企业的目的是创造顾客

企业的目的是创造顾客--------------------------------------------------------------------------------企业是什么？（2）德鲁克对企业的专门见解是，要想明白什么是一个企业，必须从明白得企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，企业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。企业的目的只有一个适当的定义：制造顾客。是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财宝，物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要。顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴盛。由于企业的目的是制造顾客，任何企业都有两项职能，也仅有这两项差不多职能：营销和创新。营销和创新产生出经济成果，其余的一切差不多上“成本”。营销是企业独一无二的职能。企业不同于任何其他组织之处在于企业经营产品和提供服务。任何一个通过经营商品和提供服务来表达自己职能的组织差不多上企业。这确实是德鲁克给企业所做的定义。1900年以来，美国的经济革命在专门大程度上是一场销售革命。20世纪初，美国企业界人士对待营销的典型态度依旧：“销售部门销售工厂生产的任何产品。”今天，人们日益认识到“市场需要什么，我们就生产什么。”这标志着以产品为导向的时代的终止，以市场为导向的时代的开始。只有营销一项还不能构成一个企业。在静态经济中，不存在所谓的“企业”，更不存在所谓的“企业家”。静态社会中的“中间商”只是一个收取佣金的“经纪人”或不制造任何价值的投机者。企业只存在于一个进展的经济之中。企业是经济社会成长、进展和变革的一种专门器官。因此，企业的第二项职能确实是创新，即提供更好更多的产品和服务。需要强调的是，创新不同于发明。创新是一种经济上的术语，而非技术术语。非技术性的创新——社会创新或经济创新——与技术创新至少是同样重要的。蒸汽机的发明因此专门重要，但对现代经济的兴起起同等重要作用的有两项非技术的创新：通过银行信贷动员起购买力；把概率数学应用于经济活动的实际风险，即保险业。“有限责任”概念的创新及随之进展起来的公众拥有的有限责任公司也有同样的重要性。“分期付款购买”概念的创新则大大提高了人们的购买力。大多数成功的创新都专门平凡，它们只只是利用了变化而已。例如，不久前，我在电视节目中偶然看到一条有味的报道：生产伏特加酒的俄罗斯厂商，对酒瓶盖做了一项创新，在酒瓶盖里安装了一块小芯片。当消费者打开酒瓶时，会听到一曲悦耳的劝酒歌，为饮酒者助兴。这种创新只是利用了简单的变化而已，即：将音乐贺卡的概念移植到酒瓶的包装上。然而，这种简单的变化却促进了销售，满足了客户的需求，给厂家带来了可观的收益。德鲁克在《治理：任务、责任、实践》中提出了企业经营的八大目标，即：营销、创新、人力资源、财务、实物资源、生产力、社会责任、利润。企业经营成功与否应从以上八个方面来衡量。无独有偶，美国《财宝》杂志开设了“美国最受敬慕的公司”的评选活动。测验内容包括：公司的改革创新情形、治理质量、职员素养、产品/服务质量、长期投资价值、财务状况、社会责任感以及公司资产运用等方面。每一个评分因素的最高分为10分，各项的平均分是排序的依据。由此可见，企业的绩效应该是各种目标的平稳。衡量企业绩效应采纳“平稳计分卡”①。事实证明，不论新经济依旧传统经济，不论是劳动密集型的服务业，依旧高科技产业，企业必须回答的问题是：是否能为客户提供令他们中意的产品或服务？这是验证企业能否存在的试金石。同理，作为一个经理人，一个企业家，应铭记企业存在于社会的目的是为客户提供产品或服务，而不是追求利润的最大化。只有如此，企业才能在变化无常的社会中，顶住各种压力和诱惑，在正确的轨道上前进。（全文完）①“平稳计分卡”的发明人是美国哈佛大学商学院的教授罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplon）和美国复兴全球战略集团总裁大卫·诺顿（DavidP.Norton）。他们对在绩效方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究，发明了“平稳计分卡”。这种新的绩效评测体系使高级经理们从四个角度快速全面地考察企业，并为四个差不多问题提供答案：1.顾客如何看我们？（顾客角度）2.我们必须擅长什么？（内部角度）3.我们能否连续提高并制造价值？（创新和学习角度）4.我们如何样满足股东？（财务角度）任何一个通过经营商品和提供服务来表达自己职能的组织差不多上企业。这确实是德鲁克给企业所做的定义。企业的目的只有一个适当的定义：制造顾客。企业的目的是“制造顾客”2\o"默认分类"默认分类2009-07-0613:39:27阅读20评论0

