第六章 计划及其制订

第六章计划及其制定我也常常会有宏伟的目标，但为什么总是实现不了?根据管理理论，没有良好的计划和执行力，目标就难以变成现实！第一节计划的概念及性质一、计划工作的概念计划的含义双重语义“名词”计划：对未来活动所作的事前安排，预测和应变处理。“动词”计划：为未来（下一个月，下一年）设立目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并进行相应的资源配量的过程。管理的计划职能为实现组织既定目标，对未来的活动进行规划和安排的活动。2、计划工作的概念狭义的计划工作是指制定计划。即根据情况,通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能,设立组织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法。广义的计划工作指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。计划工作包括调查研究、预测未来、设制目标、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容3、计划的内容（5W1H）Whattodoit做什么?明确要进行的活动内容及要求。

Whytodoit为什么做？明确计划工作的原因和目的，并论证可行性。Whentodoit何时做？Wheretodoit何地做？规定计划的实施地点或场所。

Whotodoit谁去做？规定由哪些部门和人员负责实施计划。

Howtodoit怎么做？计划的要素二、计划工作的重要性在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，工作效率低下，短期行为严重，结果不确定程度较大。有效地计划是一切成功的秘诀通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；由于目标、任务、责任明确，可使各项工作得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率；借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。讨论：为什么不做计划变化太快，计划跟不上变化快；计划完成不了；有计划太约束，不自由；没有时间做计划；计划没有用；不知道如何做计划。正因为有变化才需要做计划；没完成才知道有问题；计划是有效实现目标的手段；不做计划不知如何利用时间；计划用没有用、怎么做，做了才知道。为什么要做计划我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。为什么要做计划功能明确方向明确目标明确路径明确方法明确责任明确衡量方法作用集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和人生价值三、计划与决策（一个争议中的学术问题）过程学派：*法约尔《工业管理与组织》、哈罗德.孔茨

计划更宽泛，计划包括环境分析、目标确定、方案选择等过程，决策是这一过程中某一阶段的工作，方案选择阶段。决策学派：*西蒙

决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程，不仅包括计划，还包括管理本身。计划仅是决策过程中的一个阶段。计划——目标，方案，选择。组织——机构，人事，权限。领导——激励。控制——纠偏方式，范围，标准。计划与决策相互联系又相互区别：在实际工作中不可分割交织在一起。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策是对活动目的的方向，内容，方式的选择，计划是对组织成员一定时期内的行动任务的具体安排。第二节计划的类型比较项目战略计划行动计划时间跨度五年或五年以上五年以内范围涉及到整个组织局限于特定的部门或活动侧重点确定组织宗旨、目标，明确战略和重大措施明确实现目标和贯彻落实战略、措施的各种方法目的提高效益提高效率特点全局性、指导性、长远性局部性、指令性、一次性战略计划和行动计划（战术计划）按时间划分的计划类型计划类型长期计划中期计划短期计划时间五年以上一年以上五年以下一年及一年以内内容一是组织的长远目标和发展方向是什么，二是怎么达到本组织的长远目标来自长期计划，但比长期计划更为具体和详细，主要起协调长期计划和短期计划之间关系的作用。以时间为中心，具体说明各年应达到目标和应开展的工作比中期计划更为详细具体和详尽，主要说明计划期内必须达到的目标，以及具体的工作要求，要求能够直接指导各项活动的开展。例如企业发展纲要企业生产能力三年规划企业年度生产计划计划的层次体系抽象具体计划的层次体系（表现形式）目标对组织使命和未来活动方向及相应任务作出的最一般表述，重点在于明确将来应该干什么，最终要达到什么目的。战略说明为实现目标将来应该怎样干。着重叙述实现目标的途径，围绕目标形成框架式行动准则，用于指导各部门工作。政策处理各种问题的一般规定。为落实战略，应制定相应政策，它是人们进行决策时思考和行动的指南，因而也是计划。程序制定处理未来活动的一种必需方法的计划。详细列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对活动进行排列预算用数字表示活动的投入与产出的数量、时间、方向等，是一种数字化的计划。是组织中主要的计划表现形式。方案（规划）为达到目标所制订的包括目标、战略、政策、实行步骤、资源预算等在内的综合性蓝图。由规划可派生出具体的进度计划。规则详细地阐明明确的必须行动或非必须的行动，本质上反映了一种必须或无需采取某种行动的管理决策使命(宗旨）组织在社会上应起的作用所处地位。决定组织的性质，是组织间区别的标志第三节计划的编制过程目标必须转化为各项工作，如果只是将其作为一种“意愿”的表达，那么这些目标便形同废纸。而要转化为工作，就必须是具体的、清晰的和可测量的，是一项“限期”完成的一项特定的责任指派。

计划工作的基本原理

1．限定因素原理限定因素原理就是分析找出妨碍实现目标的瓶颈因素，然后有针对性地改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。2．许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所作出的许诺。因而许诺越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性就越小。3．灵活性原理计划必须具有灵活性，这个原理要求我们是一个理性的制定者。在制定计划时，一定要通过对外部环境可能出现的各种变化和内部环境可能出现的各种变化作出预测，因而体现为计划应该具有弹性，核心是制定计划要留有余地。4．改变航道原理这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理使计划本身具有适应性，适应外部环境的变化，而改变航道原理是使计划执行过程中具有应变能力。计划工作包括以下六个步骤计划编制方法

