管理学（第六版）课后习题参考答案

《管理学》（第六版）课后习题参考答案

第一章管理者与管理工作

一、单项选择题

题号1234567

答案BCADDAA

二、简答题

1.简述管理的定义及内涵。

答：管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，

以完成既定的组织目标的过程。管理的内涵包含如下四个方面：

（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的进行的过程。管理是任何组织

都不可或缺的，但绝不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而

只能使管理服务于组织目标的实现。

（2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。

（3）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。这些活动包括计划、

组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。

（4）管理工作是在一定环境条件下进行的,有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。

2.以企业为例，管理的对象包括哪三个方面？

答：（1）对工人及其工作进行管理。可以说，管理最初就是产生于对工人及其工作的管理。

（2）对管理人员及其工作进行管理。在任何组织中，管理既是对人的管理，也是通过人的

管理。那些负责管理他人的管理者本身也应该受到某种程度和某种方式的管理，即管理者同

时也应是被管理者。因此，管理工作的第二项任务便是管理管理者及其工作。无论是基层、

中层还是高层管理人员，都必须被置于某种力量的管理之下，否则，他们的行为就有可能出

现偏差。

（3）对整个企业/组织进行管理。这就是对一个企业的生产经营活动进行全面的管理。对于

非企业的组织来说，与这项对整个企业的管理（称为企业管理）任务相似，我们将对整个组

织的管理称为组织管理。

3.简述权变管理原则。

答:权变管理原则告诫管理者,有效地解决管理问题不仅需要掌握多种管理模式或管理方法,

还必须清楚各种模式和方法究竟要在什么样的条件下使用才会取得最好的效果。任何管理模

式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是在特定情境下是最适用的。适合的才会是有效

的。因此，管理者不但要注重学习和开发管理的新模式、新方法，还应该通过实践和自身的

体会领悟各种模式或方法适用的场合，以便将管理的学问变成其卓越的管理业绩。

I

三'案例思考题

案例1节约后的致歉

1.选择留住莫里。因为莫里展现出了创新能力和主动性，他不是按照传统的思维去解决问

题（即增加停车位），而是通过深入的数据分析和调查，找到了真正的问题所在，从而为

医院节约了大量的资金。

2.如果想要留下莫里，可以采取公开表扬、沟通与指导以及晋升与待遇等措施。

3.在遇到问题时，莫里可以更多地与上级和同事沟通，以便更好地了解整体的情况，而不

是单独行动。莫里也可以学习更多的人际关系处理技巧，避免不必要的误会和冲突，更好

地与同事合作。

案例2塑料制品的挑战

在该事件中，管理者对外部环境是采取一种主动关注、适应并尝试管理的态度。在面对

“塑料制品的挑战”中，李经理和马克表现出了关切和紧迫感，他们意识到了外部环境变

化对企业可能带来的威胁，是组织环境的管理者。而金工车间主任哈里则展现了对变化的

担忧和对新情况的不确定性，是组织环境的被动适应者。

第二章计划

一、单项选择题

题号123456

答案ABBBCD

二、简答题

1.《孙子兵法》中说：“多算胜，少算不胜。”从企业管理者角度看，这里的“算”主要

应包括哪些内容？

答：《孙子兵法》中的'‘多算胜，少算不胜”在企业管理者角度意味着充分的计划和预测。

这里的“算”应包括市场分析、竞争对手分析、资源配置、风险评估、财务预测、人力资源

规划等。

2.如果说制定政策也是一种计划行为，你是否认为政策亦像战略一样，可以区分为公司层、