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订阅企业的目的是“制造顾客”2009年06月29日11:01:38凤归来企业的目的是“制造顾客”文：彼得*德鲁克假如我们想明白企业是什么，我们必须第一了解企业的目的，而企业的目的必定存在于企业之外。事实上，由于企业是社会的一个器官，因此企业的目的必定存在于社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义，那确实是“制造顾客”。

市场不是由上帝、大自然或经济力量所制造，而是由企业家所制造。顾客也许在得到企业家提供的产品之前，就差不多察觉到自己的需求。就像大饥饿中对食物的渴求一样，未被满足的需求或许会贯穿顾客的一生，存在于他清醒的每一时刻。然而，在企业家采取行动把这种不满足变成有效需求之后，顾客才确实存在，市场也才确实产生，之前的需求都只是理论上的需求。又或者，顾客可能全然没有察觉到自己的需求。还有一种可能，在企业家采取行动，通过广告、推销或发明新东西来制造需求之前，需求全然不存在。总之，在每一种情形下差不多上企业的行动制造了顾客。

顾客决定了企业是什么。只有当顾客情愿付钱购买商品或服务时，经济资源才能转变为财宝，产品才能转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不重要，关于企业的前途和成功专门不那么重要。而顾客认为他购买的是什么，他心中的“价值”何在，却具有决定性阻碍。顾客的看法决定了这家企业是什么样的企业，它生产的产品是什么，以及它会可不能成功。

顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能制造就业。社会将能制造财宝的资源托付给企业，也正是为了供给顾客所需。

经营之道彼得?德鲁克（PeterF.Drucker）大公司治理者，越来越多地要面对一个重要挑战——“做什么”。因为，组织赖以建立和经营的设想差不多与现实情形不再吻合。而正是这些设想塑造着组织的一切行为，支配着组织做什么和不做什么，界定着组织认为有意义并为之奋斗的结果。这些设想涉及到市场，涉及到对客户和竞争对手以及他们的价值观和行为的认识，涉及到技术及其动态，涉及到公司的优势和劣势。这些设想涉及到公司何以赚钱。它们确实是我所说的“经营之道”（theoryofthebusiness）。

每个组织，不管是否从事商业经营，必得有一个经营原理。经营原理分为3个部分。第一是关于组织所处环境的设想，包括社会及社会结构、市场、客户以及技术；其次是关于组织特定使命的设想；第三是关于完成组织的使命所必需的核心竞争力的设想。

关于环境的设想决定了一个组织的赚钱方式。关于使命的设想决定了组织期望为之奋斗的有意义的结果。关于核心竞争力的设想，决定了组织为了保持领导地位而必须精擅的本领。

一套行之有效的经营原理应该符合4个要求:1．关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实。2．关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合。3．经营原理必须为组织中的所有成员所明白得。4．经营原理必须得到不断的检验。

长期存续的经营原理几乎不存在。当一套经营原理初显衰象时，我们就应开始重新询问：关于环境、关于使命、关于核心竞争力，什么样的设想最能客观准确地反映当前的现实？

我们需要采取预防措施，必须在组织中建立一个监督和检验自身经营原理的机制；我们需要尽早做出诊断；我们还需要对陷于僵滞的原理进行再摸索，并采取有效的行动来改变政策和做法，只有如此，方能使组织行为符合所处环境的新现实、符合组织使命的新含义，并符合有待培养和获得的新核心竞争力。

