公司战略管理之立意与选择

公司战略管理之立意与选择2目录一、公司战略为什么重要二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型三、怎样进行战略管理：步骤与方法四、战略制定：立意与选择五、从战略思维走回金融思维3和君创业GoldmanSachs与FordMotor的启示 ----从金融思维走向战略思维战略组织产权流程人力资源营销财务体系企业文化生产作业资产重组资源导入e化一、公司战略为什么重要4企业视角：为什么战略是重要的？一、公司战略为什么重要51、一个科班模型：公司战略三层次事业战略：基于资源能力选择事业战略，或者基于产业机会选择事业战略（讨论：如何产业进入与产业退出？）竞争战略：低成本、差异化、价值链整合、控制资源、做终端、收购兼并……（境界：守正出奇、法无定法－－某钢铁集团、家乐福）功能战略：公司治理、组织、流程、人力资源、研发、制造、采购、营销、财务、企业文化、信息系统。。。。。。二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型6资本

Capital管理

Management企业家Entreprenure产业

Industry资源

Resource2、ECIRM：一个适合中国国情的公司战略模型二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型7ECIRM模型中的战略要素：E----Entrepreneur（企业家）C----Capital（资本）I----Industry（产业）R----Resource（资源）M----Management（管理）ECIRM战略模型二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型8企业家为什么应该成为公司战略的核心力量？松下幸之助说：一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。德鲁克说：一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。东方智慧：道行有多高，事业有多大先有非凡之人而后才有非凡之事烙饼再大大不过烙它的锅和君咨询观点：“经理封顶”原理

ECIRM要素之一：Entrepreneur（企业家）二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型9经济学家如何理解企业家的角色？奈特—应对不确定性：企业家是在存在不确定性的情况，决定做什么和怎样去做的人卡森—配置资源：企业家是专门就稀缺资源的配置作出判断性决策的人，是“市场的制造者”王明夫—确立权威：权威的确立是组织存续的前提，企业家是组织权威的最高来源企业家：判断性决策、权威、应对不确定性、配置资源二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之一：Entrepreneur（企业家）10经济学家如何理解企业家的角色？熊彼特：企业家是创新者。德鲁克：“企业家是革新者，是敢于承担风险的人、有目的地寻找新的源泉、善于捕捉变化并把变化作为可供开发利用的机会的人。”萨伊：企业家是生产活动的组织协调者。柯斯纳：企业家是发现机会的人。Leibenstein：企业家是克服X无效率的人。诺斯说：“企业家是制度变迁的英雄。”二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之一：Entrepreneur（企业家）11有史以来经济学家的理解：企业家应该具备哪些资质和能力？预见力、创新力、洞察力、判断力、说服力、感染力、统驭力、魄力、体力、雄心、野心、胆识、谋略、决断力、冒险精神我的理解：雄心壮志—胆识—决断力—统驭力—体力二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型12二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之二：Capital（资本）13二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之二：Capital（资本）14产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现在两方面：首先，产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平其次，产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之三：Industry(产业）15二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之三：Industry（产业）16二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）17资源为什么是重要的？３、资源决定着企业的竞争优势。巴尼说：“是一连串资源而不是产品的组合构成了决定企业竞争地位的核心。”科利斯则指出：“资源也是能够把一家公司与另一家公司区分开来的关键维面。如果所有公司都拥有相同的资源，那么所有公司都可以制订并实施相同的战略，从而公司优势的基础也将随之消失。”

４、在社会范围内的资源分布决定着产业的竞争格局和进出入壁垒，从而对产业的盈利能力产生重大影响（DeBeers、大卖场）。总之，资源制约着公司的业务范围、成长空间、成长速度、竞争优势和竞争赖以展开的产业环境。二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）18二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）19和君咨询如何考察一个公司之“R--资源”要素的质地优劣？（1）资源保有量。（2）基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性（比如白酒窖池、千岛湖矿泉、特定的地块）。（3）公司获得资源的规模、成本和速度。（4）公司所处的资源环境和资源分布结构。