事业层和职能层这几个不同的层次？你能列举出它的几种主要形式吗？

答：是的，制定政策可以被视为一种计划行为，并且可以像战略一样分为不同的层次：公司

层、事业层和职能层。它们的主要形式包括公司层的总体政策（如企业使命、愿景和核心价

值观），事业层的策略政策（如市场入口、产品发展）和职能层的操作政策（如人力资源政

策、财务政策等）。

3.你认为使命与战略目标之间有什么区别和联系？

答：使命是企业存在的根本原因或其长期追求的目标；而战略目标是为实现这一使命所设定

的明确、量化的目标。使命提供了方向，而战略目标则为如何达到这一方向提供了明确的路

2

标。它们之间的联系在于战略目标是为实现使命而制定的，二者共同为组织提供方向和动力。

4.管理与决策之间究竟是一种什么样的关系？对于“管理就是决策”这种说法，你认为

应该怎样去理解？

答：管理与决策之间的关系是密不可分的。决策是管理过程中的核心部分，而有效的管理需

要持续的、明智的决策。对于“管理就是决策”的说法，应理解为决策在管理中占有至关重

要的地位，但管理还包括其他元素，如计划、组织、领导和控制。

三'案例思考题

案例1刘总如何改进目标管理？

1.根据目标管理的基本思想和实施程序，可发现刘总犯了以下几方面错误：

①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。

②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。

③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。

④没有鼓励下属自我管理、自我控制。

⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。

2.为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体

方式：

①在上下协商中确定一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的

过程，而不是由上级独自决定。制定的目标不要过高或过低，一般要略高于执行者的能

力水平。

②组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理

和自我控制。

③检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根

据评价的结果，制定相应的奖惩措施。

④新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。

案例2石油制品开发决策

1.不确定型决策的五种方法是：

（1）乐观法（大中取大）：先从每个方案中选择一个最大的收益值，即研究方案5500万

元，边研究边开发方案15000万元，应急开发方案50000万元；然后，再从这些方案的最

大收益中选择一个最大值，即应急方案的50000元作为决策方案。

（2）悲观法（小中取大法）：先从每个方案中选择一个最小的收益值，即研究方案-5000

万元，边研究边开发方案-15000万元，应急开发方案-50000万元。然后，再从这些方案的

最小收益中选择一个最大值，即研究方案的-5000万元作为决策方案。

（3）平均法（等概率法）：先计算出每个方案的平均值，然后取最大值方按为选择方案，

即从1375万元、2375万元、-5000万元中选择边研究边开发的2375万元所对应的研究方

案为选择方案。

（4）乐观系数法（折中决策法）：决策者对未来既不乐观，也不悲观，主张找一个折中的标

准，这就是乐观系数，用a表示。设a=0.7,则计算折中效益值：EMV=aX最大收益值

3

+（l-a）X最小收益值，最后算得研究方案的EMV=2350,边研究、边开发方案的EMV

=6000,应急开发方案案的EMV=20000,故选择20000所对的应急开发方案。

（5）后悔值法（大中取小法）：先从各种自然状态下找出最大收益值，再用各个方案的收

益值去减最大收益值，求得后悔值；然后，从各个方案后悔值中找出最大后悔值，从中选择

最大后悔值最小的方案为决策方案，即选择边研究边开发方案（计算过程略）.