预防措施只有两种。第一种措施是丢弃，即有系统有意识地将原有设想丢弃。第二种是研究业务之外的动向，专门是研究非客户群体（noncustomers）。

要尽早诊断问题，治理人员必须留心一些征兆。组织达到预定目标之时，往往也是其经营之道过时之日。快速增长是组织经营之道濒临险情的一个确凿的征兆，还有两个更为明显的征兆。其一是意外的成功——不管是自己的依旧竞争对手的；其二是意外的失败，同样，也不管是自己的依旧竞争对手的。

创建、保持和复原一套经营原理，需要的不是天才，是勤奋；不是聪慧，是意识。圣贤一样的CEO相信，一旦达到目标或显现快速增长，就必须对经营的原理进行认确实再摸索。他们并不把意料之外的失败只是当成一次意外，也不把这种失败只是当成某位下属不能胜任工作的结果，而是把它视为“系统失灵”的先兆。同时，他们从不为意料之外的成功自豪，而是把它视为对自己原有设想的挑战。

他们还相信，经营原理的老化确实是一种威逼到生命的病变。他们了解并相信外科大夫那颠扑不破的原则，这也是关于有效决策的最古老的训诫：病变可不能因牵延时日而自愈，惟有明决快断，方能防患于未然。

利润最大化不再是经营原则彼得?德鲁克我们不能单单从利润的角度来定义或说明企业。当问到企业是什么时，一般商人的答案通常是：“一个制造利润的组织。”经济学家的答案也如出一辙。然而，那个答案不仅是错误的，而且是答非所问。

同样，今天有关企业经营行为的经济理论——“利润最大化”理论，事实上只是换个更复杂的说法来说明“低价买进，高价卖出”的传统模式罢了。这一理论或许能够充分说明西尔斯公司的创始人理查德?西尔斯的经营方式，但我之因此说它完全错误，是因为该理论不足以说明西尔斯公司或其他企业的运营方式，也无法说明治理层应当如何经营企业。

请看一位经济学家对利润最大化理论的阐述：经济理论的差不多假设是每一家企业的差不多目标差不多上追求最大利润。然而近年来理论家谈到“利润最大化”时，普遍从长期的角度来看其含义。实际上，那个概念差不多变得十分笼统而模糊，几乎涵盖了人们所追求的大部分的人一辈子目标。这一趋势反映了理论家对企业的新认识：专门多企业，专门是大型企业，不再依照边际成本和收入来运算利润，利润最大化不再是其经营原则。

因此，这并不表示利润和赢利能力不重要，但赢利不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能说明所有的企业活动与决策，而是检验企业效能的指标。即使担任公司董事的是天使，对赚钱毫无爱好，他们依旧必须关怀企业的赢利能力。同样，苏联官员在治理国营企业时，也不能忽视获利问题。因此，企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以对冲经济活动中的风险，从而幸免亏损。

大伙儿往往误以为所谓的“利润动机”（profitmotive）能够说明商人的行为，或指引其进行商业活动。事实上，利润动机以及衍生而来的“利润最大化”理论，与企业的功能、企业的目的，以及企业的治理工作都毫无关系。更糟的是，那个观念还带来危害。我们的社会之因此会误解利润的本质，关于利润怀有根深蒂固的敌意，视之为工业社会最危险的疾病，要紧缘故也正是在此。那个观念也要为美国和西欧最严峻的公共政策错误负专门大责任——由于政府对企业的本质、功能和目的缺乏了解，从而导致错误决策。让我们停止讨论“制造顾客”来源：点击数：411更新时刻：2006-8-28复制链接【编者按】

“21世纪的治理挑战”是什么含义！看了孙先生的观点深有感焉，许多所谓经典治理学中人们司空见惯的“常理”在新的形势下事实上专门经不住推敲。

孙先生对治理思想和理论一直情有独钟并不遗余力地求索、探讨，在此前已著有《永不消逝的社会责任》和《中国人的治理逻辑》，前者是对企业奉献的重新解析，后者是对中国传统治理思想的系统性研究，而《企业的奉献：制造生活方式》的书稿能够看作是叩响现代治理学之门的一部力作。