二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）20选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础（宝洁、可口可乐公司的战略成功与80年代戴母勒.奔驰公司的战略失误。）确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到极致（案例：沃尔特.迪斯尼公司的资源盘活战略。）建立公司的资源基础，填补资源缺口（案例：微软、本田、摩托罗拉长期资源能力的投入与建设）二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）基于资源的战略观：战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部环境的变化，其要点有三个方面：21——治理结构——组织架构——机制和流程——权责利体系——绩效考评和薪酬——企业文化——信息化计划、预算、领导、激励、约束、控制、组织、协调、考核、策略、应对、调整二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之五：Management（管理）22怎样思考公司战略：ECIRM企业成长的“五要素、四法则”：ECIRM战略模型显示，一个企业有多大成长前途，取决于：1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质；2、五个要素之间的适配性；3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。这四条法则是任何企业生存和发展的四条铁律和不朽逻辑！

二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型23ECIRM模型在公司战略管理中的应用二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型制定战略展望和业务使命设置目标体系：战略目标和财务目标战略安排：制定战略计划战略实施：建立保障体系，实施战略计划战略评价：业绩评估及战略调整战略展望是公司未来的一幅前进蓝图—公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域．目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺．战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）．提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度．监督周围环境的变化，进行适当的调整．三、怎样进行战略管理：步骤与方法25制定战略的步骤宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施三、怎样进行战略管理：步骤与方法26一个报业集团的战略立意和选择一个上市公司的战略立意与选择一个酒店的战略立意与选择四、战略制定：立意与选择27实战案例一：XXX上市公司背景：XX集团属下资产捆绑而成，“额度”上市，形成如下格局客户需求：组织管控、人力资源、企业文化针对客户需求，咨询师如何打动客户？集团XXX上市公司国际贸易葡萄酒肉联房地产农场……四、战略制定：立意与选择28沟通与诊断：1、现有的业务结构合理吗？2、哪块业务最有前途，可望成为战略生长要点？3、诊断结论：业务结构不合理，没前途。4、企业的真实需求：是事业战略问题，而非运营管理问题；是业务和资产重组问题，而非组织管控、人力资源和企业文化问题。四、战略制定：立意与选择29新疆德隆屯河番茄制品集团番茄制品1番茄制品2番茄制品3番茄制品4....XXX上市公司YY公司国贸肉联房地产农牧酒业番茄制品1番茄制品2番茄制品3番茄制品4....四、战略制定：立意与选择30四、战略制定：立意与选择实战案例一：XXX上市公司31四、战略制定：立意与选择32咨询中的二个问题：1、迎合客户需求还是改变客户认识？我们牵引客户还是客户牵引我们？－－视野和功力的较量！2、咨询究竟是什么：是法无定法的深度对话，还是专业外表的咨询报告？－－职业高手与平庸之辈的分野！四、战略制定：立意与选择实战案例一：XXX上市公司33四、战略制定：立意与选择实战案例二：某电力酒店34分析和判断的五大步骤：1、P=R-C(Profit=Revenue–Cost)2、扭亏为盈的二条基本途径增加R减少C4、工作方法、工具和步骤：市场调查、标杆研究……5、出报告：结论与方案3、R/C结构分析增加R扩大市场份额改变业务组合，增加营业品种提价加大营销力度差异化……加大营销力度：促销、广告打击竞争对手：挖角、捣乱发动价格战：……减少C引入采购招标制减少折旧裁员减薪减少管理费用……改变大堂用途改变房间配置……四、战略制定：立意与选择35回顾：一个职业咨询师如何分析和判断问题？第一步：P=R－C(Profit=Revenue－Cost)第二步：扭亏增盈二种基本途径：1、增加R；2、减少C第三步：R\C之层层分解的结构分析第四步：工作计划：方法、工具、内容和步骤第五步：结论与方案我们的看法：咨询师的职业素质不是反映在最后一步之结论和方案的正确与否，而是反映在整个思维过程和工作逻辑上。四、战略制定：立意与选择36想想看，除了上述咨询思路外，是否还有其他思路呢？上述咨询思路和方案（经营思路）的背后隐含一个非常重要的问题！是什么呢？这个思路和方案的实质是：在该地区现有的酒店行业结构下进行经营努力、管理改进和强化竞争！替代思路是什么呢？四、战略制定：立意与选择实战案例二：某电力酒店37新思路：寻找本埠最具竞争力、经营得最好的对手酒店，然后让对手酒店以换股收购的方式收购本电力酒店，最后形成电力局持股对手酒店，对手酒店持股电力酒店的新格局。见下图：电力酒店电力局头号竞争者其他竞争者三号竞争者二号竞争者头号竞争者电力酒店电力局二号竞争者其他竞争者三号竞争者四、战略制定：立意与选择实战案例二：某电力酒店38四、战略制定：立意与选择实战案例二：某电力酒店39本案中的关键一问：电力局为什么投建酒店？情况：各地电力局都投建了酒店，从五星、四星、三星、二星到招待所，因而各档次电力酒店遍布全国各地，但皆单体经营，盈利状况普遍不佳。如何改善电力酒店的盈利能力，成为各地电力局的问题。