2.略。

3.决策中的风险性问题应被视为决策过程的核心部分。通过理解、评估和管理风险，决策者

可以做出更明智的选择，最大限度地减少潜在的损失并充分利用机会。

第三章组织

一、单项选择题

题号1234567

答案ABBDBAA

二'简答题

1.作为管理载体和对象的“组织”概念与作为管理职能及其结果的“组织”概念之间有

何联系和区别？

答：联系：两者都关注组织中的结构、流程和人员如何高效工作。

区别：作为管理载体和对象的“组织”概念更多关注组织的存在、其目标、成员和与外部环

境的关系。作为管理职能及其结果的“组织”概念主要关注如何在组织内部进行资源配置、

协调各部门和成员的工作，以实现组织目标。

2.职务设计和组织结构设计各自如何体现分工与协调这两个不同的侧重面？它们之间可

能有什么样的联系？

答：职务设计：

分工：确定每个员工或团队的具体任务和责任。

协调：确保员工或团队能够与其他员工或团队有效沟通和合作。

组织结构设计：

分工：确定组织的部门、团队和角色。

协调：建立明确的通讯、决策和指导流程。

二者联系：职务设计是组织结构设计的子集，两者都旨在提高组织的效率和效果。

3.常常有人以“我只是流程中的一个工作人员而已”来对顾客抱怨而自己又无权处理的

事情进行解释甚或辩解。你认为，对工作流程的程序化设计一定会导致员工成为“傻

瓜”吗？为什么？

答：程序化设计不一定导致员工成为“傻瓜二而是为了确保流程的标准化和可预测性。但

过度的程序化可能导致员工缺乏创造性和自主性，从而感觉自己只是流程中的一个小轮子。

关键在于平衡流程的标准化和员工的自主性，确保既有流程的效率又能满足员工的需求和发

4

展。

三'案例分析题

案例1组织结构图

答案略

案例2学生会的机构改革

1.学生会下设的部门结构已是十年前的格局，而商学院近几年学生数量逐渐增长，学生事

务变得更加复杂。各部门人员不断扩充，导致机构臃肿，部门中除部长外，有的甚至有十余

名副部长。机构臃肿导致学生会工作效率低下。存在部门间分工不明、职责分散且琐碎、人

员众多难以管理的问题。

2.涉及的改变：宣传部拆分为宣传部和《商院经纬》编辑部；体育部拆分为体育部和运动

队；新增职业规划部、女生部、监察部；调整部分部门的职责；

难点：新的机构部门增多，导致管理协调成本上升；新部门刚刚成立，可能暂时无法像原有

部门那样有效运转；被拆分或职责被调整的部门可能存在对新结构的不适应、抵触或困惑。

3.细化分工，明确职责：细化的工作分工能够使每个部门的职责更加明确，减少部门间的冲

突，提高工作效率。每个部门都能够清楚地知道自己的工作范围和目标，这有助于提高工作

效率和员工的满意度。

精简机构，推行大部制：精简的机构可以减少管理的复杂性和冗余。大部制能够集中管理资

源，降低管理成本，并能够更有效地进行策略性的规划和决策。

你认为学生会机构的设置能否做到既分工明确，又机构精简？

4.是可以的。明确分工和机构精简并不是互相矛盾的。关键在于如何设计。可以设定少数但

明确的部门，每个部门有明确的职责和权力。同时，为了保持机构的精简，可以避免设置过

多的中层管理职位，而是强化部门内的团队合作，通过团队协作来分担任务。此外，跨部门

的协调和沟通机制也非常关键，确保各部门之间能够有效合作，避免重叠和冲突。

第四章领导

一、单项选择题