也许你会对孙先生关于“传统商业时代是制造利润，工业企业时代是制造顾客，以后信息与知识时代是制造生活方式”这一标新立异的说法尚持保留意见，但孙先生关于“以后生活方式不仅决定着顾客的命运，也在同时决定着企业的命运”的论断着实让我们耳目一新，正如自序中所讲，本书正是基于如此一些差不多认识，来重新描述一系列治理问题：如何样重新定义企业的产品？如何样明白得企业的商业模式？如何样重新定义企业之间的竞争与合作？等等问题，尽管这其中的一些分析或说明，可能存在着某些认识不足的成分，然而，重新解读这些问题本身就意味着价值，因为它会开启以后信息与知识时代的治理大门。

我在这本书中所做的工作之一，确实是将企业与顾客之间进行拆分——而且企业与顾客之间，分离得越完全越好——最好是永久不要谈论“制造顾客”或是“顾客在哪里”。这听起来看起来有些荒唐：一个不谈论顾客的企业，那还能叫做企业吗？早在半个世纪前（也确实是德鲁克首次将企业与利润进行拆分的时代），一个几乎相同的问题是：假如一个企业不谈论利润，那还能叫做企业吗？因此，今天我们差不多明白，所谓的利润最大化的企业目的，只只是是来自早期经济学的一个理性假设，事实上，企业与利润之间的逻辑关系，就如同大夫的职责是医治病人而不是赚钱一样，利润只是企业制造顾客的必定结果。

只有拥有忠诚而长久的顾客，企业才会拥有稳固而连续的利润。制造顾客与制造利润，并不是一回事：制造顾客必定带来制造利润，而制造利润却并不意味着就一定制造了顾客。事实上，直到今天，中国的一些企业仍旧搞不明白：什么缘故猎取利润不是企业的目的？这其中一个重要的缘故，确实是没有搞明白一个差不多的治理事实：支撑企业组织基业长青的因素，是顾客、而不是利润。

因此，本书将企业与顾客进行拆分，事实上一点都不荒唐——就如同企业与利润的分离，从来不意味着利润不重要一样——正是因为顾客关于企业生命来说，实在是太重要了，因此，我们才需要将企业与顾客进行分离，因为所谓的企业（能够）制造顾客，事实上是一个假象，或者说，顾客的世界，事实上是一个独立的运行系统。从那个意义来说，将企业和顾客进行拆分的价值就在于：重新认识企业外部一个真实的“顾客的世界”，以及重新说明企业在社会中存在的价值和奉献。

“顾客的世界”原本自成系统

是否存在着一个独立运行的“顾客的世界”？在过去，一样来说，当企业的产品或服务受到顾客的推崇欢迎时，我们就会顺理成章地认为：企业通过产品制造了顾客。

然而，它并不真实。

一个有味的治理事件是，海尔公司的CEO张瑞敏先生在欧洲入户调查时，请主人将欧洲某品牌电水壶同海尔产品做个比较，女主人却指着这款名牌电水壶说：张先生，这是一件工艺品！明显，这是一个令人大跌眼镜的回答。它所隐含的意义是：存在着两种意义上的产品定义，不管企业如何自吹自恋地定义产品，顾客总是会以自己的生活方式来重新定义它，同时最终总是以顾客自己的产品定义为标准，来决定是否购买或消费某个产品。至少，它意味着企业定义产品并由此确定目标顾客的失效。

因此，仅就企业和顾客面对同一个产品时却给出了截然相反的产品定义，并不足以说明“顾客的世界”确实是“企业的世界”之外的单独的世界。另一个有味的治理事件是，当一家时装企业经理询问一个白领女士：为何不喜爱这款今年流行的时装产品？这位女士的回答同样令人大跌眼镜：对不起，它无法匹配我的鞋子和首饰！明显，这位经理从未意识到：时装企业的产品是否畅销，难道会受制于制鞋企业和首饰公司，至少，它意味着所谓的企业制造或满足顾客，差不多不再是一个企业个体所能单独完成的任务。换言之，从企业的角度来看，产品和顾客只是简单的一对一的关系，然而，从顾客的角度来看，它所对应的是一切企业的产品，因为顾客本身确实是一个生活系统。

