【企业多元化经营发展战略探析4900字（论文）】

企业多元化经营发展战略分析摘要:本文从多元化经营战略的含义与分类基础开始，指出企业多元化经营战略的含义，接着分析了多元化经营战略在存在的“陷阱”，并以一些小的案例指出企业多元化经营战略的现状，指出企业多元化经营发展过程中存在的问题，针对存在的问题提出相应的解决对策。关键词:多元化；经营；发展战略目录TOC\o"1-3"\h\u20800一、多元化经营发展战略概述 12770（一）多元化经营战略的含义 115066（二）企业多元化经营的概念 17867（三）多元化经营在企业战略体系中的地位 214490二、企业多元化发展战略的“陷阱” 230243（一）资源配置过于分散 218694（二）产业选择误导 226393（三）人才难以支撑 323840（四）成本费用过大 33321（五）时机选择难以把握 332662三、我国企业多元化经营状况及对策 414709（一）我国企业多元化经营现状 420003（二）我国企业多元化经营状况问题 489371.片面追求利润 479602.盲目选择多元化经营 425146（三）我国企业多元化经营对策 5154111.并非所有的企业都适宜多元化经营 594322.应进行相关多元化产业选择 595163.正确处理专业化发展战略与多元化发展战略的关系 5234454.应考虑多元化对管理思想的要求与原来是否一致 58093参考文献 7一、多元化经营发展战略概述（一）多元化经营战略的含义企业多元化战略是企业战略结构中产品发展战略的重要内容，它是与企业区域发展战略相对应的、企业成长的重要方式之一。其基本特征是企业在权衡企业能力、企业风险和企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最优组合。它表现为企业在产品发展的选择中，是实施专业化经营，在单一产品线或业务领域纵深发展，还是实施多元化经营，在多个产品线或多种业务领域同时发展:是以一种产品线或业务领域经营为主，其他产品和产业为辅发展，还是多种产品线或多种业务领域并重发展；是在相关的业务领域发展，还是在完全不相关的业务领域发展。因此，它是企业产品经营和资本经营的综合体现，是企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。但是，作为企业经营战略，多元化经营受到企业战略宗旨的影响，一些企业的战略宗旨主要注重产品经营，另一些企业的战略宗旨主要关注资本经营。不同企业的战略宗旨不同，同一个企业的战略宗旨有时也会随企业的发展而发生变化。关注不同的经营出发点对于企业多元化经营的影响，有利于我们深刻理解多元化概念。（二）企业多元化经营的概念企业多元化经营(Diversification)又可以称作为多样化经营或多角化经营，即企业生产的产品种类的多样化。1、企业多元化经营在本质上是企业经营活动中异质性的增加。2、多元化经营可涵盖以下三种类型:产品多元化、行业多元化、市场多元化或国际化。企业多元化经营具有诸多不统一定义的根源在于衡量异质性的标准各异。由于行业本身就是以某种生产经营特征作为划分的依据，所以作者认为针对企业多元化经营的衡量标准，采用行业区分的方式更为合适，将企业跨行业经营的行为界定为“多元化”。3、垂直一体化是否属于多元化应当视其归属的行业而定。对于供、产、销纵向一体化的企业，如果企业在行业分类、经营模式等方面相差甚远，则被视为多元化经营。4、由于企业多元化经营属于一种扩张型公司战略，所以在本文的研究范围内，不再严格区分“多元化经营”、“多元化战略”等术语，将其等同于同一概念。（三）多元化经营在企业战略体系中的地位通常可以将企业战略分成三个层次:公司战略、业务战略(竞争战略)、职能战略。1、公司战略(CorporateStrategy)主要包括行业领域战略、地域战略、管理战略三个方面的内容，它确定了企业经营的方向，如行业范围、地理空间、总体管理方针、组织模式等战略性的问题，表现为企业的使命、宗旨、目标和愿景。2、业务战略(BusinessStrategy)亦称为竞争战略(CompetitiveStrategy）通常指企业的战略业务单元(近似于事业部)战略(StrategicBusinessUnitStrategy)。