haier

海尔集团公司82实施OEC管理的效果实现了基础管理的精细化和规范化实现了基础管理的科学化和标准化实现了基础管理的目标化和推进化实现了基础管理的效益化和经济化实现了复杂程序的简单化和效率化员工自主管理、自主经营的“无为而治”OEC是员工职业素质和能力的修炼工具——

大大提升了员工超越自我、改善心智模式、与团队建立共同愿景、在实践中互动学习、系统思考、追求卓越的智商和情商、逆境商。83OEC管理法与五大管理思想

将泰勒思想、戴名思想、圣吉思想、哈默思想、中国古典管理思想融为一体，与中国文化和管理实践相结合的管理创新。哈默：经营以市场为中心，管理以人为中心。戴名：管理上坚持高质量、高效率、高标准。泰勒：管理精细化，系统化、模式化、成为思考模型、培训模块。圣吉：是帮助员工超越自我、改善心智模式、与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。《易经》”易者一也”。就是简单、易变。道学——“道法自然，无为而治”儒学——“反求诸己，以人为本”人类管理学发展史上一次杰出的贡献把大家看上去非常复杂的管理系统，用比较简单的方式运作。84第七部分：

海尔的核心竞争力与企业竞争力再思考创新能力：企业文化发展能力：资源整合能力组织能力：科学决策市场能力：品牌美誉经营能力：源头活力信息管理力：国际平台85谢谢各位领导和专家!索取研究资料请访问DKD123.COM企业培训、咨询服务联系86目标管理的特点一、MBO注重系统方法1、长目标与短目标：大目标与小目标相互支持。2、目标—行动—结果—新的目标。三、MBO强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、MBO强调结果1、对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身。2、MBO就是要不断将目标对准结果，能过及时检查反馈来达到这一点。3、结果往往是由“用户”所决定的。五、MBO强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。二、MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。87工作目标的类型一、达成型工作目标

•重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标

•重点是找出问题的真正原因---WHYWHYWHY三、例行型工作目标

•重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点88目标的SMART要素Specific(明确的)Measurable(可测量的)Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实的)Time-related(有时间表的)89目标SMART练习2000年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到1‰2000年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅90目标标准的特征基于工作而非人为人所知具体且可测量付诸文字可以达到经过同意确定有时间限制标准可变91目标制订的步骤公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正92如何实施目标管理(MBO)实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：1、工作职责---2、关键结果---3、具体标准---4、工作目标---5、行动计划---6、目标控制---93OEC管理法的构成有效激励系统激励的意义推动帆船前进的不是帆，而是看不见的风。目标激发行动，而激励与约束维持行动激励与约束机制是目标不断提升，94OEC管理法的构成日清控制体系日清的原则比较分析的原则闭环的原则不断优化的原则95OEC管理法的构成日清控制体系总结：日清的要点日清项目紧紧围绕既定目标展开通过与目标的差距分析原因，并找出优、劣典型，“抓点带面”，通过典型的剖析找到问题发生的普遍性意义“发现不了问题是最大的问题”发现问题后，要坚持“三不放过”的原则日清的程序是自下而上的报审。上智者悔前；中智者悔后；下智者无悔。悔者思也。——老子用交流、比较、反复的思维方式思考——陈云96管理手段3E卡制：3E卡又称3E日清工作记录卡；3E：Everyday、Everything、Eeveryone;3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。97实施OEC的方法及原则■OEC的核心

•根据永远在变的市场不断提高目标(每天提高1%)■OEC的思路

•盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏■OEC的基本工作方法：日清工作法，区域管理法98OEC管理的九要素(5W3H1S)WHAT：何项工作发生了何种问题？WHERE：问题发生在何地？WHEN：问题发生在何时？WHO：问题的责任者是谁？WHY：发生问题的原因？HOWMANY：同类问题有多少？HOW：如何解决？HOWMUCHCOST：造成多大损失？SAFETY：有无安全注意事项？99OEC的形式与内容：区域日清内容：质量日清工艺日清设备日清物耗日清生产计划日清文明生产日清劳动纪律日清区域日清要解决：1.各生产作业现场七项内容受控状况；2.发生问题的原因及责任分析；3.员工当天工资收入测算。100OEC的形式与内容：职能日清含两部分：一是：生产作业现场，按“5W1H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。二是：各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”●职能日清要解决•找出问题的原因及改进措施；•分析责任；•变例外因素为例行因素；•测算职能人员的工资类别。101海尔管理精髓

“组织的和谐性必须被不时的失衡所替代”Haier

海尔集团公司102实施OEC管理的效果实现了基础管理的精细化和规范化实现了基础管理的科学化和标准化实现了基础管理的目标化和推进化实现了基础管理的效益化和经济化实现了复杂程序的简单化和效率化员工自主管理、自主经营的“无为而治”OEC是员工职业素质和能力的修炼工具——

大大提升了员工超越自我、改善心智模式、与团队建立共同愿景、在实践中互动学习、系统思考、追求卓越的智商和情商、逆境商。103OEC管理法与五大管理思想

将泰勒思想、戴名思想、圣吉思想、哈默思想、中国古典管理思想融为一体，与中国文化和管理实践相结合的管理创新。哈默：经营以市场为中心，管理以人为中心。戴名：管理上坚持高质量、高效率、高标准。泰勒：管理精细化，系统化、模式化、成为思考模型、培训模块。圣吉：是帮助员工超越自我、改善心智模式、与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。《易经》”易者一也”。就是简单、易变。道学——“道法自然，无为而治”儒学——“反求诸己，以人为本”人类管理学发展史上一次杰出的贡献把大家看上去非常复杂的管理系统，用比较简单的方式运作。104第七部分：

海尔的核心竞争力与企业竞争力再思考创新能力：企业文化发展能力：资源整合能力组织能力：科学决策市场能力：品牌美誉经营能力：源头活力信息管理力：国际平台105谢谢各位领导和专家!索取研究资料请访问DKD123.COM企业培训、咨询服务联系106目标管理的特点一、MBO注重系统方法1、长目标与短目标：大目标与小目标相互支持。2、目标—行动—结果—新的目标。三、MBO强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、MBO强调结果1、对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身。2、MBO就是要不断将目标对准结果，能过及时检查反馈来达到这一点。3、结果往往是由“用户”所决定的。五、MBO强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。二、MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。107工作目标的类型一、达成型工作目标

•重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标

•重点是找出问题的真正原因---WHYWHYWHY三、例行型工作目标

•重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点108目标的SMART要素Specific(明确的)Measurable(可测量的)Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实的)Time-related(有时间表的)109目标SMART练习2000年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到1‰2000年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅110目标标准的特征基于工作而非人为人所知具体且可测量付诸文字可以达到经过同意确定有时间限制标准可变111目标制订的步骤公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正112如何实施目标管理(MBO)实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：1、工作职责---2、关键结果---3、具体标准---4、工作目标---5、行动计划---6、目标控制---113OEC管理法