明显，顾客自身是一个独立的生活系统的发觉，差不多足以颠覆过去企业个体（能够单独）满足顾客的狭隘看法，然而，它仍旧没有深刻揭示出“顾客的世界”确实是一个独立运行的生活方式的世界。实际上，真正揭示顾客的世界是独立运行的真相，是来自一些司空见惯的一般生活现象。“逛街”听起来够无聊的了吧？然而，逛街作为一种流行生活方式，却将零散的顾客汇聚成了一股不可忽视的消费人流，确切地说，是逛街制造了消费，而不是消费制造了逛街。它意味着如此一个事实：原本毫无意义的闲散的逛街，开始具有了商业价值，更准确地说，是社会的各种生活方式，开始具有了潜在的商业价值。

直到这时，我们才发觉：所谓的顾客，并不是一个人群，而是一股人流——它是一个独立的生活方式的系统，随着生活方式的改变而发生流淌性的变化。在过去，当一个企业的产品或服务受到顾客的欢迎时，我们常常赞扬企业制造了顾客，但实际上，只只是是企业产品所代表的生活方式，同顾客所持有的某种生活方式发生了不谋而合罢了。事实上，每一个企业的产品或服务，都不仅仅是纯粹意义上的产品或服务，而是代表着或隐含着某种生活方式，几乎找不出例外。只有当企业和顾客在同一时刻、同一地点，踏入了同一条生活方式的河流中，企业的产品才会真正的畅销起来。

制造生活方式成为企业新使命

因此，我们得出的结论是：以后的商业价值和商业机会，并不是发生在顾客的身上，而是存在于各种生活方式中。它意味着以后的企业拥有了一个共同的使命：制造、改变或参与一种生活方式。

明显，我们差不多熟悉了传统商业时代的“制造利润”，也专门熟悉典型工业企业时代的“制造顾客”，然而，却一点都不熟悉以后信息与知识时代的“制造生活方式”。事实上，制造利润、制造顾客和制造生活方式，所代表的是三个不同社会时代背景下的治理认知，至少，前二者差不多形成了相对完整和独立的治理体系，然而，关于企业如何制造生活方式，却显得茫然不知而一头雾水，这就第一需要我们将顾客的世界，看作是不依靠于企业存在的一个独立运行的世界，同时重新认识和说明它独立运行的隐秘。

第一，顾客的消费要求，不是需求性的、而是方向性的。确实，过去的企业治理一直埋头于分析顾客需求，但事实上，当一个顾客决定买或不买某个产品时，起决定作用的并不是产品的好与坏、而是生活方式在其中发挥着作用，它不是需求性的，而是方向性的；是以后生活方式的方向，指明了顾客茫然的需求方向，或者说，只有分析以后生活方式的走向，才会明白以后的顾客需求什么。因此，当一个顾客抛弃了某个企业产品时，企业不必忙着检讨自己的缺陷与不足，因为并不是顾客抛弃了产品，而是产品被生活方式所剔除。事实上，当一种生活方式取代了另一种生活方式时，它所剔除的不仅仅是某一个企业或产品，甚至会颠覆一个行业或整个产业，大量传统产品和传统产业的消逝，无不是被新的生活方式掀翻在地。