题号1234567

答案CBCCAAB

二'简答题

1.领导的内容包括哪些？

答：(1)权力或影响力的形成和运用。

(2)激励。激励与领导是密切相关的。

(3)沟通。沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。

(4)营造组织气氛，建设组织文化。

2.领导者对待不成熟的下属与对待成熟的下属，在绩效评估结果的反馈方面，各自应该如

5

何进行有效的沟通？

答：对待不成熟的下属：

具体和详细：为他们提供详尽的反馈，确保他们理解自己的表现情况。

建设性地提出建议：提供具体的指导和建议，帮助他们改进。

鼓励与支持：认识到他们可能对批评比较敏感，因此需要鼓励他们看到自己的进步和努

力的成果。

制定明确的期望：确保他们知道未来期望他们达到的标准。

对待成熟的下属：

开放和直接：他们能够接受直接的反馈和评价。

双向沟通：鼓励他们提供反馈，分享他们的看法和感受。

探索提升的可能性：与他们一同探讨他们的职业发展，寻找提高绩效的机会。

确认和认可：对他们的贡献表示赞赏，肯定他们的专业性。

3.职位权力与个人权力有哪些联系和区别？如果你是组织中最基层的工作人员，你会有哪

些权力？

答：联系：两者都可以影响他人的行为和决策。

区别：

职位权力：来源于个体在组织中的职务或职位。例如：分配资源、对下属进行奖励或惩

罚的权力。

个人权力：来源于个体的专业知识、技能或他人对其的喜爱和尊重。

作为基层工作人员的权力：

专家权力：如果他们在某个领域具有专门知识或技能。

关系权力：基于与其他员工或领导者建立的良好关系。

参考权力：如果他们因为某种原因受到其他员工的尊重或模仿。

4.团队式领导的成功运用需要什么样的组织文化与之匹配？

答：合作和团队协作：组织重视团队合作，鼓励跨部门或跨团队的合作。

开放和透明的沟通：鼓励员工之间和领导之间的开放沟通。

信任和尊重：领导和员工之间建立深厚的信任，相互尊重。

学习和创新：组织鼓励持续学习和创新，不惧怕失败。

员工赋权：允许和鼓励员工在其专业领域内做决策，信任他们的判断

三、案例思考题

案例1李英的困惑

I.基于激励理论，如马斯洛的需求层次理论，我们可以看到李英的需要经历了以下变化：

生理需要：早年，李英和他的妻子因为没有稳定的工作，他们的基本生活需求如食物、住房

和衣物成了他们的首要考虑。

安全需要：随着在企业中找到稳定的工作，他的经济和职业安全需求得到了满足。

社交和归属需要：在工作中，他不仅得到了同事的认可，还通过连续的提升在职场中获得了

归属感。他的妻子也为他感到自豪，这满足了他的家庭归属感。

尊重和自我实现需要：李英的职业生涯中获得了许多提拔和认可，这使他的尊重需求得到了

6

满足。然而，尽管他已经达到了生产的总指挥官这样的高位，但他感觉自己并没有真正实现

自我价值，这就是为什么他会感到空落落的。他希望为公司的研发和销售做出贡献，但由于

权限受限而不能实现这一愿望，这使他的自我实现需求受到了阻碍。

2.吸引李英的措施：

提供发挥潜能的机会：考虑到李英希望在研发和销售方面发挥自己的能力，单位应为他提供

在这些领域中的项目或任务，允许他自由地进行创新和决策。

给予决策权：既然李英感到在当前企业中权力受限，那么为他提供一定的决策权和自主权会

是一个大的吸引点.