面对这一情况，你作何感想？有什么样的新动议？写一份什么样的项目建议书？四、战略制定：立意与选择实战案例二：某电力酒店402002年和君一个项目建议书的基本思路：1、将各地电力酒店的产权收归电力总公司，改变权属2、所有电力酒店合并，组建电力系统的酒店控股（见下图）电力总公司电力局1电力局2电力局3电力局n电力酒店1电力酒店2电力酒店3电力酒店n……电力总公司电力局1电力局2电力局3电力局n…酒店控股电力酒店1电力酒店2电力酒店3电力酒店n…四、战略制定：立意与选择41四、战略制定：立意与选择实战案例二：某电力酒店42四、战略制定：立意与选择实战案例二：某电力酒店43回顾与比较：关于电力酒店的三种咨询思路、三个项目建议书思路一：经营和管理上的强化和改进思路二：整合对手，改变区域竞争结构，改善自身的竞争地位和经营能力思路三：行业性整合电力系统的酒店，建设酒店连锁，彻底提升战略价值咨询师或投行家：面对同一个客户同一个问题，永远都是“深者做深、浅者做浅”。但中国之大，客户需求之多，深者浅者都有饭吃，各人吃各人的饭罢了。四、战略制定：立意与选择44思考：1、在原来的结构下，各地单体经营的电力酒店普遍亏损，扭亏增盈困难重重。但通过结构重组，各个酒店的经营前景可望根本改观。2、在原来的结构下，一个个单体酒店的企业价值不大，n个单体酒店的企业价值统计加和还是不大。但在新结构下，每一个酒店，都成为整个连锁体系中不可或缺的一部分，而作为整体的“酒店控股”则有着巨大的战略价值。四、战略制定：立意与选择45特别注意：任何一个企业的盈利模式和盈利能力都是基于特定的产业结构的；同样，任何一个企业的价值，也都是基于特定的产业结构的。当我们试图去改变一个企业的盈利能力或企业价值的时候，我们的眼光不能仅仅局限在“企业经营和内部管理”上，局限在一个企业的供研产销运营上。我们还需要把眼光投放到这个企业身处其间的那个产业结构上。在中国商务环境中，经常出现的情况是：经营管理已到山穷水尽时，改变结构或可柳暗花明！四、战略制定：立意与选择实战案例二：某电力酒店46四、战略制定：立意与选择47摩根时代的美国钢铁与当前时代的中国产业微软的市值与时代华纳的盈亏玩转资本，才能玩转战略，才能最终造就经济效率和产业升级换代五、从战略思维走回金融思维课后作业一、演讲作业：借助这个PPT和王老师的战略思想，在寒假期间找一个企业为它义务演讲一次公司战略管理。二、在论坛上跟帖发表你的听课感想和体会