其次，顾客的消费数量，不是阶层性的、而是流量性的。过去企业在“制造顾客”的指引下，一直荒谬地以年龄、性别、地域等等方法划分消费阶层群体，但事实上，从来就没有如此的说法：玩具是儿童阶层产品，时装是年轻阶层产品——只要玩具能够带来欢乐的生活，它就会成为所有顾客的产品；只要时装产品能够展现个性化的生活方式，时装就会不分男女老幼地受到欢迎。明显，重要的并不是有形的玩具，而是玩具所带来的欢乐生活，它不是阶层性的，而是流量性的；是生活方式本身的流行性和阻碍力，决定了企业产品的顾客数量的多少。一样来说，企业产品所代表的生活方式越是流行，席卷进来的顾客数量就越多；企业产品所代表的生活方式的阻碍力越大，顾客停留在此的时刻也就越长。

第三，顾客的消费能力，不是经济性的，而是生活性的。顾客的贫富程度决定了顾客的消费能力，这几乎是企业治理史上最大的错误认识了。所谓的经济性决定消费性的说法，最多只是是奢侈品消费时代看法的翻版，事实上，顾客是否情愿消费某个产品或服务，并不取决于顾客的经济富余程度，而是取决于顾客的生活观念、生活态度和生活方式，最通俗的说法是，只要是我喜爱的，花再多的钱我也情愿；假如是我厌恶的，倒贴钱也可不能消费——“喜爱”与“厌恶”，表示着顾客的生活态度，而不是有钱或没钱。当一个农民富裕起来之后，他并可不能依据钱的多少而消费，而是会仍旧保持节俭的消费方式，因为“节俭”是他长期形成的生活方式。因此，是顾客的生活性、而不是经济性，决定了顾客的消费方式。

明显，制造顾客和制造生活方式，会带来截然不同的治理认识，同时会如小树生长一样越走越远。在“制造顾客”所形成的治理体系下，企业经常被迫回答“你的顾客是谁”或者“顾客在哪里”，然而，在“制造生活方式”所形成的治理认知中，我们需要关注的“以后生活方式会走向哪里”或者“你的产品代表着什么生活方式”。因此，本书正是基于如此一些差不多认识，来重新描述一系列治理问题：如何样重新定义企业的产品？如何样明白得企业的商业模式？如何样重新定义企业之间的竞争与合作？等等问题，尽管这其中的一些分析或说明，可能存在着某些认识不足的成分，然而，重新解读这些问题本身就意味着价值，因为它会开启以后信息与知识时代的治理大门，对此，我个人一点都不怀疑。

企业的奉献需要重新定义

假如将企业制造生活方式仅仅明白得为是企业制造顾客的注解、甚至是为企业猎取利润而提供一片新的蓝海，那么，不仅误解了我所说的制造生活方式本意，而且低估了企业关于社会的奉献价值。

治理理论从来都不是教人赚钱的技巧，更不是企业周围出主意的师爷，至少，我本人拒绝为企业赚钱而出谋划策。假如不是如此的话，那么，中国能够说是世界上所谓的治理理论最丰富的国家了，兵法战术、商业技巧、人际关系谋略等等可谓多如牛毛，它能够让传统商人胡雪岩获得“富可敌国”的丰厚利润，然而，却从未催生出一个伟大的基业长青的企业组织。这其中的缘故就在于：治理理论必须揭示企业组织存在于社会中的真相，同时为企业存在于社会提供可靠的实现路径。因此，治理理论的原始性问题之一，确实是：企业组织凭什么在社会中存在？因为企业是存在于社会中的组织，社会可不能承诺只索取而不奉献的组织的存在。

企业应该为社会奉献什么？一种流行的说法是，企业制造利润，确实是对社会最大的奉献。明显，这是一个专门荒唐的说法，因为只有资本家或企业主才需要利润，而社会本身并不需要企业的利润。另外一些好听的说法是，企业关于社会的奉献是“提供就业、制造税收”，但事实上，所谓的“提供就业”的奉献，事实上只是企业组织生产所必须的客观需要，而所谓的“制造税收”的奉献，只是政府执行社会功能的强制性措施而获得的结果，它们都与企业奉献社会毫不贴边，最多，我们也只能说，它是企业运行过程中产生的社会性的副产品。

那么，企业怎么说应该为社会奉献什么？要想回答那个问题，第一要搞明白一个