根据迈克尔·波特(1985)的观点，竞争战略通常可以分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略，它确定企业采取何种竞争手段以实现可持续的竞争优势。3、职能战略(FunctionalStrategy)用来确定在战略实施过程中，企业各个职能部门应该发挥的作用，例如:技术研发、生产制造、市场营销、人力资源、财务融资等战略。这三个层次的战略表现为层层递进的关系，在公司战略框架确定的前提下，才能决定竞争战略；为战略目标的实施与分解，竞争战略又必须进一步细分成各个职能战略。多元化战略显然属于公司战略中的行业领域战略，决定了企业所经营行业范围的选择，在整个企业战略管理体系中具有重要的地位与作用。二、企业多元化发展战略的问题（一）资源配置过于分散任何一个企业，哪怕是巨型企业，其拥有的资源总是有限的，多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于多个发展的产业领域，从而使每个意欲发展的领域都难以得到充足资源的支持，有时甚至无法维持该企业在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求，结果是在与主业经营的对手竞争中丧失优势。从这个意义上说，若企业资源没有得到优化配置，多元化战略不仅不能有效地规避风险，而且很可能会增大企业的风险。（二）产业选择误导采用多元化发展战略的企业，往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑，且自信地认为可以在陌生领域取得经营的成功。预期的投资收益率是产业选择的一个因素，但不是唯一的因素，选择产业关键要看产业木身的前景即产业的吸引力，以及本企业能否在这一领域中形成自己的核心竞争优势。自信固然重要，但更重要的是要对企业的实力有客观的评价。任何一个产业在经济发展不同阶段，在不同的地区，其生存条件都会有不同的要求。在农业社会向工业社会转变过程中，随着市场经济的发育成长和经济货币化程度的加深，国内市场可能在一段时期中出现严重供不应求的现象，由于存在大量的“处女地”，企业投资于多个产业部门，生产多种产品，可能获得较高的收益。但是，随着市场机制的逐渐形成，产业和市场的“空白点”已基本被填补，多元化经营和多元化投资的风险将逐渐增大。（三）人才难以支撑企业在进行多元化经营时，必须拥有多元化领域内相应的经营管理和技术等方面专业人才，以此作为支撑，才能成功。虽然从理论上说，社会上存在多元化发展所需要的人才，问题是社会上有的人才不等于企业的人才，企业要引进人才，特别是引进新领域中的短缺人才，其成本是较高的。（四）成本费用过大企业由一元化经营转向多元化经营，涉及到众多陌生的产业领域，必将使企业的多元化经营成本上升。具体表现在:首先，多元化发展的学习费用较高，即企业从一个熟悉的经营领域到另一个陌生的领域经营发展，从新成立一个企业到企业进人新市场产出效益，有一个学习的过程，为此，必须付出一定的费用。其次，机构膨胀加大了管理成本。再次，教育顾客费用高。多元化发展使顾客认识企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产出品时，需要消费者认知，要在新领域中改变消费者原来的认知态度，使新市场的顾客从认可到购买要花费教育顾客的费用较高。（五）时机选择难以把握企业从单一领域进人多元领域需要把握好时机，只有当企业在自己原有的领域中形成了很强的竞争优势，建立了非常稳固的地位，并有剩余资源寻求更大投资收益时，才应予以考虑。然而在现实中，许多企业往往在现有产业尚有充分发展潜力，市场尚待进一步开拓，自己并没有形成良好的核心专长时，便为其他领域所吸引，于是抽出资金投人新产业，结果势必削弱原产业的发展势头。此时的多元化发展可能是企业在新的产业未能发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢了先，结果是得不偿失。