企业战略绩效管理

企业战略绩效管理课程背景：绩效治理可谓是驱动企业进步的“引擎”，成为杀青企业计策目标的有效治理对象。从那个意义上讲，公司所有治理者都应当承担绩效治理的义务，绩效治理应成为企业各级治理者的重要治理工作。也许有一天，人力资本部会演变成人力资本绩效治理部！课程目的：本课程从介绍企事迹效与绩效治理的概念着手，接着周全阐述了若何构建计策导向的绩效治理体系，关键绩效指标体系设计，均衡记分卡技巧的应用，最后围绕若何进行有效的绩效评估来展开。让企业中高层主管深刻操纵关键绩效指标体系的设定、均衡记分卡应用八步法、绩效考评方法的应用、绩效评估面谈技能。从而达到周全晋升企事迹效的目标。课程建议：建议参加《企业计策绩效治理》咨询式培训的学员，培训前至少扫瞄一本《均衡记分卡》书本，对均衡记分卡理论有必定的概念。咨询式培训时请携带企业自身的实际数据，师长教师将现场指导学员设计出相符企业自身实际情形的计策绩效体系。最好能带上笔记本电脑、运算器、稿纸、笔等对象，便利现场操作。以便培训停止后，能够或许回到企业实际操作，学乃至用。课程大年夜纲：第一讲企事迹效与绩效治理一、企事迹效的概念1、企事迹效概念以及小我—团队—组织的绩效矩阵2、企事迹效的两层含义二、绩效治理的概念1、绩效治理的不雅点和核心思惟第二讲计策导向的绩效治理体系一、当前绩效治理中的问题1、企事迹效治理与企业计策实践相脱节。2、一套绩效考察指标体系无法表现对所有职员的牵引。3、绩效治理仅仅成为人力资本部分的义务。4、绩效考察指标抓不住重点，表现不出企业对事迹的存眷和对职员行动的引导。5、忽视了职员的介入，沟通不足也造成就效治理遭受抵触。6、绩效治理仅仅成为奖金分派的手段。7、过分存眷企业短期绩效而忽视经久绩效二、计策导向的绩效治理体系1、计策导向的绩效治理体系的构建思路2、计策导向的绩效治理模型第三讲关键绩效指标体系一、企事迹效评判指标体系的演进过程二、关键绩效指标体系设计的思路与方法1、什么是关键绩效指标（KPI）2、KPI指标的三种来源3、成功关键身分（KeySuccessFactors）与KPI指标设计第四讲绩效治理实施法度榜样一、绩效治理实施内容二、目标体系的建立三、绩效监控体系的建立1、绩效监控体系设计的指导思惟：2、绩效监控体系设计原则3、绩效体系监控运行过程的三个环节四、绩效考评的实施1、绩效考评的流程2、绩效考评的内容3、职业生活成长“九宫图”4、绩效考评的方法五、绩效评估的成功要素1、绩效评估的三大年夜成功要素2、把握评估流程的关键3、幸免四大年夜成见4、绩效评估掉败缘故六、绩效治理的义务承担第五讲案例介绍与分享某企事迹效治理体系设计明白公司的计策目标年度计策目标收罗表分担部分：填写日期：年月日编号计策目标计策重点表述12345备注：

1.本表的填写工资公司高层引导，请在收到此表规准时刻内完成；

2.本表的计策目标应相符公司实际并切实可行；3.计策目标应当限制在计策时限的范畴内，不是日复一日的战术；

4.计策目标应与组织任务、愿景与价值不雅保持一致；5.计策目标操纵在3~5个2、确信重点工作财务财务客户内部运营进修成长重点工作F1F2F3¡­¡­I1I2I3¡­¡­L1L2L3¡­¡­C1C2C3¡­¡­部分任务职责及流程第一部分部分任务与职责部分名称部分负责人主管引导部分任务部分职责第二部分关键流程流程编号流程名称流程关键点可能产生的考察指标12345第三部分部分工作重点2009年部分工作重点可能产生的考察指标1234564、岗亭职责及岗亭说明书岗亭说明书全然材料岗亭名称所属部分直截了当上级直截了当部属岗亭编制其他信息岗亭工作目标岗亭职责与工作义务职责一职责描述：具体工作1.2.3.职责二职责描述：具体工作1.2.3.职责三职责描述：具体工作1.2.3.岗亭重要权限1.2.3.工作协作关系沟通部分/岗亭沟通内容/成果公司内部外部任职前提学历外语专业体会常识技能其他其他应用对象/设备小我专用部分共用公司共用办公情形工作时刻特点审核赞成任职者直截了当上级人力资本部审批时刻5、指标要素设计年度部分目标义务书指标名称指标定义运算公式目标值极性考察周期义务

部分统计

部分信息来源岗亭/人员备注年度职员岗亭目标义务书部分：岗亭：填写时刻：目标序号指标名称指标来源目标值定义目标运算公式指标所属层面权重（％）检查频率统计人12345备注直截了当主管看法：职员确认签字：治理人员季度KPI协定及评估表说明：1.本表有用于：；2.本表在每个季度初设置岗亭关键绩效指标，每月月底对月考察指标的完成情形进行统计，在每个季度末进行综合评估。姓名：部分：岗亭：的序号季度KPI指标目标值定义运算公式权重

(岗亭内总计100%)信息供给者统计人检查频率指标月完成情形

（完成填"T"；未完成填"F"）自评上级评第1月第2月第3月12345等级评定：A（100-120分，超出期望）；B（85-100分，完成期望）；C（60-85，部分完成）；D（60以下，未完成）

▲注：1.检查频率是指“月度”照样“季度”；

2.月考察指标完成情形（即"T"或"F"，由直截了当主管依照指标统计人的统计成果来填写）；

3.职员若承担多个岗亭的，则需确信各岗亭的权重，所有岗亭权重之和为100％，岗亭内所有指标权重之和为100％。6、绩效考察指导年月绩效指导面谈记录表指导对象地点部分地点岗亭指导员姓名职位填表时刻指导面谈中涉及的问题：1.2.3.指导面谈杀青的共鸣：1.2.3.指导面谈尚未解决的问题：1.2.3.指导对象签字：日期：指导员签字：日期：上级主管审核签字：日期：7、经营绩效分析申报第一部分——公司计策目标回想第二部分——组织绩效成果指标：本月考察个成果指标（其余个指标季度考察），个中未完成成果指标有个，完成率为。编号指标名称指标值实际值指标义务人过程指标：本月考察个过程指标，个中未完成过程指标有个，完成率为。编号指标名称指标值实际值义务部分第三部分——结论讲师简介王小刚师长教师昆山诚伟资讯治理首席参谋师，华夏远见人力资本研究中间特邀参谋。南京大年夜学工商治理硕士，组织及人力资本专家，具有十六年大年夜型企业和集团公司实战体会。注册国际人力资本师认证培训讲师。姑苏科技学院HR讲师团首席讲师，《培训》杂志特约撰稿人。研究偏向：企业计策、组织构造、计策性人力资本治理、流程再造。课程特点：服从成人进修的特点，以交换和分享的方法使学员摆脱了“听课”的状况，进入“畅所欲言”的轻松氛围中进修。“求真务实，少讲理论，多给方法和对象，用案例分析问题”，重视理论接洽实践。治理咨询从业体会三年，培训客户跨过五十家，包含不限于：美国超微半导体、美国旭电科技、美国辉瑞制