1．运筹学方法2．滚动计划法滚动计划法是一种动态编制计划的方法，下图表明了滚动式计划法的基本原理。

滚动式计划法的基本原理3．网络计划技术网络计划技术是一种运用网络图的形式来组织项目和进行计划管理的一种科学的现代计划方法。（1）网络图的组成（2）网络图的绘制（3）计算网络时间和确定关键路线4．预算法预算是指用数字编制未来一个时期的计划，它可以分为财务预算和非财务预算两大类。财务预算包括各种收入预算、费用支出预算、现金收支预算以及投资预算等。非财务预算包括材料、生产量、实物销售量、工时的预算等。时间管理：个人计划的实践时间管理的方法列出目标清单将这些目标按其重要程度排序列出实现目标所需进行的活动对实现每一个目标所需进行的活动排出优先顺序按所给出的优先顺序制定每日工作时间表或备忘录按工作时间表开展工作每天工作结束时，回顾一下当天时间运用状况，并安排第二天的活动时间管理：个人计划的实践时间管理中应注意的问题掌握生物钟牢记帕金森定律把不太重要的事集中在一起处理尽可能减少干扰提高会议效率第四节战略愿景和使命陈述一、愿景和使命愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？一个完整的愿景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。核心意识形态CoreIdeology●核心价值观

CoreValues●核心目的

CorePurpose远大的愿景EnvisionedFuture●远大目标

10-to-30-yearBHAG●生动描述

VividDescription二、愿景陈述(1)核心意识形态(CoreIdeology)核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。Coreideologydefinestheenduringcharacterofanorganization——aconsistentidentitythattranscendsproductormarketlifecycles,technologicalbreakthroughs,managementfads,andindividualleaders.核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。Coreideologyprovidesthegluethatholdsanorganizationtogetherthroughtime.核心价值观CoreValues核心价值观是组织本质的、持久的原则。corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.核心价值观是企业本质的主义CoreValuesareacompany’sessentialtenets默克公司公司的社会责任在公司任何方面都真正优秀基于科学的创新诚实和正直利润，为有益于人类而工作的利润Merck:

corporatesocialresponsibility;unequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany;science-basedinnovation;honestyandintegrity;profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity.PhilipMorris选择自由的权力漂亮地击败对手鼓励个人创新基于品德与业绩的机会，任何人无特权努力工作和持续地自我提升PhilipMorristherighttofreedomofchoice;winning-beatingothersinagoodfight;encouragingindividualinitiative;opportunitybasedonmerit;nooneisentitledtoanything;hardworkandcontinuousself-improvement.索尼公司

提升日本文化和民族地位做先锋者，不追随别人，做不可能的事鼓励个人能力和创造性Sony:

elevationofJapanesecultureandnationalstatus;beingapioneer,notfollowingothers,doingtheimpossible;encouragingindividualabilityandcreativity.迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力WaltDisney:

nocynicism;nurturingandpromulgationof“wholesomeAmericanvalues”;creativity,dreams,andimagination;fanaticalattentiontoconsistencyanddetail;preservationandcontroloftheDisneymagic.核心目的CorePurpose核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。Corepurposeisaraisond’être,notagoalorbusinessstrategy.所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。Alleffectivepurposereflectspeople’sidealisticmotivationsfordoingthecompany’swork.核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。Itdoesn’tjustdescribetheorganization’soutputortargetcustomers;itcapturesthesouloftheorganization.核心目的是组织存在的理由默克公司

保护和提升人类生命topreserveandimprovehumanlife索尼公司

体验为公众利益而提高和应用技术的快乐toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯尼公司使人幸福tomakepeoplehappy3M

创新地解决不可解决的问题tosolveunsolvedproblemsinnovatively惠普公司

Hewlett-Packard为人类进步和福利作技术贡献tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanityMaryKayCosmetics:

给妇女无限机会togiveunlimitedopportunitytowomen麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors沃尔玛Wal-Mart

给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople(2)远大的愿景(EnvisionedFuture)一方面，远大的愿景向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness——somethingvisible,vivid,andreal.另一方面，远大的愿景包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized——withitsdreams,hope,andaspirations.愿景层次的目标：10-30年目标Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoalBHAG:big,hairy,audaciousgoal.企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.四种制定BHAG的方法(1)定量法到2000年底成为1250亿美元的公司becomea$125billioncompanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)(2)定性法汽车民主化democratizetheautomobile(FordMotorCompany,early1900s)成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts(Sony,1950s)(3)击垮对手法打垮RJR成为世界第一的烟草公司。KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪达斯。CrushAdidas(Nike,1960s)击垮雅马哈。Yamahawo

taubusu!WewilldestroyYamaha!(Honda,1970s)(4)角色定位法成为运动产业的耐克。becometheNikeofthecyclingindustry(GiroSportDesign,1986)20后公司像HP今天这样受人尊敬。becomeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday(Watkins-Johnson,1996)成为美国西部的哈佛。BecometheHarvardoftheWest(StanfordUniversity,1940s)生动的描述(VividDescription)远大的愿景需要生动的描