创新和学习的机会：提供专业培训或让他参加与新产品研发和销售相关的研讨会和会议，以

满足他对知识和技能的渴望。

提供合适的报酬和奖励：考虑到他的经验和能力，给予他与其职责相匹配的薪酬和奖励。

给予尊重和认可：对他的经验和贡献给予高度的尊重和认可，确保他在新的工作环境中能够

得到同事和上级的尊重。

案例2三个领导，三种风格

1.张总经理属于专制式的领导风格。领导者独自负责决策，然后命令下属执行，并要求下属

不容置疑地遵从命令。

王总经理属于民主式的领导风格。指领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见,

或者吸收下属参与决策的制定。

李总经理属于放任式领导风格。放任式就是领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度,

让其自行处理事情。

2.从吴君的角度，在张总经理专制式领导风格下，他比较轻松，只需要进行消息的传递即

可，得到张总经理的指示才能行事；但他较为依赖张经理，自身的能力没有任何提高。

吴君在王总经理民主式的领导下，学到了将事情分成轻重缓急，有些事情可以根据他的判断,

直接分配给其他副总经理处理，他处理事情的能力得到了提高。

在李总经理的放任式领导风格下，吴君一周也没有几件事情，因为李总经理撤手不管，听凭

下属自己设定工作目标和决定实现目标的手段，很少不参与下属的活动，只是偶尔与他们有

些联系。虽然在这种领导方式下，吴君自由度很大，但如果他自身不努力的话，其能力也得

不到提高。

从公司发展的角度，在张总经理专制式领导风格下，决策制定和执行速度快，问题可以在较

短的时间内解决。但张总经理负担较重，后来就病倒了，下属依赖性强，容易抑制下属的创

造性和工作积极性。

在王总经理的领导下，各部门各司其职，公司出台了新的发展战略、市场定位以及多项规章

制度，业绩也有了很大的提高。

在李总经理的领导下，下属自由度很大，能自行处理事情。但由于他的无为，容易造成下属

各自为政，意见分歧，决策难以统一，这种“无为而治”领导方式。

第五章控制

一、单项选择题

题号1234567

7

答案AADBDBC

二'简答题

1.控制是为了使不希望的行为更少发生，还是更多着眼于使所希望表现出的行为更多地发

生？

答：控制主要是为了确保组织能够达到其目标和预期的绩效。这意味着控制旨在减少不希望

的行为和增加所希望出现的行为。简而言之，控制是为了确保组织活动按照计划进行，并在

发现偏差时进行纠正。

2.正馈控制的基本过程与旨在纠正执行中的偏差的负馈控制相比较，两者有什么相同和不

同之处？

答：相同之处：两者都是监控系统的一部分，目的是确保系统按照期望的方式运行。

不同之处：正馈控制是在活动开始之前进行，预测可能的偏差，并在活动开始之前采取措施

进行纠正。它侧重于预防错误或偏差的出现。负馈控制是在活动结束后进行，检测实际结果

与预期结果之间的差异，并采取纠正措施。它侧重于纠正已经出现的错误或偏差。

3.你是否认为控制越全面、越严格越好？按照控制的关键点原理和例外原理进行控制，是

否有可能导致控制工作的无效或不力？依你看来,成功地运用控制关键点原理和例外原理的

关键是什么？

答：并不是控制越全面、越严格越好。过度的控制可能导致员工的创新性、积极性和灵活性

受到限制，还可能造成不必要的压力和管理开销。

关键点控制原理和例外原理是为了确保管理者只关注最关键、最有意义的控制点，而不是所

有的细节。但如果应用不当，可能会忽略某些重要的问题，导致控制工作的无效或不力。

成功地运用控制关键点原理和例外原理的关键是正确地确定那些真正重要和关键的控制点，

以及确保有一个强大的反馈机制来及时发现和纠正问题。

4.“每位员工都在组织控制工作活动中起到了作用”，你同意这一观点吗？或者，你赞同''控

制仅仅是管理者的责任”的说法吗？请陈述理由。

答：同意观点。员工是执行工作的人，他们的行为、决策和绩效直接影响组织的整体绩效。

因此，他们在控制过程中起到了关键作用。

同时，控制也是管理者的责任。他们需要确保控制系统得到有效实施，监控绩效，识别偏差，

并采取必要的纠正措施。

总之，控制是组织中每个人的责任，但管理者在这个过程中起到了主导和协调作用。

三'案例思考题

案例1工位上的“笑脸”也有你的一半

1.企业要求完工的产品在贴上铭牌标签前要先检验其表面是否有缺陷，这种做法属于前馈

控制。这种控制策略是预防性的，旨在预测和防止问题发生，而不是在问题发生后再去处理。

在这个例子中，通过提前检测产品的缺陷，可以确保不合格的产品不进入下一个生产阶段,

从而避免了因产品缺陷造成的损失和额外的纠正成本。

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2.“双向”评价机制的引入有以下好处：

（1）责任共同分担：在传统模式下，员工是唯一受评估和批评的对象。而“双向”评价机

制让工艺经理和员工共同承担责任，促使他们共同努力改进和优化工作流程。

（2）及时发现和解决问题：当问题发生时，工艺经理需要立即到现场进行指导和培训，这

有助于迅速找出问题的根源，并及时采取措施解决。

（3）增强员工的参与感和归属感：双向评价机制鼓励员工参与到企业的运营和改进中，从

而提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。

（4）提高工艺经理的问题解决能力：这种模式迫使工艺经理更加积极地思考和解决问题，

增强他们的实际操作经验和管理能力。

（5）促进团队合作和互助：如例子中所述，曹碧华的问题得到了有效的解决，她与唐朝荣

之间建立了深厚的信任和合作关系，

案例2产品开发中出了质量问题，该怎么办？

1.事业部部长是综合管理者，他虽然对确保产品质量负有最终的责任，但质量管理作为一

项专业（职能）管理活动，秦广林自己大包大揽，既不符合授权的原则，也不利于落实全面质

量管理。通过质量体系的建设来确保产品质量，从管理措施本身来讲并没有错，它体现了对

产品质量的间接控制。但问题是，应该由谁抓质量体系，出了质量问题，应该谁负有反馈控

制责任。秦广林没有明确质量管控工作中的控制主体，忽视了直接控制。

2.在“市场链”流程关系中，下游环节（作为集团内部的顾客）可以向上游环节“索赔”。按

照这一规则，身兼两职的李海应该以海外市场部部长的身份（角色）向开发部提出索赔。因为

横向兼职，下游环节索赔上游环节，变成了“下游角色索赔上游角色”。李海应该把“自己”