49企业视角：为什么战略是重要的？一、公司战略为什么重要501、一个科班模型：公司战略三层次事业战略：基于资源能力选择事业战略，或者基于产业机会选择事业战略（讨论：如何产业进入与产业退出？）竞争战略：低成本、差异化、价值链整合、控制资源、做终端、收购兼并……（境界：守正出奇、法无定法－－某钢铁集团、家乐福）功能战略：公司治理、组织、流程、人力资源、研发、制造、采购、营销、财务、企业文化、信息系统。。。。。。二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型51资本

Capital管理

Management企业家Entreprenure产业

Industry资源

Resource2、ECIRM：一个适合中国国情的公司战略模型二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型52ECIRM模型中的战略要素：E----Entrepreneur（企业家）C----Capital（资本）I----Industry（产业）R----Resource（资源）M----Management（管理）ECIRM战略模型二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型53企业家为什么应该成为公司战略的核心力量？松下幸之助说：一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。德鲁克说：一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。东方智慧：道行有多高，事业有多大先有非凡之人而后才有非凡之事烙饼再大大不过烙它的锅和君咨询观点：“经理封顶”原理

ECIRM要素之一：Entrepreneur（企业家）二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型54经济学家如何理解企业家的角色？奈特—应对不确定性：企业家是在存在不确定性的情况，决定做什么和怎样去做的人卡森—配置资源：企业家是专门就稀缺资源的配置作出判断性决策的人，是“市场的制造者”王明夫—确立权威：权威的确立是组织存续的前提，企业家是组织权威的最高来源企业家：判断性决策、权威、应对不确定性、配置资源二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之一：Entrepreneur（企业家）55经济学家如何理解企业家的角色？熊彼特：企业家是创新者。德鲁克：“企业家是革新者，是敢于承担风险的人、有目的地寻找新的源泉、善于捕捉变化并把变化作为可供开发利用的机会的人。”萨伊：企业家是生产活动的组织协调者。柯斯纳：企业家是发现机会的人。Leibenstein：企业家是克服X无效率的人。诺斯说：“企业家是制度变迁的英雄。”二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之一：Entrepreneur（企业家）56有史以来经济学家的理解：企业家应该具备哪些资质和能力？预见力、创新力、洞察力、判断力、说服力、感染力、统驭力、魄力、体力、雄心、野心、胆识、谋略、决断力、冒险精神我的理解：雄心壮志—胆识—决断力—统驭力—体力二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型57二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之二：Capital（资本）58二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之二：Capital（资本）59产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现在两方面：首先，产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平其次，产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之三：Industry(产业）60二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之三：Industry（产业）61二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）62资源为什么是重要的？３、资源决定着企业的竞争优势。巴尼说：“是一连串资源而不是产品的组合构成了决定企业竞争地位的核心。”科利斯则指出：“资源也是能够把一家公司与另一家公司区分开来的关键维面。如果所有公司都拥有相同的资源，那么所有公司都可以制订并实施相同的战略，从而公司优势的基础也将随之消失。”

４、在社会范围内的资源分布决定着产业的竞争格局和进出入壁垒，从而对产业的盈利能力产生重大影响（DeBeers、大卖场）。总之，资源制约着公司的业务范围、成长空间、成长速度、竞争优势和竞争赖以展开的产业环境。二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）63二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）64和君咨询如何考察一个公司之“R--资源”要素的质地优劣？（1）资源保有量。（2）基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性（比如白酒窖池、千岛湖矿泉、特定的地块）。（3）公司获得资源的规模、成本和速度。（4）公司所处的资源环境和资源分布结构。

二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）65选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础（宝洁、可口可乐公司的战略成功与80年代戴母勒.奔驰公司的战略失误。）确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到极致（案例：沃尔特.迪斯尼公司的资源盘活战略。）建立公司的资源基础，填补资源缺口（案例：微软、本田、摩托罗拉长期资源能力的投入与建设）二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）基于资源的战略观：战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部环境的变化，其要点有三个方面：66——治理结构——组织架构——机制和流程——权责利体系——绩效考评和薪酬——企业文化——信息化计划、预算、领导、激励、约束、控制、组织、协调、考核、策略、应对、调整二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之五：Management（管理）67怎样思考公司战略：ECIRM企业成长的“五要素、四法则”：ECIRM战略模型显示，一个企业有多大成长前途，取决于：1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质；2、五个要素之间的适配性；3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。这四条法则是任何企业生存和发展的四条铁律和不朽逻辑！