三、我国企业多元化经营状况及对策（一）我国企业多元化经营现状中国上市企业较为普遍地采取多元化经营的战略，多元化经营的企业数量约占全部样本企业数量的54.7%，且绝大多数采用非相关多元化经营，约占多元化企业样本数量的84%；相关多元化企业仅占样本企业数量的16%。中国上市公司多元化经营所从事的行业数量绝大多数分布在一个行业之内，均值为2.49个行业，说明大多数中国公司并没有成为美国式的“联合企业”或日本式的“综合商社”。目前，中国企业多元化经营方兴未艾，如太阳神集团，内部组建了10多个项目公司，涉足的领域包括汽车、化妆品、石油、边贸等。海尔集团在开发白色家电空调、洗衣机、热水器的同时，涉足黑色家电，包括照相机、电视机、VCD机等，目前又涉足手机、橱具等米色家电。春兰集团如今已发展成为集家电、自动车、电子信息、贸易、海外投资等于一体的跨行业、跨地区、跨国的大型企业集团。TCL集团则涉足录像机、音响、寻呼机、VCD、电话等领域。春兰空调1996年销售量突破150万台，国内市场占有率达到30%以上，成为国内空调制造业的“龙头”。近几年，春兰集团选择多元化经营战略，向其它家电产品门类扩展，并已形成年产摩托车、无氟冰箱和滚桶洗衣机各100万台的生产能力。（二）我国企业多元化经营状况问题1.片面追求利润目前，我国许多企业包括大型企业集团在实行多元化发展战略时往往较少从产业的角度去把握，而更多的是片面追求当前利润率，所以投资决策短期行为倾向严重，往往造成企业资源分散，形不成核心能力，甚至有些企业因盲目进行多元化经营而导致全军覆没，巨人集团在多元化经营方面的失败即是一例。2.盲目选择多元化经营还有的企业实行多元化经营是为谋求企业持续、稳定发展的能力，因为没有一种产品或一个产业会永葆青春，企业实行多元化经营可为企业不断培植新的经济增长点，使企业的原有产品处于生命周期的衰退期前有新的特色产品可替代，这种情况下企业选择进入的产业更着重的是未来的增长潜力与前景，而不是当前的利润率，新兴产业与符合国家产业政策导向的产业则成为这类企业的首选进入产业。（三）我国企业多元化经营对策1.并非所有的企业都适宜多元化经营并非所有的企业都适宜多元化经营。实施多元化经营的企业必须拥有充足的资源和实力，并在一个领域中已占有牢不可破的地位，足够支撑企业在发展新领域成为利润增长点时所不断需要的资源。当一个企业不具备这些资源条件时，其他领域预期收益再好也只能让别人做，一定不要凭主管部门的意志勉强为之，否则后果不堪设想，对此企业界应有清醒的认识。2.应进行相关多元化产业选择较高的产业关联性能产生所谓"1+1>2"的协同效应，实现范围经济。在诸多可与核心行业实行协同发展方向上，决策者应考虑向那些能够实现资源和技术的最有效利用、效益最大化且最有发展前途的方向多元化，从而增强企业的总体竞争优势。3.正确处理专业化发展战略与多元化发展战略的关系专业化发展战略是核心事业规模化战略，这一战略要求企业对其事业结构进行合理调整或重组，摒弃那些从长期战略角度看处于外围或辅助地位的事业，不断增强核心事业的优势，以确定合理的产业组织规模，实现规模经济最大化。当然，实行专业化经营并不简单地排斥多元化经营，相反，多元化经营也是中国企业应予重视的主要战略，只是多元化经营必须建立在核心事业规模化的基础上。核心事业规模化战略要优先于多元化战略，并且企业多元化经营的范围应限定在与核心事业相关的领域，即波特所说的较宽泛的相关产品系列，以分散成本获取企业内部范围经济。如果说核心事业规模化是企业生存的基础，那么在此之上的相关多元化则是企业进一步发展的起点。4.应考虑多元化对管理思想的要求与原来是否一致如能实行管理思想的直接移植，就要有效地利用原有的管理思想；如若不能，则要采取措施确保多元化后企业能有一个适用的管理机制。实行多元化经营，管理思想和组织结构的跟进是至关重要的。结语总之，企业的多元化经营战略要取得成功，主要取决于主导产业是否立足已稳；所选择进人的产业是否合适；进人时机是否恰当；企业的技术能力和管理能力是否能够适合多元化后的复杂性等因素。多元化发展战略是一把双刃剑，如果运用不当，其负面性也是非常明显的。我国企业普遍规模不大，所以实行多元化发展战略就更应谨慎。

参考文献[1]惶立，公司治理、多元化与企业绩效[M]，上海:复旦大学出版社，2014.[2]陈信