分成两部分，这样才能明确上下游角色关系。横向兼职的体制有其固有的弊端，如易造成角

色模糊和责任意识下降问题。但是，如果引入“角色”关系，这些问题还是可以避免的。关

键是，要让兼职者明白两角色间的索赔，从制度运行的角度说，并不是自己索赔自己，而是

一个角色索赔另一角色。

3.对“抓质量要从‘经营人’入手”的观点，可以从直接控制相对于间接控制的好处和假设

条件来讨论。被''经营”的人作为管理者，应该学会通过体系来做事，而这一学习过程无疑

离不开其上级的指导与培育。“经营人”实际上体现了直接控制的原理，也是对管理者要通

过他人来办事的管理理念的落实。

第六章管理思想与前沿实践

一、单项选择题

题号1234567

答案ACDDDAC

二'简答题

1.你认为产生于20世纪初的科学管理思想在现代社会中还具有实践的价值吗？具体体现

9

在哪些方面？

答：产生于20世纪初的科学管理思想在现代社会中仍具有实践的价值。具体体现在：

流程优化：对工作流程进行科学分析以寻找效率最大化的方法仍然是现代企业追求的目标。

标准化：通过确定最佳实践方法并制定标准操作程序，确保工作的一致性和高效性。

培训与发展：明确的培训和员工发展计划有助于提高工作效率和质量。

强调效率：科学管理关注如何以最少的资源获得最大的产出，这与现代企业的效率追求相一

致。

2.法约尔提出的管理五大职能与本书中对管理职能的介绍有什么主要的不同？

答：法约尔的五大职能是：计划、组织、指挥、协调和控制。本书重点阐述了计划、组织、

领导和控制功能。

3.在前面介绍的各种组织形式中，你认为哪些组织形式与韦伯行政组织理论所倡导的行政

性组织设计最相似？

答：韦伯的行政组织理论主张严格的层级、规则和程序、明确的角色定义和权威。那么，传

统的官僚制组织与韦伯的行政组织理论最为相似。

4.有人认为：“泰罗和法约尔给我们指出了一些明确的管理原则，而权变观点却说一切取决

于具体的情境，这使我们倒退了半个多世纪，从一套明确的原则退回到一套不明确和模糊的

指导方针上去了。"你是否同意这种说法，为什么？

答：不同意。虽然泰罗和法约尔给出了明确的管理原则，但权变观点强调情境的重要性并不

意味着退步。每个组织和情境都是独特的，固定的原则不一定适用于所有情境。权变观点提

供了更为灵活的框架，允许管理者根据具体情境调整策略。

5.学习西方管理思想史，你得到的最大启示或收获是什么？

答：略

6.中华民族是一个历史悠久的有灿烂文化的民族，无论是在古代、近代还是现代，我国实践

了许多优秀的管理思想。遗憾的是，这些管理思想因为缺乏系统化的整理和提炼，没有像西

方那样形成引人注目的理论。你能列举一些我国在各个历史发展时期突出的管理思想或实践

吗？

答：例如儒家思想：强调人与人之间的和谐关系，以及领导者的德行。法家思想：注重法律

和规则，以及对违反者的处罚。

三'案例思考题

案例1节拍提升后的“冲击波”

1.略。

2.从企业高层的视角，两种观点都有其合理性。秦昌升提升生产线的效率确实是值得称赞

的贡献，因为他为企业找到了效率上的短板，并采取行动改进。同时，由于效率的提升，暴

露出了其他环节的问题，这为公司提供了一个完善其生产流程和供应链的机会。另一方面,