二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型68ECIRM模型在公司战略管理中的应用二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型制定战略展望和业务使命设置目标体系：战略目标和财务目标战略安排：制定战略计划战略实施：建立保障体系，实施战略计划战略评价：业绩评估及战略调整战略展望是公司未来的一幅前进蓝图—公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域．目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺．战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）．提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度．监督周围环境的变化，进行适当的调整．三、怎样进行战略管理：步骤与方法70制定战略的步骤宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施三、怎样进行战略管理：步骤与方法71一个报业集团的战略立意和选择一个上市公司的战略立意与选择一个酒店的战略立意与选择四、战略制定：立意与选择72实战案例一：XXX上市公司背景：XX集团属下资产捆绑而成，“额度”上市，形成如下格局客户需求：组织管控、人力资源、企业文化针对客户需求，咨询师如何打动客户？集团XXX上市公司国际贸易葡萄酒肉联房地产农场……四、战略制定：立意与选择73沟通与诊断：1、现有的业务结构合理吗？2、哪块业务最有前途，可望成为战略生长要点？3、诊断结论：业务结构不合理，没前途。4、企业的真实需求：是事业战略问题，而非运营管理问题；是业务和资产重组问题，而非组织管控、人力资源和企业文化问题。四、战略制定：立意与选择74新疆德隆屯河番茄制品集团番茄制品1番茄制品2番茄制品3番茄制品4....XXX上市公司YY公司国贸肉联房地产农牧酒业番茄制品1番茄制品2番茄制品3番茄制品4....四、战略制定：立意与选择75四、战略制定：立意与选择实战案例一：XXX上市公司76四、战略制定：立意与选择77咨询中的二个问题：1、迎合客户需求还是改变客户认识？我们牵引客户还是客户牵引我们？－－视野和功力的较量！2、咨询究竟是什么：是法无定法的深度对话，还是专业外表的咨询报告？－－职业高手与平庸之辈的分野！四、战略制定：立意与选择实战案例一：XXX上市公司78四、战略制定：立意与选择实战案例二：某电力酒店79分析和判断的五大步骤：1、P=R-C(Profit=Revenue–Cost)2、扭亏为盈的二条基本途径增加R减少C4、工作方法、工具和步骤：市场调查、标杆研究……5、出报告：结论与方案3、R/C结构分析增加R扩大市场份额改变业务组合，增加营业品种提价加大营销力度差异化……加大营销力度：促销、广告打击竞争对手：挖角、捣乱发动价格战：……减少C引入采购招标制减少折旧裁员减薪减少管理费用……改变大堂用途改变房间配置……四、战略制定：立意与选择80回顾：一个职业咨询师如何分析和判断问题？第一步：P=R－C(Profit=Revenue－Cost)第二步：扭亏增盈二种基本途径：1、增加R；2、减少C第三步：R\C之层层分解的结构分析第四步：工作计划：方法、工具、内容和步骤第五步：结论与方案我们的看法：咨询师的职业素质不是反映在最后一步之结论和方案的正确与否，而是反映在整个思维过程和工作逻辑上。四、战略制定：立意与选择81想想看，除了上述咨询思路外，是否还有其他思路呢？上述咨询思路和方案（经营思路）的背后隐含一个非常重要的问题！是什么呢？这个思路和方案的实质是：在该地区现有的酒店行业结构下进行经营努力、管理改进和强化竞争！替代思路是什么呢？四、战略制定：立意与选择实战案例二：某电力酒店82新思路：寻找本埠最具竞争力、经营得最好的对手酒店，然后让对手酒店以换股收购的方式收购本电力酒店，最后形成电力局持股对手酒店，对手酒店持股电力酒店的新格局。见下图：电力酒店电力局头号竞争者其他竞争者三号竞争者二号竞争者头号竞争者电力酒店电力局二号竞争者其他竞争者三号竞争者四、战略制定：立意与